组织模式与管理模式
在前面我们谈到，创新型组织，需要秉持新的思想：人是最宝贵的资产。
基于这个理念，创新型企业的组织模式和管理模式，也与传统企业，有本质的差异。
- 组织模式：知识型组织
- 管理模式：Y理论导向
在高水平个体的基础上，领导者还需要将人整合起来，在组织层面营造高度创新的能力。
什么是知识型组织
创新型组织的模式，是我们通常所说的知识型组织。
知识型组织，这个名词容易给人误解，认为员工有知识、高学历，就是知识型组织。
然而，知识型组织真正最核心的特征，不是「有知识」，而是「有智慧能够发挥智慧」。员工有智慧，组织有智慧。
需要敲黑板的是，知识型组织这种智慧，是群体智慧。
在很多传统组织中，高层是大脑，一线员工是肢体，被动的按照高层的指令行事，不负责思考。
而知识型组织，智慧分布于整个组织当中，员工的思考能力、经验、知识、主动性和创造力，是组织生产力的基本来源。而且高素质员工形成的群策群力，产生1+1远远大于2的智慧。
知识型组织，更本质的说法应该是「智慧型组织」。
知识型组织的群体智慧，是持续高质量创新的思想源泉。
知识体系：智慧的来源
创新型组织需要高度智慧，那么智慧又来自于哪里呢？
高质量的知识体系，是智慧的来源。
所谓知识体系，是知识与知识之间的相互关系，整体构成的知识网络。
为了便于理解，我们接下来将会用中学数学学习，这个大家熟悉的场景，来说明。
例如下图，是中学数学的知识体系图的局部示例。

在知识体系中，有三类基本元素：
- 知识点（例如「整数」、「分数」、「总分总结构」这样的知识概念）
- 案例（案例是知识点的应用场景，例如数学物理中的各种题目、语文中的各篇阅读材料）
- 相互关系（知识点之间、案例之间、知识点与案例之间的相互关系，例如「整数与分数的关系是什么」）
注意，不仅仅知识点是知识，案例（经验）、相互关系也往往是知识。例如数学的各种典型题目（案例），也是知识体系中重要的部分。
如果一个人，在数学方面知识体系质量低，例如知识点没有掌握，或者缺乏案例（经验），那么他也就谈不上数学智慧。
在任何领域，都是如此，高度智慧来源于高质量知识体系。
知识型组织示意图
关于知识型组织，可以结合如下示意图，来理解一些概念的关系。

知识型组织，因为知识体系而产生智慧。因此知识体系，是组织的核心资产。
而对于知识型组织而言，学习、研究和创新，是基本的活动。这些活动一方面基于现有的知识体系和智慧，一方面又反过来提升了现有知识体系的质量和智慧水平。
学习型组织、创新型组织、知识型组织这些概念，其实是从不同的维度（学习、创新、知识）来阐述这种组织模式。但只有看到它们的相互关系，才能全面理解之。
人为体系服务 vs 体系为人服务
彼得·德鲁克，伟大的管理学家，知识经济时代管理理论的奠基人，在《下一个社会的管理》中说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。对于领导者而言，甚至很少有机会，看到到底高水平的知识型组织，是如何打造的。
不仅仅是没吃过猪肉，还没见过猪跑。
前面比尔盖茨打造微软公司的案例，是一个经典的知识型组织建设案例。比尔盖茨设计的微软体制，是基于为员工提供高质量服务的。
这种服务体系，为员工赋能，从而发挥出了高度的员工生产力，因此组织生产力也就有了基础。
X理论与Y理论
比尔盖茨的这套管理思路，用管理学上的话来说，是基于Y理论的。而要理解Y理论，就要同时理解X理论。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论。
X理论：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
Y理论：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？
事实上，我觉得以人性的复杂，这两种观念都是有事实根据的。但是，基于X理论的管理，往往你只能得到「人力」；而基于Y理论的领导，才能赢得「人心」和发挥「头脑」。
大多数工厂是典型的X理论实施者。流水线的工作环境，把职责分的很细，你在流水线上只管做好自己的事情，而新任务的到来是强制性的，如果你不处理就会开始堆积。多做多得，出了问题罚款。不需要你有什么创造性，你只需要做好规定的事情。
这种管理方式，也存在于绝大多数的企业中。例如基于打卡严格考核上下班、老板给你布置任务，不需要你思考，只要执行（X管理的老板喜欢给员工灌输「没有任何借口」之类的理念）、公司规章了写了一大堆「做错了什么事情要受到什么惩罚」的条文，但是关于「如何激发员工的内在动力」是不受关注的话题。
