创新型领导:秉持质量高标准
资源型领导与创新型领导,在追求上有明显差异:
- 资源型领导:追求资源
- 创新型领导:追求卓越
追求卓越,最基本的体现,就是秉持质量上的高标准。
一个常见的误区是,把所谓「创意」当成「创新」,认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。
然而,顶尖的创新型领导者,他们之所以持续产生创新,是因为秉持质量上的高标准。标准之高,超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标,他们必须创新,并在这个过程中发展内在能力。
也就是说,创新型领导者,他们是用设定高质量标准的方式,主动推动创新的发生。
创新型企业,不是为了创新而创新,而是为了质量而创新。
所以,创新驱动的企业,本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者,是真正追求卓越质量的领导者。
十多年前,最早智能手机出来的时候,用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机,为了安装一个程序,折腾了半天。
我当时还想,作为高智商IT生物,我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户,哪里有这个能力。
但想想也就想想了。
然后乔布斯跨界打击了。他做手机,希望哪怕是小白,不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。
目标质量、过程质量和体系质量
从质量角度,有三个层面的标准:

这三者相辅相成。
高水平的创新型领导者、创新型组织,往往在这三方面,都践行高标准。
通常而言,创新型领导者,往往会在目标质量上设定高标准。而当目标质量足够高的时候,通常现有的过程、体系不能满足要求,那就拉动了过程质量和体系质量的创新。
例如乔布斯,对手机体验的要求是凭直觉就能操作,而非阅读各种教学文档。基于这样的目标,当时智能手机的交互体系,根本就达不到,那就必须要在交互体系质量上创新。
任正非对体系质量的高度重视
1997年底,任正非去美国考察,目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司:休斯电子、朗讯、惠普和IBM。
彼时IBM的领导者,是传奇CEO郭士纳,他在IBM危难之际上任,力挽狂澜,把IBM打造为一家服务导向的企业。
郭士纳强调客户导向,也真是以身作则。他亲自带领高管团队,放弃了圣诞假期,花了一天时间,接待了任正非,干起了大客户销售工作。
任正非被IBM展示的IPD(集成产品开发)研发管理模式打动,决定要让华为也掌握这套体系。
那时华为的研发管理混乱,更多依赖个人英雄和救火。
IBM给华为开出的方案是,向华为派出70名顾问,为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费,就需要几千万美元。
当时华为的年收入,是41亿人民币。
关键是,这种管理变革,咨询费用上的投入,通常只是金钱成本的小部分。而且,往往更大的困难在于,实施中的各种风险、抵触。
任正非用他作为创始人的权威,强力推动了变革。
在变革完成后,华为的研发体系,脱胎换骨。为后来华为攻城略地,打下了体系保证。
而且华为持续进行的,不仅仅是研发管理体系,还有一列体系变革,例如集成供应链管理、财务管理等等。
甚至在2003年左右,任正非认识到自己个人业务决策失误,对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度,建立高管决策团队(EMT,Executive Management Team),采用集体决策代替个人专制(8位高管集体决策),从而提升企业的战略决策质量。
在2011年,华为更近一步,实行轮值CEO制度。
任正非在那个年代,就非常少有的,在过程质量、体系质量上,投入了大量的精力和资源。这些,是华为持续发展走到今天的体系质量保障。
很多人理解的创新,是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新,最终拼的是体系能力,是实力说话。
美国是世界上创新能力最强的国家,正是因为它的体系强大。
目标质量:好10倍原则
创新型领导者,在目标设定上,常常有非常高的标准。
风险投资家Guy Kawasaki,在谈到创业时说:
You don't do things 10% better; you do things 10 times better. (不要做好10%的事情,要做好上10倍的事情)。
好上10%,从市场的角度,往往很难形成优势。从自身成长的角度,往往也就是在现有思维规则下的优化,很难突破性成长。
而好上10倍,从市场的角度,差异就非常明显;从自身成长的角度,以前那一套行不通了,必需要打破规则,从而带动新的思想、新的知识、新的工具,推动人和组织的突破性成长。
Guy Kawasaki是前苹果员工,他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。
设定不可能的目标,然后实现它
当把目标设定的足够高的时候,对很多人而言,单纯的听到目标,就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。
Google员工多恩·道奇曾经讲过一段话,说:
Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果,我们要搞定不可能实现的东西。
这段话讲出了创新型领导者,在「目标设定」上的独特之处,他们设定的目标,是往往超越自身现有能力范围的。
当质量标准远远超出自己能力范围,又去追求实现它的话,那么几乎必然的,要打破自己现有的思维框架(规则限制),去学习、研究和创新。在这个过程中,也就实现了内在的发展。
资源型领导:忽视质量、关注资源
资源型领导,他们关注的重点,不是质量,而是资源。
这一点反应到目标上,他们关心的通常是达成资源目标。至于质量怎样,那不是重点。
例如赚1个亿,这就是资源目标,获取1个亿的钱。
至于到底如何达成这个目标,资源型领导通常就不那么在意了。
例如招一堆电话销售骚扰客户,可能也能搞定一个亿。但这种方式,很难说有多高质量,以及有什么创新和内在发展。
有种类型的领导,是「我不管你怎么做,只管你能否达成目标」,这种通常都是资源型领导。
对于创新型领导,不仅仅是要达成目标,而且做事情的过程质量本身,就至关重要。
前几个月,马云发表了关于996的讲话,引起争议。
第一段中马云说:
关于996,现在这是国内的一个很热门的话题,很多企业都有这个问题。我个人认为,能做996是一种巨大的福气,很多公司、很多人想996都没有机会。如果你年轻的时候不996,你什么时候可以996?你一辈子没有996,你觉得你就很骄傲了?这个世界上,我们每一个人都希望成功,都希望美好生活,都希望被尊重,我请问大家,你不付出超越别人的努力和时间,你怎么能够实现你想要的成功?
