创新型领导：秉持质量高标准
资源型领导与创新型领导，在追求上有明显差异：
- 资源型领导：追求资源
- 创新型领导：追求卓越
追求卓越，最基本的体现，就是秉持质量上的高标准。
一个常见的误区是，把所谓「创意」当成「创新」，认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。
然而，顶尖的创新型领导者，他们之所以持续产生创新，是因为秉持质量上的高标准。标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。
也就是说，创新型领导者，他们是用设定高质量标准的方式，主动推动创新的发生。
创新型企业，不是为了创新而创新，而是为了质量而创新。
所以，创新驱动的企业，本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者，是真正追求卓越质量的领导者。
十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。
我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。
但想想也就想想了。
然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。
目标质量、过程质量和体系质量
从质量角度，有三个层面的标准：

这三者相辅相成。
高水平的创新型领导者、创新型组织，往往在这三方面，都践行高标准。
通常而言，创新型领导者，往往会在目标质量上设定高标准。而当目标质量足够高的时候，通常现有的过程、体系不能满足要求，那就拉动了过程质量和体系质量的创新。
例如乔布斯，对手机体验的要求是凭直觉就能操作，而非阅读各种教学文档。基于这样的目标，当时智能手机的交互体系，根本就达不到，那就必须要在交互体系质量上创新。
任正非对体系质量的高度重视
1997年底，任正非去美国考察，目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司：休斯电子、朗讯、惠普和IBM。
彼时IBM的领导者，是传奇CEO郭士纳，他在IBM危难之际上任，力挽狂澜，把IBM打造为一家服务导向的企业。
郭士纳强调客户导向，也真是以身作则。他亲自带领高管团队，放弃了圣诞假期，花了一天时间，接待了任正非，干起了大客户销售工作。
任正非被IBM展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式打动，决定要让华为也掌握这套体系。
那时华为的研发管理混乱，更多依赖个人英雄和救火。
IBM给华为开出的方案是，向华为派出70名顾问，为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费，就需要几千万美元。
当时华为的年收入，是41亿人民币。
关键是，这种管理变革，咨询费用上的投入，通常只是金钱成本的小部分。而且，往往更大的困难在于，实施中的各种风险、抵触。
任正非用他作为创始人的权威，强力推动了变革。
在变革完成后，华为的研发体系，脱胎换骨。为后来华为攻城略地，打下了体系保证。
而且华为持续进行的，不仅仅是研发管理体系，还有一列体系变革，例如集成供应链管理、财务管理等等。
甚至在2003年左右，任正非认识到自己个人业务决策失误，对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度，建立高管决策团队（EMT，Executive Management Team），采用集体决策代替个人专制（8位高管集体决策），从而提升企业的战略决策质量。
在2011年，华为更近一步，实行轮值CEO制度。
任正非在那个年代，就非常少有的，在过程质量、体系质量上，投入了大量的精力和资源。这些，是华为持续发展走到今天的体系质量保障。
很多人理解的创新，是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新，最终拼的是体系能力，是实力说话。
美国是世界上创新能力最强的国家，正是因为它的体系强大。
目标质量：好10倍原则
创新型领导者，在目标设定上，常常有非常高的标准。
风险投资家Guy Kawasaki，在谈到创业时说：
You don't do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。
好上10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。
