外部资源驱动 vs 内在发展驱动
大红利时代终结了。
接下来，企业持续创新的能力，将会是竞争力的关键所在。
然而，大多数企业领导者，都是资源型领导，而非能够推动创新的创新型领导者。
这两者的核心差异在于：
- 资源型领导：外部资源驱动
- 创新型领导：内在发展驱动
资源型领导：外部资源驱动
资源型领导的关注点，聚焦于外部资源。
这里的「外部」，是相对于领导者自身而言。
对于有些领导者，这种「外部」是指企业之外。例如很多商人型老板，他们语言经常有诸如「找商机、拉关系、整合资源」，这些事情占据了他们绝大多数注意力。
最通俗的资源，就是钱。所谓商机，就是能赚钱的机会，也就是可以获取资源的机遇。
而为什么拉关系呢？因为关系那一头，链接着资源，甚至直接掌控资源。比如对方有客户资源，甚至有采购权力，等等。
而对于另外一些领导者，这种「外部」可能指企业之内的。比如在大公司里，很多领导关注的就是「拿资源」。一件事情能不能做，首先要看资源够不够。
而这些领导者，哪怕不做事，本能的也是要抓资源，以及建立能够抓资源的关系。
大公司病的特征之一，就是一堆看着资源下饭的领导者。
如果没资源怎么办呢？那就凉拌了。
我认识一家公司的销售VP，他去年的时候就说，希望找到一个能力很强、系统化搭建过营销体系的市场总监，这样就可以让公司市场营销系统化正规化了。这件事情至关重要。
一年过去了，他还是没找到这个人。
没有「合适的人」这个关键资源怎么办呢？那就搁置了呗。
对于资源型领导，没有资源，那就是办不成事情的。资源匮乏，意味着就亮了红灯，要停车了。
创新型领导：内在发展驱动
对于创新型领导者，资源匮乏往往并不代表红灯，或者哪怕是红灯，他们还是会开。
中国建国后，大庆油田的「铁人」王进喜，讲过一句话：「有条件要上，没有条件创造条件也要上」，这是创新型领导者的思维。
如何创造条件呢？最基本的，从发展自身开始。
Elon Musk，特斯拉和SpaceX的老总，在这方面就是典型的例子。
案例：什么是内在发展驱动
在2002年左右，Elon Musk认为，人类需要成为多星球的物种。而要做到这一点，首先第一个目标，应该是实现移民火星。
他设定了一个「小目标」，将100万人送上火星。
当时，人类将人送上火星的成本，是100亿美元/人。
要是资源型领导者，在这里典型的反应就是「我们哪里有那么多钱啊」，钱的资源匮乏，洗洗回家睡吧。
然而Elon Musk继续思考，觉得要实现移民100万人的目标，需要将运送成本，降低到20万美元/人。
从100亿降低到20万！
到这一步，资源型领导者通常就会想：「不可能，没有人能干这样的事情」。人的资源匮乏，好了，又可以洗洗睡了。
然而Elon Musk真正开始思考这个问题，他疯狂的阅读火箭相关的书籍。
注意了各位，在这里，Elon Musk开始发展自己了，他用学习来升级自己的知识结构，从而确保有能力做出进一步的努力。
要是资源型领导者，通常就会想「哎呀，我找不到懂火箭的人啊，或者没钱让他们替我干活啊，没办法了」。没人没钱，足以让他们止步。
Elon Musk继续往下走，他想要直接购买运载火箭，发现价格大概是6500万美元，觉得太贵了。
嗯，资源型领导者到这里，就会说「市场上没有符合要求的供应商」，供应商资源匮乏，可以画上句号了。我们都调研过市场了，也对得起自己的工作了。
然而对于创新型领导者而言，这条路走不通，那就换条路看看。
Elon Musk他们开始开脑洞，想要从俄罗斯购买旧的洲际导弹，再加以改造。
2002年，Elon Musk和几位同事在莫斯科，拜会俄国官员，希望用每只四百万美金的价格，购买两枚洲际导弹。俄罗斯拒绝了他们的报价，要求每枚导弹八百万。
还是太贵了。
对于资源型领导者而言，如果走到这一步，他们真的是觉得自己做的非常棒了，想了很多办法。
然而对于顶尖的创新型领导者来说，这还不够。
由于价格超出了期望，Elon Musk开始重新思考如何应对。
在返回机场的出租车上，马斯克把自己准备好的电子表格给同事看。这份表格包含了用于建造，组装和发射火箭所需材料费用的详细数字，还有火箭的各种理论性能值，按照他的计算，可以实现比现有市场价格更低的成本发射小型卫星。如果俄国人不愿意砍价，那就自己干。
好啦，如果是资源型领导，哪怕是这个方案放到眼前，基本上他们的思路就会是「这事没人干过风险大啊、市场上没有合适供应商、我们很难拿到投资啊」等等，称赞几句，然后啥都不会发生。
但对于Elon Musk，弄出来不是玩的。
为了革命性的降低成本，高度实现火箭的可回收利用，而不是一次性使用，就成了一个关键的途径。于是特斯拉开始在火箭可回收技术上发力。
这样最终，SpaceX开始自己动手干，发展起可回收火箭技术。并且因为他们的低成本特性，进入了商业火箭发射市场。这大概是过去二十年里，航天业最重要的创新。