996这事情本身,就是关于资源的投入(员工时间)。
问题是,到底工作质量怎么样呢?是不是员工有高质量的思考?如何提升员工工作生产力?
马云貌似从来没发表过这样的关于工作质量的讲话,但996却被发表在阿里的公众号上。
而比尔盖茨,在管理上持续研究、实践的,是如何打造赋能体系,从体系角度提升员工生产力。
对比马云和比尔盖茨,一个重点在于资源,一个关注质量。这两者的差异,正是资源型领导者和创新型领导者的区别。
现实生活中我们看到很多企业,领导者衡量员工的一个核心标准,就是看他们加班多少,来判断员工工作怎么样。
而且他们还觉得这是态度价值观。加班就证明态度好价值观端正。
这样的公司,往往员工哪怕没事,也在公司里装作很努力。
作为领导,难道没有比加不加班更有效的办法,来判断员工工作的质量?
资源型领导,普遍还真是缺乏办法。要么等到最后的绩效出来(但绩效往往是滞后的,而且很多时候牵涉因素多未必明显),要么就靠看员工投入的资源。
大公司病的一个典型特征,就是领导者忽略质量,片面关注资源指标。比如公司收入怎么样啊(结果层面的资源收益),员工是不是加班啊(过程层面的资源投入)。
Elon Musk谈沟通质量
Elon Musk,曾经给特斯拉员工发过一封邮件,主题是「特斯拉内部的沟通」。
邮件主题:
特斯拉的内部沟通正文:
关于信息如何在公司内部流通,有两种思路。到目前为止,最常见的方式是「命令链」,这意味着你总是通过你的经理来沟通。这种方法的问题是,虽然它有助于提升经理的实力,但却无法为提高公司的实力。
这种解决方式不能快速的解决问题。你要与你的领导沟通,你部门的领导要与其他部门的领导交流,然后其他部门的领导把事情安排给自己团队的某位员工。然后信息还要回流。这种做法是非常愚蠢的,在特斯拉,任何一位经理如果用这种方式沟通,那他很快就会卷铺盖走人,不开玩笑。
在特斯拉,每位员工都可以直接和任何一个领导高层沟通,只要员工觉得找这个人可以最快速的解决问题。你可以在没经过任何人的同意下,和你的经理交流,你可以和另一个部门的副总裁谈话,你可以跟我交流,不需要任何人的许可,只要符合公司的利益。此外,你要时刻牢记,你有义务跟踪整个事件,直到它步入正轨。要记住一点,我们不是瞎聊,而是最快速和高效的解决问题。我们显然不能与那些大汽车公司直接正面竞争,所以我们必须用智慧和敏捷来实现超越。
最后一点,所有的经理要努力杜绝信息孤岛,不论是价值观还是交流方式等,都应该保持一致。信息孤岛是人性使然,我们需要努力与之抗争。当我们看到其他部门的成功,或者产生了部门之间的交流障碍,要记得,我们都在同一条船上,我们为公司的利益而工作,而不是为部门的利益。
Thanks,
Elon
Elon Musk这封邮件,直接针对沟通质量问题,提出他的要求。
作为创新型领导,他关注的是生产力,认为怎样对解决问题有帮助,就应该直接沟通。而对于大公司的经理层、资源型领导者,往往他们关注的不是高效解决问题,而是关于权力、关系运作。所谓「命令链」就是基于权力的结构。
创新型领导:关键质量的责任人
创新型领导者,普遍的是亲自要抓工作质量的。而资源型领导,往往对质量问题没那么上心,例如觉得看看报表几个数字就挺好了。
固然数字能反映一部分质量问题,然而真正要秉持高质量,是要深入细节的。
以我的观察,高水平的创新型公司,它们的最高领导层,是质量的守护人,负责设定关键质量标准,推动质量的实现。
而当一家公司,最高领导层不再把「卓越质量」放在关键位置,去守护和发展这方面的规则,那么通常创新水平,就开始下降了。
乔布斯时代的苹果,并非乔布斯做了所有的工作,然而正是他,代表了对质量的追求,推动整个公司去创造高质量的产品、服务,经营顶尖水平的客户关系。
乔布斯曾经讲过一段话,大意是当销售人员主导了公司,公司就失去了对产品的关注。从本文的概念来说,这也是因为销售人员,大多数都容易被资源驱动。
三个体系的质量
关于体系质量,有三个范畴:
- 个人层面的体系质量(例如个人的知识体系、思维方式、生产力工具等)
