爱智精神
资源型领导者，习惯于停留在表面，不求甚解；而创新型领导者，更多具备爱智求真的精神。
任正非说干部要多研究哲学。哲学这个词的英文philosophia，来源于希腊文，由两个部分组成：philo-sophia。
philo的意思是爱，sophia来源于sophie，意思是智慧。连起来，就是爱智慧。
胡适说哲学，是研究根本问题之学。为什么要研究根本问题呢？对于创新型领导者来说，追基本的一点在于，并不是因为这东西能赚多少钱，而是「爱智慧」，有好奇心探索欲，对追求真相感兴趣。
比尔盖茨每年会晒他的书单，里面很大部分，都是关于事物运作原理的。这是因为他本身就是一个喜欢探索真相的人，并不是说一定是要看了书理解了真相马上就有什么好处。
当年比尔盖茨建立微软研究院，将研究院打造成世界顶尖的学术研究机构。他并不要要求科学家做出什么马上可以用来改进微软产品的成果，而是给科学家充分的资源，让他们可以去探索前沿。
而马云很长时间，觉得科学研究对企业没什么用。
后来投入科研，关注的是「和应用结合，要解决问题」。
这些自然有不同公司商业背景的考量，但两个人的差异，也是导致这些思路的重要原因。
比尔盖茨个人本身就是有爱智精神喜欢科学的人，马云更看重的是科技带来的商业效率。两者对科技的出发点，比尔盖茨可以感受到「爱」，而马云感受更多的是「利」。
这也是创新型领导者，跟资源型领导者的一个核心差异。
对于创新型领导者，他们持续的会去探索事物的真相，因为「爱」的驱动。
爱因斯坦当初思考「我如果和光一样快，会发生什么」的时候，他并不是从「这东西能赚多少钱」出发的，而是单纯的感兴趣。
要科学家都是基于「这东西能赚多少钱今天能不能实用」的角度出发，估计我们现在还在农业时代混日子。
而对于资源型领导者，往往只有这事情有利可图，才可能去尝试调研研究。
但因为资源型领导者自身缺乏积累，往往这时候也很难，只能浅尝则止。
这样以来，他们要追求目标，又不能把握真相，那就只能「努力」了。
所以马云鼓励员工，只能是讲996很重要，却没法去讲生产力来自于哪里，低效的瓶颈有哪些，我们大家如何爆生产力，如何每天按时上下班还能把工作效率翻倍。
科学素养
民国时期的科学家丁文江，讲过一段话：
科学是教育和修养最好的工具，学科学的人有求真理的能力，而且有爱真理的诚心。无论遇见甚么事，都能平心静气去分析研究，从复杂中求简单，从紊乱中求秩序；了然于宇宙生物心理种种的关系，才能够真知道生活的乐趣。
借助他的这段话，可以给科学素养下一个定义了：
科学素养，就是有求真理的能力，而且有爱真理的诚心。无论遇见甚么事，都能平心静气去分析研究，从复杂中求简单，从紊乱中求秩序；了然于宇宙生物心理种种的关系，体验生活的乐趣。
求真理的能力，与爱真理的诚心，是相辅相成的。因为有能力，可以「无论遇见甚么事，都能平心静气去分析研究，从复杂中求简单，从紊乱中求秩序；了然于宇宙生物心理种种的关系，体验生活的乐趣」，那么自然就更爱探索真相。反过来因为爱有动力去探索，那么也就更有能力。
顶尖的创新型领导者，他们的学习和工作，是「从复杂中求简单，从紊乱中求秩序」的过程，本身就充满了乐趣，所以自我驱动。
例如Elon Musk，他想要实现人类移民火星的目标，先去学习火箭技术，研究如何有效的降低发射成本，这个过程本身，就是有乐趣的。
然而资源型领导者，往往是为了追逐资源，又不求甚解，不去把握规律，盲目努力搞重复劳动，这个过程往往枯燥、或者让人焦虑。
哪怕他们看上去急功近利的想要各种忙碌解决问题，还是效果不佳。
创新型领导者，他们的工作本身就带着大量的学习、研究、创新、实践，充满了挑战和乐趣。即使没有最后的结果，这段过程也是有意义和价值的。