而好上10倍，从市场的角度，差异就非常明显；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。
Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。
设定不可能的目标，然后实现它
当把目标设定的足够高的时候，对很多人而言，单纯的听到目标，就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。
Google员工多恩·道奇曾经讲过一段话，说：
Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。
这段话讲出了创新型领导者，在「目标设定」上的独特之处，他们设定的目标，是往往超越自身现有能力范围的。
当质量标准远远超出自己能力范围，又去追求实现它的话，那么几乎必然的，要打破自己现有的思维框架（规则限制），去学习、研究和创新。在这个过程中，也就实现了内在的发展。
资源型领导：忽视质量、关注资源
资源型领导，他们关注的重点，不是质量，而是资源。
这一点反应到目标上，他们关心的通常是达成资源目标。至于质量怎样，那不是重点。
例如赚1个亿，这就是资源目标，获取1个亿的钱。
至于到底如何达成这个目标，资源型领导通常就不那么在意了。
例如招一堆电话销售骚扰客户，可能也能搞定一个亿。但这种方式，很难说有多高质量，以及有什么创新和内在发展。
有种类型的领导，是「我不管你怎么做，只管你能否达成目标」，这种通常都是资源型领导。
对于创新型领导，不仅仅是要达成目标，而且做事情的过程质量本身，就至关重要。
前几个月，马云发表了关于996的讲话，引起争议。
第一段中马云说：
关于996，现在这是国内的一个很热门的话题，很多企业都有这个问题。我个人认为，能做996是一种巨大的福气，很多公司、很多人想996都没有机会。如果你年轻的时候不996，你什么时候可以996？你一辈子没有996，你觉得你就很骄傲了？这个世界上，我们每一个人都希望成功，都希望美好生活，都希望被尊重，我请问大家，你不付出超越别人的努力和时间，你怎么能够实现你想要的成功？
996这事情本身，就是关于资源的投入（员工时间）。
问题是，到底工作质量怎么样呢？是不是员工有高质量的思考？如何提升员工工作生产力？
马云貌似从来没发表过这样的关于工作质量的讲话，但996却被发表在阿里的公众号上。
而比尔盖茨，在管理上持续研究、实践的，是如何打造赋能体系，从体系角度提升员工生产力。
对比马云和比尔盖茨，一个重点在于资源，一个关注质量。这两者的差异，正是资源型领导者和创新型领导者的区别。
现实生活中我们看到很多企业，领导者衡量员工的一个核心标准，就是看他们加班多少，来判断员工工作怎么样。
而且他们还觉得这是态度价值观。加班就证明态度好价值观端正。
这样的公司，往往员工哪怕没事，也在公司里装作很努力。
作为领导，难道没有比加不加班更有效的办法，来判断员工工作的质量？
资源型领导，普遍还真是缺乏办法。要么等到最后的绩效出来（但绩效往往是滞后的，而且很多时候牵涉因素多未必明显），要么就靠看员工投入的资源。
大公司病的一个典型特征，就是领导者忽略质量，片面关注资源指标。比如公司收入怎么样啊（结果层面的资源收益），员工是不是加班啊（过程层面的资源投入）。
Elon Musk谈沟通质量
Elon Musk，曾经给特斯拉员工发过一封邮件，主题是「特斯拉内部的沟通」。
邮件主题：
特斯拉的内部沟通正文：
关于信息如何在公司内部流通，有两种思路。到目前为止，最常见的方式是「命令链」，这意味着你总是通过你的经理来沟通。这种方法的问题是，虽然它有助于提升经理的实力，但却无法为提高公司的实力。
这种解决方式不能快速的解决问题。你要与你的领导沟通，你部门的领导要与其他部门的领导交流，然后其他部门的领导把事情安排给自己团队的某位员工。然后信息还要回流。这种做法是非常愚蠢的，在特斯拉，任何一位经理如果用这种方式沟通，那他很快就会卷铺盖走人，不开玩笑。
在特斯拉，每位员工都可以直接和任何一个领导高层沟通，只要员工觉得找这个人可以最快速的解决问题。你可以在没经过任何人的同意下，和你的经理交流，你可以和另一个部门的副总裁谈话，你可以跟我交流，不需要任何人的许可，只要符合公司的利益。此外，你要时刻牢记，你有义务跟踪整个事件，直到它步入正轨。要记住一点，我们不是瞎聊，而是最快速和高效的解决问题。我们显然不能与那些大汽车公司直接正面竞争，所以我们必须用智慧和敏捷来实现超越。