我毕业后工作在一家软件公司，典型的X管理机制。因为员工迟到比较多，公司HR出了一个规定：以后如果早上员工打卡迟到30分钟，那就等于上午没来上班，扣掉整个上午的工资。
这样是不是员工就积极上班了呢。
恰恰相反，以前我们迟到了一点，还会赶着来。现在反正去了也没有工资，那就干脆不去了吧，大不了扣半天钱，反正公司的工资也就那个水平，饿不死也活不好。
执行了一段时间，部门经理们开始抗议，说以前员工迟到但不误事，现在好了上午有些急事但找不到员工，反而耽误工作。
这个世界上大多数管理者，头脑里面仅仅有X理论。这类人典型的特征就是，员工有问题，来制定一个惩罚制度。然后经常搞出来，结果适得其反。
上次有做HR的学员问我一个问题，「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」
我问她：你觉得该怎么办？
她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」
这就是典型的X理论，用「惩罚」解决问题。你这样做，你觉得员工心里爽吗？
那么到底怎么做更好呢？
我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」
前者是公事公办通知和准备惩罚，后者是关心个人提供帮助支持。
X理论与Y理论对比表
如下是两种管理思维的对比表。
| X理论 | Y理论 |
|---|---|
| 控制型关系 | 成就型关系 |
| 认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的 | 认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任 |
| 对人的负面认知 | 对人的正面认知 |
| 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误 | 激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力 |
| 关系的重点在于管教控制，让人听话 | 关系的重点在于支持服务，彼此成就 |
| 负面激励主导 | 正面激励主导 |
| 底层激励主导（如金钱、安全感） | 高层激励主导（如创造乐趣、自我实现） |
| 外在激励主导 | 内在激励主导 |
| 限权限责限能 | 赋权赋责赋能 |
| 塑造消极被动的人 | 塑造积极主动的人 |
| 人为体系服务 | 体系为人服务 |
不同心态导致的管理体系
理解X理论和Y理论，最核心的一点，在于它们分别是负面心态和正面心态的反映。
X理论，本质上是人的负面心态的投射。认为人是懒惰的、缺乏能力的，这是对人的负面人知。
因为这种负面认知，在激励方式上，也就是以负面激励主导。
所谓负面激励，就是通过激发人的负面情绪来调动人。
这就像以前很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
而负面认知和负面激励，通常就导致负面结果。
例如因为觉得人都要偷懒、缺乏能力，所以各种管教，限权限责限能，这样员工缺乏机会承担责任、锻炼能力，那就更加容易推卸责任，也难以成事。
所以如果领导者觉得员工是偷懒的不行的，最后公司里面往往是一群偷懒的不行的员工。哪怕行的，到公司都变的不行了。哪怕勤快的，到公司都变得偷懒了。
这就形成了负面循环。
反过来，Y理论，是基于正面心态的。认为人是有能力和潜力、主动积极愿意成事也能成事的。
基于这个正面认知，那就要赋权负责赋能给员工，提供支援，帮助员工成事。
而因为领导、企业的正面心态和支持，员工也就有更高的主动性，更好的发挥，以及能力的发展。
于是理想情况下， 就形成了正面循环。
例如比尔盖茨，相信员工是能成事的，打造了一整套赋能体系，来服务员工，这样员工在这种环境中，也就更主动和更容易产生成果。
人是最宝贵的资产
对于创新型组织，必然的要实行Y理论，才能发挥人的热情和头脑。
这就意味着，创新领导者自己，要有正面的心态，要对人有信仰。
大多数领导者，并不是信仰人的能力，而是信仰资源（例如权力、金钱、大客户等）。所以他们更关注资源，而非创新。
而这样关注资源的领导者，本身通常他们心态是趋向负面的。因为他们并不相信自身能力，而是外部资源。于是缺乏安全感、价值感，这样管理上更倾向于控制员工从而确保对资源的掌控，而非成就员工。
比尔盖茨说「人是最宝贵的资产」，而且他真的是这么做的，围绕「发挥人的热情和头脑」，打造了一家经典的知识型组织。这样一个体系，是微软跨越信息时代持续成功的组织能力基础。
没有对人的信仰，就不可能成为顶尖的创新领导者。