- 管理层面的体系质量(例如组织模式、企业文化、沟通质量、管理流程、员工素质、领导力水平、知识体系、生产力工具等)
- 业务层面的体系质量(例如品牌、产品与服务、渠道等)
资源型领导,在体系层面,他们的核心立足点,是业务。如果管理跟不上业务需求,才会驱动他们去关注管理。而如果个人能力严重跟不上管理、业务发展,那可能开始去思考个人层面的能力等要素。
当然,他们几乎没有这种「个人层面的体系质量」这样的系统化概念。而因为他们自身个人体系质量的低下,又很难形成有质量的突破。
从外部来看,就是领导者的成长,跟不上企业业务、管理发展的需要了。
反过来,高水平的创新型领导者,他们的核心立足点,更多的趋向于持续提升个人层面的体系质量。因为哪怕没有具体的商业业务,他们自身已经是习惯性的设立高质量标准,并为之努力,这个过程中自然带动自身体系质量的升级,例如知识体系的结构性变化、方法论的升级、现有工具的掌握与新工具的开发。
也就是说,创新型领导者,他们整体呈现出由内而外的成长。因此这种成长具备可持续性。反过来,资源型领导者,他们的成长,更多是被外界业务机遇驱动的,更多的是靠天吃饭。
资源型领导马云
一个人做过创新的事情,和他是创新型的领导者,这是两个概念。这方面马云是一个典型的案例。
他本质上是资源型领导,行创新之事。
研究任正非过去二十年的文章、讲话,会发现任正非内容有深度、思想性强、逻辑严谨,而且整体来说,任正非自我在持续成长。
相比之下,马云的讲话常常缺乏思想性,甚至基本逻辑都混乱。很难说有多少内在的成长。
例如到2019年了,马云跟员工谈话,还是说要996,要努力,停留在这样的层次。
从一开始,马云的创业,相比比尔盖茨、马化腾,有一个核心差异。
比尔盖茨或者马化腾,他们本身就是产品生产力的核心来源。比尔盖茨自己写解释器,马化腾自己写QQ。
而马云,他一开始有想法,就是作为资源整合者以及销售者的角色,更多的调动别人来做这件事情。
对比Elon Musk做SpaceX,自己研究火箭技术,发现市场上火箭太贵,自己拆分火箭成本准备自己干。
相比之下,马云对他人的依赖性,就高很多。前面几个人,都是先自己撸起袖子就能干,马云貌似从来没做过这样的事情。
领导力的MOI模型
在《成为技术领导者》一书中,作者谈到,在团队中的领导,有三个要素:
- Motivation(激励)
- Organization(组织)
- Idea(思想、创意、技术)
对于创新领导者而言,他们的基础是Idea(思想、技术),这个对于从零到一做创新至关重要。
连思想都没有,就难以有高水平的想法。没有技术,不能把想法实现。
例如比尔盖茨、Elon Musk这种人,思想水平高,也有技术。
支持思想、创意、技术水平的,是广泛的知识面、好奇心探索欲、丰富的经验。
用这个模型分析马云,他的特长,在M(激励)和O(组织)上,但是I(思想创意技术),并非他的长处。
而这一点,决定了马云自己缺乏从零到一的能力,因此就有了潜在的依赖性,必须要团战。
而从马云后来的经历来看,他也不是尝试解决I这个基础缺陷,而是通过发挥和强化自己M和O的优势,整合资源来推动业务。
这也代表着马云的关注点,更偏向外部资源。
对资源的控制
领导者的思维,对他所创立的组织,往往有很大的影响。
例如比尔盖茨相信人的潜力,关注生产力。他打造的微软公司,立足点也是高度赋权赋责赋能员工,将资源尽可能的赋能于一线员工,高度发挥员工生产力。
而阿里这家公司,很看重资源的控制。
对外,马云和阿里的投资,关注控制商业、媒体资源。
对内,阿里巴巴的HR部门权力很大,控制了资源,甚至是要控制价值观。这样阿里内部组织权力结构,出现了两条线。
相比之下,像微软这样的知识型组织,整体来说是一个基本结构。其它的更像是辅助支持部门。
其实推敲一下阿里的双线机制,有很多问题。例如HR来指引评价价值观,那么难道意味着业务部门自身没有能力坚持价值观?进一步说,意味着广大底层部门跟组织缺乏基本的价值观共识,为什么?到底是组织价值观有问题还是基层都出了问题?