最后一点，所有的经理要努力杜绝信息孤岛，不论是价值观还是交流方式等，都应该保持一致。信息孤岛是人性使然，我们需要努力与之抗争。当我们看到其他部门的成功，或者产生了部门之间的交流障碍，要记得，我们都在同一条船上，我们为公司的利益而工作，而不是为部门的利益。
Thanks,
Elon
Elon Musk这封邮件，直接针对沟通质量问题，提出他的要求。
作为创新型领导，他关注的是生产力，认为怎样对解决问题有帮助，就应该直接沟通。而对于大公司的经理层、资源型领导者，往往他们关注的不是高效解决问题，而是关于权力、关系运作。所谓「命令链」就是基于权力的结构。
创新型领导：关键质量的责任人
创新型领导者，普遍的是亲自要抓工作质量的。而资源型领导，往往对质量问题没那么上心，例如觉得看看报表几个数字就挺好了。
固然数字能反映一部分质量问题，然而真正要秉持高质量，是要深入细节的。
以我的观察，高水平的创新型公司，它们的最高领导层，是质量的守护人，负责设定关键质量标准，推动质量的实现。
而当一家公司，最高领导层不再把「卓越质量」放在关键位置，去守护和发展这方面的规则，那么通常创新水平，就开始下降了。
乔布斯时代的苹果，并非乔布斯做了所有的工作，然而正是他，代表了对质量的追求，推动整个公司去创造高质量的产品、服务，经营顶尖水平的客户关系。
乔布斯曾经讲过一段话，大意是当销售人员主导了公司，公司就失去了对产品的关注。从本文的概念来说，这也是因为销售人员，大多数都容易被资源驱动。
三个体系的质量
关于体系质量，有三个范畴：
- 个人层面的体系质量（例如个人的知识体系、思维方式、生产力工具等）
- 管理层面的体系质量（例如组织模式、企业文化、沟通质量、管理流程、员工素质、领导力水平、知识体系、生产力工具等）
- 业务层面的体系质量（例如品牌、产品与服务、渠道等）
资源型领导，在体系层面，他们的核心立足点，是业务。如果管理跟不上业务需求，才会驱动他们去关注管理。而如果个人能力严重跟不上管理、业务发展，那可能开始去思考个人层面的能力等要素。
当然，他们几乎没有这种「个人层面的体系质量」这样的系统化概念。而因为他们自身个人体系质量的低下，又很难形成有质量的突破。
从外部来看，就是领导者的成长，跟不上企业业务、管理发展的需要了。
反过来，高水平的创新型领导者，他们的核心立足点，更多的趋向于持续提升个人层面的体系质量。因为哪怕没有具体的商业业务，他们自身已经是习惯性的设立高质量标准，并为之努力，这个过程中自然带动自身体系质量的升级，例如知识体系的结构性变化、方法论的升级、现有工具的掌握与新工具的开发。
也就是说，创新型领导者，他们整体呈现出由内而外的成长。因此这种成长具备可持续性。反过来，资源型领导者，他们的成长，更多是被外界业务机遇驱动的，更多的是靠天吃饭。
资源型领导马云
一个人做过创新的事情，和他是创新型的领导者，这是两个概念。这方面马云是一个典型的案例。
他本质上是资源型领导，行创新之事。
研究任正非过去二十年的文章、讲话，会发现任正非内容有深度、思想性强、逻辑严谨，而且整体来说，任正非自我在持续成长。
相比之下，马云的讲话常常缺乏思想性，甚至基本逻辑都混乱。很难说有多少内在的成长。
例如到2019年了，马云跟员工谈话，还是说要996，要努力，停留在这样的层次。
从一开始，马云的创业，相比比尔盖茨、马化腾，有一个核心差异。
比尔盖茨或者马化腾，他们本身就是产品生产力的核心来源。比尔盖茨自己写解释器，马化腾自己写QQ。
而马云，他一开始有想法，就是作为资源整合者以及销售者的角色，更多的调动别人来做这件事情。
对比Elon Musk做SpaceX，自己研究火箭技术，发现市场上火箭太贵，自己拆分火箭成本准备自己干。
相比之下，马云对他人的依赖性，就高很多。前面几个人，都是先自己撸起袖子就能干，马云貌似从来没做过这样的事情。
领导力的MOI模型
在《成为技术领导者》一书中，作者谈到，在团队中的领导，有三个要素：
- Motivation（激励）
- Organization（组织）
- Idea（思想、创意、技术）
对于创新领导者而言，他们的基础是Idea（思想、技术），这个对于从零到一做创新至关重要。
连思想都没有，就难以有高水平的想法。没有技术，不能把想法实现。
例如比尔盖茨、Elon Musk这种人，思想水平高，也有技术。
支持思想、创意、技术水平的，是广泛的知识面、好奇心探索欲、丰富的经验。
用这个模型分析马云，他的特长，在M（激励）和O（组织）上，但是I（思想创意技术），并非他的长处。
而这一点，决定了马云自己缺乏从零到一的能力，因此就有了潜在的依赖性，必须要团战。
