动力最强的两种人
领导者的一个基本任务，是寻找有主动性的人，以及激发人的主动性。有两种类型的人，通常主动性是最强的。
1954年，心理学家马斯洛出版了《动机与人格》，其中提出了马斯洛需求层次模型。
在模型中，作者将人的需要，从高到低划分为5个层次：
5) 自我实现需求（如发挥潜能、实现理想）
4) 尊重需求（受到尊重与肯定，包括自我尊重如独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重如名誉、地位、社会认定）
3) 爱与归属需求（爱情、友谊、性亲密、归属感等）
2) 安全需求（对保护、秩序、稳定的需要）
1) 生理需求（对食物、温暖、性的需要）
马斯洛认为，上述需求关系是由低到高依次排成一个阶梯。当低层次的需求获得相对的满足后, 人们的注意力就会集中到高一层次的需求上去，高一层次的需求就占据了主导地位，并成为驱动行为的主要动力。不同的人、在不同时期的需求不同，但是都有一个决定他们行动方向的主导需求。
例如我们觉得饿，这时候找饭吃可能就是核心关注点。所以有句话”仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，也是讲一个人底层需求基本满足，更可能去寻找上层的进步。
通常来讲，在马斯洛需求矩阵，最顶端和最底部的人，有最强的动力。
例如一个人很饿，那么其他什么都不做也要找食物。
而如果一个人在追求他自己的梦想，那也有大多数人难以企及的动力。
这里一个非常出色的领导榜样，是中国共产党。
在上个世纪20、30年代，共产党的核心目标群体，是农民。当时的农民是吃不饱饭，属于基本生理和安全需求难以满足。用”老乡参加红军分田地”这个号召，相对来讲调动人还是比较容易的，毕竟饭都吃不饱的时候，哪里管其他那么多。
但问题在于，这样的人一旦满足了基本的温饱需求，往往就满足了，很难有进一步的动力。要么就像李闯王进了北京，手下各种抢劫，难以约束。
共产党的牛逼之处在于，给这一群本来饭都吃不饱、字都不认识的人，赋予了理想，”要建设新中国”。从而让人们有了更长远的目标和斗志。历史上好像没有任何一次农民起义，能树立农民军队对国家和社会的整体责任感。
顶级的高情商领导，往往是有如下的能力:
- 调动不同需求层次的人的能力
- 推动人的需求层次上移的能力
- 在人的需求层次上移之后，继续影响和服务对方的能力
例如中共，既能够调动求温饱求活命的农民(生理与安全需求主导)，也能调动心怀救国救民理想的精英(自我实现主导)。
当然，即使有全面的能力，往往还是有自己最适合、最容易调动的群体。
低情商的领导，通常是只能满足特定需求层次的人。例如，很多层次低的老板，只能管理经济能力不足，停留在基本的生理和安全需求阶段的人（这些人单纯为了钱可以忍受老板的低质量管理）。问题是，真正可以被称得上精英的那批人，很难是在这个阶段的。所以哪怕有些老板看上去有钱，但是就是难以吸引一流的人。
反过来，可能另外有些人，已经到了自我实现阶段，自己很出色，自我驱动，也只能跟同样层次的人工作。
打个比方，低情商的领导挑食严重，而高情商的人相对就广泛很多，尽管依然有自己的偏好。
对于只能吸引到停留在低阶需求上的人的管理者，鉴于一旦对方需求层次升级他们就难以把握，那这些人在管理上，通常有两个策略：
- 持续的招募在该层次上的人，用来代替需求升级的人
- 想办法让人停留在该层次上
例如如果一个人是因为经济状况不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始终维持对方的这种状态，甚至可能有意识的打压对方向上发展的趋势。
这就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外发展，因此阻碍女人开拓社交圈，把对方封闭在家里，各种思想灌输，让对方认为离开自己就很危险没好日子过。
X理论与Y理论
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：X理论与Y理论。
- X理论：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
- Y理论：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
在X理论和Y理论中，关于”人类本性”的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？
事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。
大多数工厂是典型的X理论实施者。流水线的工作环境，把职责分的很细，你在流水线上只管做好自己的事情，而新任务的到来是强制性的，如果你不处理就会开始堆积。多做多得，出了问题罚款。不需要你有什么创造性，你只需要做好规定的事情。
这种管理方式，也存在于绝大多数的企业中。例如基于打卡严格考核上下班、老板给你布置任务，不需要你思考，只要执行（X管理的老板喜欢给员工灌输”没有任何借口”之类的理念）、公司规章了写了一大堆”做错了什么事情要受到什么惩罚”的条文，但是关于”如何激发员工的内在动力”是不受关注的话题。
我毕业后工作在一家软件公司，典型的X管理机制。因为员工迟到比较多，公司HR出了一个规定：以后如果早上员工打卡迟到30分钟，那就等于上午没来上班，扣掉整个上午的工资。