而资源型领导者，往往他们的动机就是「搞定资源」，他们的工作就是为了这个目的，如果目的达不到，就觉得工作就没什么意义。很难体会到工作本身的乐趣。这又延伸出一个问题，就是他们自身存在感低。
科学素养，不仅仅是解决生产力和绩效的问题，同时也是人生乐趣、自我实现的重要基础。这是创新型领导者的基本素质。
把握本质才能有效应对变化
今天的环境，变化很快。
那么如何应对变化呢？
资源型领导者，往往被外部资源的变化驱动，手忙脚乱。
然而真正有效应对变化的方式，是把握本质，以不变应万变。
这又归结到科学素养的问题了。没有科学素养，老是停留于表面，那就各种被现象牵着鼻子走。
科学素养的基础：实事求是
毛泽东说「没有调查就没有发言权」。
实事求是的心态，是科学素养的基础。
在毛选第一卷中《寻乌调查报告》，把一个镇的情况调研的非常系统、清晰，各种产业、各种人员流动等等。
我看了就觉得，别的不说，就凭这种深入一线调研的精神和能力，哪位领导者学到这个，应该至少能干掉95%的竞争对手了。
朱德在德国，走访工厂、拜访家庭，跟不同的人谈话，深入调研。
李世民也是，打仗自己要亲自去侦查，掌握一线敌情。
要充分掌握信息，才能做出高质量的决策，这个应该没啥争议。
然而，资源型领导者，通常关注的信息，是那种可以给他们带来资源的。比如炒股的，最关注的就是有啥内幕消息啊。
资源型领导者的功利倾向，是根深蒂固的。
至于全面系统掌握信息，他们可没那个兴趣，他们还觉得自己没那个精力，很忙呢。
毛泽东说：「调研是一朝分娩，解决问题是十月怀胎」。
爱因斯坦也说过类似的话，大意是说用95%的时间去搞清楚问题，5%的时间去解决问题。
而资源型领导者，他们常常是反过来的，大概有5%的时间研究问题就不错了，95%的时间都在急于解决问题。
所以毛泽东讲：
你对于某个问题没有调查，就停止你对于某个问题的发言权。这不太野蛮了吗？一点也不野蛮。你对那个问题的现实情况和历史情况既然没有调查，不知底里，对于那个问题的发言便一定是瞎说一顿。瞎说一顿之不能解决问题是大家明了的，那末，停止你的发言权有什么不公道呢？许多的同志都成天地闭着眼睛在那里瞎说，这是共产党员的耻辱，岂有共产党员而可以闭着眼睛瞎说一顿的吗？
…
你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地「想办法」，「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。
许多巡视员，许多游击队的领导者，许多新接任的工作干部，喜欢一到就宣布政见，看到一点表面，一个枝节，就指手画脚地说这也不对，那也错误。这种纯主观地「瞎说一顿」，实在是最可恶没有的。他一定要弄坏事情，一定要失掉群众，一定不能解决问题。
许多做领导工作的人，遇到困难问题，只是叹气，不能解决。他恼火，请求调动工作，理由是「才力小，干不下」。这是懦夫讲的话。迈开你的两脚，到你的工作范围的各部分各地方去走走，学个孔夫子的「每事问」，任凭什么才力小也能解决问题，因为你未出门时脑子是空的，归来时脑子已经不是空的了，已经载来了解决问题的各种必要材料，问题就是这样子解决了。一定要出门吗？也不一定，可以召集那些明了情况的人来开个调查会，把你所谓困难问题的「来源」找到手，「现状」弄明白，你的这个困难问题也就容易解决了。
调查就像「十月怀胎」，解决问题就像「一朝分娩」。调查就是解决问题。
在创新型领导者和组织的工作中，很大部分是在调研、研究，因此沟通内容往往具体、翔实。
而资源型领导者主导的地方，沟通往往很空泛，还喜欢喊口号，但是真的要落实到具体层面，那就没人知道也少人关心。