我觉得阿里这种机制,归根到底,跟马云一开始就是整合资源,来实现目标。而非亲自动手,有很大关系。
因为马云一开始就不是在从零到一的生产力一线,而是资源整合角色,导致他对组织的掌控能力,存在问题。
这就像李渊坐镇后方整合资源,李世民在一线冲锋陷阵。导致李渊对生产力集团(军队)的掌控,就有问题一样。
导致的结果就是,用另外一个团体来搞权力制衡。对李渊来说,就是太子李建成和齐王。
反过来,李世民自己上位,他就没必要去发展另外一条线,因为本身他就是代表了核心生产力团体,而且还是想要发展生产力,无论是文治还是武功。
同样的,作为程序员的比尔盖茨,他本身就是微软生产力群体(工程师)的核心生产力代表,他的方向也是继续发展生产力,于是组织结构就简单很多。
腾讯也类似。
阿里这家公司,管理上控制色彩很重,而赋能意识就比较淡,不像典型的知识型、创新型组织。
其实看马云的996讲话,这个对一线员工有多少价值,是不是一线员工的需求呢。
他离一线员工太远了。
反过来,你让比尔盖茨给微软员工讲话、马化腾给腾讯员工讲话,肯定不会说这种。因为他们自身就有切身的经验和洞察力。
对创新和人的信仰
马云自身缺乏个人层面持续创新的经验,更擅长整合资源搞定。导致了一个问题,就是他对创新缺乏信仰。
一个人如果自己持续的设置高目标,通过学习、研究、创新来突破质量,也发展自己,那么他逐渐的就会对创新有信心,对人有信心,相信人有充分的潜力。
这并不是局限在商业层面,而是一个人持续的自我成长。
就像比尔盖茨喜欢研究问题探索真相,并不是因为发现干这个,可以成为世界首富。
阿里当然也做创新,也投资科技,但这种出发点是「因为市场有好处所以我们要做」。这还是一种资源驱动的功利视角,跟为了追求卓越,设定高目标持续超越自我,是两回事。
这就像学校,学生觉得「这知识点要考所以我要学」,已经是走偏了。
看马云谈科研的讲话,还是强调科学研究要应用导向。而不是从人文的角度,认为探索真相很重要,爱智慧是一个人的基本修养和责任。
所以从这个角度,马云的逻辑性、思想性看上去成长缓慢,也就不难理解。他不觉得这些有啥用。
再回到996,我倾向于认为,马云是真正觉得996很重要。
但为什么他这么觉得呢?因为他不相信人能够突破型的发展生产力,提高能效啊。
比尔盖茨相信,因为比尔盖茨自己在持续研究和突破生产力。
就像很多家长,觉得小孩每天学习加班加点很辛苦,但还是要坚持。
不然,没办法啊,别人都加班加点,你怎么拼的过。
你跟家长说,学会思考,真正掌握学习方法,每天只学习4小时,照样可以搞定。
家长会觉得你扯什么犊子,竞争这么激烈,你跟我说这些看不见的。回头继续让小孩各种加班加点。
他们自己学习能力就不行,还觉得所有人都只能这样的。
大多数家长,都是资源型领导者。
他们眼睛盯着的,就是资源(优秀的教育资源)。他们获取这些优质教育资源的手段,就是投入资源(小孩的时间,自己的时间和钱)。
然而他们不会做的,是研究教育是不是有问题,大力发展生产力。例如从自己开始,研究怎么做出高水平的教育,比如学会培养小孩思考。
他们真有这种教育能力,也就不会崇拜所谓的名校了。反而会发现所谓大多数名校,其实很差劲。
因为不准备发展自己来解决问题,只能依赖于外界资源,所以他们几乎没有自己发展的经验,所以他们也只能依赖外界资源了。那就更要拼死拼活。
他们没有对人的信仰(包括自己和小孩),不相信有改变的可能性,然后他们就不做真正去改变、去创新的事情,于是死循环就产生了。
所以家长对小孩,只能鼓励他们努力。他们还能干嘛?他们能教小孩如何有效分析问题把握本质举一反三?他们自己都没干过呢。
把家长对应成马云,就可以理解马云的思路了。他代表了大多数人的思维方式。