而从马云后来的经历来看，他也不是尝试解决I这个基础缺陷，而是通过发挥和强化自己M和O的优势，整合资源来推动业务。
这也代表着马云的关注点，更偏向外部资源。
对资源的控制
领导者的思维，对他所创立的组织，往往有很大的影响。
例如比尔盖茨相信人的潜力，关注生产力。他打造的微软公司，立足点也是高度赋权赋责赋能员工，将资源尽可能的赋能于一线员工，高度发挥员工生产力。
而阿里这家公司，很看重资源的控制。
对外，马云和阿里的投资，关注控制商业、媒体资源。
对内，阿里巴巴的HR部门权力很大，控制了资源，甚至是要控制价值观。这样阿里内部组织权力结构，出现了两条线。
相比之下，像微软这样的知识型组织，整体来说是一个基本结构。其它的更像是辅助支持部门。
其实推敲一下阿里的双线机制，有很多问题。例如HR来指引评价价值观，那么难道意味着业务部门自身没有能力坚持价值观？进一步说，意味着广大底层部门跟组织缺乏基本的价值观共识，为什么？到底是组织价值观有问题还是基层都出了问题？
我觉得阿里这种机制，归根到底，跟马云一开始就是整合资源，来实现目标。而非亲自动手，有很大关系。
因为马云一开始就不是在从零到一的生产力一线，而是资源整合角色，导致他对组织的掌控能力，存在问题。
这就像李渊坐镇后方整合资源，李世民在一线冲锋陷阵。导致李渊对生产力集团（军队）的掌控，就有问题一样。
导致的结果就是，用另外一个团体来搞权力制衡。对李渊来说，就是太子李建成和齐王。
反过来，李世民自己上位，他就没必要去发展另外一条线，因为本身他就是代表了核心生产力团体，而且还是想要发展生产力，无论是文治还是武功。
同样的，作为程序员的比尔盖茨，他本身就是微软生产力群体（工程师）的核心生产力代表，他的方向也是继续发展生产力，于是组织结构就简单很多。
腾讯也类似。
阿里这家公司，管理上控制色彩很重，而赋能意识就比较淡，不像典型的知识型、创新型组织。
其实看马云的996讲话，这个对一线员工有多少价值，是不是一线员工的需求呢。
他离一线员工太远了。
反过来，你让比尔盖茨给微软员工讲话、马化腾给腾讯员工讲话，肯定不会说这种。因为他们自身就有切身的经验和洞察力。
对创新和人的信仰
马云自身缺乏个人层面持续创新的经验，更擅长整合资源搞定。导致了一个问题，就是他对创新缺乏信仰。
一个人如果自己持续的设置高目标，通过学习、研究、创新来突破质量，也发展自己，那么他逐渐的就会对创新有信心，对人有信心，相信人有充分的潜力。
这并不是局限在商业层面，而是一个人持续的自我成长。
就像比尔盖茨喜欢研究问题探索真相，并不是因为发现干这个，可以成为世界首富。
阿里当然也做创新，也投资科技，但这种出发点是「因为市场有好处所以我们要做」。这还是一种资源驱动的功利视角，跟为了追求卓越，设定高目标持续超越自我，是两回事。
这就像学校，学生觉得「这知识点要考所以我要学」，已经是走偏了。
看马云谈科研的讲话，还是强调科学研究要应用导向。而不是从人文的角度，认为探索真相很重要，爱智慧是一个人的基本修养和责任。
所以从这个角度，马云的逻辑性、思想性看上去成长缓慢，也就不难理解。他不觉得这些有啥用。
再回到996，我倾向于认为，马云是真正觉得996很重要。
但为什么他这么觉得呢？因为他不相信人能够突破型的发展生产力，提高能效啊。
比尔盖茨相信，因为比尔盖茨自己在持续研究和突破生产力。
就像很多家长，觉得小孩每天学习加班加点很辛苦，但还是要坚持。
不然，没办法啊，别人都加班加点，你怎么拼的过。
你跟家长说，学会思考，真正掌握学习方法，每天只学习4小时，照样可以搞定。
家长会觉得你扯什么犊子，竞争这么激烈，你跟我说这些看不见的。回头继续让小孩各种加班加点。
他们自己学习能力就不行，还觉得所有人都只能这样的。
大多数家长，都是资源型领导者。
他们眼睛盯着的，就是资源（优秀的教育资源）。他们获取这些优质教育资源的手段，就是投入资源（小孩的时间，自己的时间和钱）。
然而他们不会做的，是研究教育是不是有问题，大力发展生产力。例如从自己开始，研究怎么做出高水平的教育，比如学会培养小孩思考。
他们真有这种教育能力，也就不会崇拜所谓的名校了。反而会发现所谓大多数名校，其实很差劲。
因为不准备发展自己来解决问题，只能依赖于外界资源，所以他们几乎没有自己发展的经验，所以他们也只能依赖外界资源了。那就更要拼死拼活。
他们没有对人的信仰（包括自己和小孩），不相信有改变的可能性，然后他们就不做真正去改变、去创新的事情，于是死循环就产生了。
所以家长对小孩，只能鼓励他们努力。他们还能干嘛？他们能教小孩如何有效分析问题把握本质举一反三？他们自己都没干过呢。
把家长对应成马云，就可以理解马云的思路了。他代表了大多数人的思维方式。