例如马云那个996讲话，其中马云说要努力。抛开996，听上去如果单纯的说要努力，对不对，对。但怎么努力，例如怎么提高工作效率，怎么更好的为客户服务，怎么有效的学习提升？这些挖下去都是一堆内容，但貌似马云并不关注这个，也没开个调研会来了解这些，就直接宣讲996的重要性了。
日常钻研思考的习惯
创新型领导者，他们日常就是持续有好奇心、探索钻研的人。
乔布斯家庭，曾经为了买一台洗衣机，讨论了两周。
我们发现，美国人制造洗衣机和干衣机的理念完全是错误的。欧洲人则好得多——但是他们洗衣服要多花一倍的时间！欧洲洗衣机洗衣服只是美国洗衣机用水量的1/4，你衣服上残留的洗条剂也少得多。最重要的是，它们不会把你的衣服洗坏。他们用少得多的肥皂、少得多的水，但是洗出衣服却千净得多，柔软得多，寿命也长得多。我们在家花了些时间讨论我们该怎样取舍。结果我们讨论了很多设计问题，但也讨论了我们家的价值观。我们是最关心用一个小时而不是一个半小时洗好衣服呢，还是最关心我们的衣洗后感觉特别柔软也更耐久呢？我们在意用1/4的水吗？我们用了大概两星期时间，每晚在餐桌上讨论这个问题。
最终他们购买了德国生产的米勒牌 (Miele) 洗衣机和干衣机。「它们带给我的兴奋感超过了多年来我使用的任何髙科技产品。」乔布斯说。
从这个故事，大致可以看出，乔布斯那种对产品体验的把握，是如何日常积累起来的。
这种日常钻研思考的习惯，是爱智精神的体现。
知识面广度和深度
创新型领导者，相比资源型领导者，在知识面上往往同时具备广度和深度。这样一个结果，是两个驱动力的产物：
- 爱智求真驱动：因为好奇心、探索欲、持续的在学习、研究
- 卓越质量驱动：因为秉持质量上的高标准，拉动了学习、研究和创新
这种知识结构，导致创新领导者有高度的洞察力，能够在质量上进行深度对话。
例如我们看任正非最近的谈话，逻辑清晰、知识面广、格局高。如果我们回头把任正非过去二十年的讲话拿出来分析，你会发现他在持续的提升自己的知识水平。反过来很多领导者，即使名声响亮，其实水平没什么提升。
在Wait but Why的文章《Elon Musk：激进分子中的激进分子》中，有一段话：
一个高层领导这么描述和 Musk 的交流：「每个对话风险都很高，因为他不但很有自己的观点，而且可以在很多问题上都有非常深入的了解或者大量的知识储备，所以和他聊天就像是在走钢丝，尤其是当你发现自己在技术问题上和他有分歧的时候。」同样地这个领导也在其他公司工作过，把 Musk 称为「我见过的最脚踏实地的亿万富翁」。
资源型领导者恰恰相反，普遍存在知识面狭隘，缺乏深度问题。
马云的996讲话，就反映出这一点。他对员工努力的认知，还是停留在996的层次上。
其实这方面，已经有很多著述，例如比尔盖茨就写过《未来时速》，其中讨论了知识型员工的管理问题。
但马云自己都说，不爱读书。
有句话叫做「专家 = 狭隘的经验 + 过度总结」。
马云的996谈话就是这个问题，他在员工工作、生产力方面经验很狭隘，又过度总结，觉得努力就必须996。
他很确信自己的观点，如果不够确信，他就应该说诸如「来跟大家分享一下想法供讨论」，那就成为交流驱动而非单向销售了。
这里另外一个有趣的问题出来了。
如果是微软太上皇比尔盖茨，在微软员工内部发表这样的讲话（虽然他也不可能发表这样的），估计内部员工就会直接提想法、反对意见或者是要求澄清观点了。
这样最终，基于反馈应该会产生一个新的版本，或者比尔盖茨意识到自己想法不成熟，根本就不会发表出来。
但马云讲话，逻辑漏洞百出，难道听众就没有不同观点提出来吗？而是任由这篇讲话发表，引起外界的质疑。
这意味着阿里内部的沟通氛围，存在很大问题，尊重权力而不是尊重每个人的看法。这样领导观点代替了群体智慧，马云自己也就难以从群体中获得支持、反馈成长。从沟通层面看，阿里更像是传统型组织而非知识型、创新型组织，缺乏开放沟通的氛围。