这样是不是员工就积极上班了呢。
恰恰相反，以前我们迟到了一点，还会赶着来。现在反正去了也没有工资，那就干脆不去了吧，大不了扣半天钱，反正公司的工资也就那个水平，饿不死也活不好。执行了一段时间，部门经理们开始抗议，说以前员工迟到但不误事，现在好了上午有些急事但找不到员工，反而耽误工作。
这个世界上大多数管理者，头脑里面仅仅有X理论。这类人典型的特征就是，员工有问题，来制定一个惩罚制度。然后经常搞出来，结果适得其反。
上次有做HR的学员问我一个问题，有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？
我问她：你觉得该怎么办？
她说：”我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。”
这就是典型的X理论，用”惩罚”解决问题。
那么到底怎么做更好呢？
我跟她说：”你应该去问他，某某某，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？”
前者是公事公办通知和准备惩罚，后者是关心个人提供帮助支持。
Y理论的核心，是相信和激发员工的责任心、潜力，以员工内在动机为核心的动机来源。
在互联网这样的技术行业，需要高度依赖于员工的创造力的公司，往往会更多的基于Y理论进行管理运作。事实上，如果一个组织的竞争力高度依赖于员工的创造力、责任心、主动性、思考，X理论基本上是没法立足的。因为你能够监控一个人每天在公司呆多少分钟，但是却没法确保他们真正的把头脑和心投入了进来。而创造性工作的质量，很大程度上决定于心和脑，而不是体力活。
基于Y理论管理成功的企业，最大的特征就是”员工充满了主人翁责任感”。
尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是”相信大多数人有潜力、有主动性”，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。
中国共产党和红军，可以说是中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。
共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。
美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记。建议各位有空可以读一下。如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO。其中有这么一段：
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红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。
普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
“我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。”
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在X理论中，管理者的关注点是”管教”；而在Y理论中，领导者的重点是”激发员工内在动力，推动员工成长”。
在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受冉教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的牲质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把”帮助员工成长”作为头等重要的任务？
同样各位可以看到，红军不仅仅是简单的”布置任务”，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。
阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生”工作的自豪感”。这种自豪感往往来自于”在自我之外更大的意义”，对于红军士兵可能是”建设新中国”、对于上个世界六十年代的美国人可能是”将人类送上月球”、对于技术公司可能是”我在创造改变世界的产品”、对于海底捞可能是”我给了客户超出期望的惊喜”。
正面激励
我以前刚刚加入微软的前两周。经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，自己是来对地方了。
那时候部门有鼓励员工相互分享学习的项目，就是员工有什么对他人有帮助的，来做讲座分享给其他人。我参加了一系列的讲座，收获很大。例如记得当时有同事分享，说在微软工作，很多时候你寻找到正确的资源，例如找到相关的人，发封邮件，可能对方一个简单的答复，要比自己苦苦寻找2小时资料，更有效。而且分享了自己常用的资源，以及如何有效运用资源的办法。
这些内容，以及那种员工相互分享的氛围，是我从来没有体验过的。公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座，那就直接在线约定会议室，发封会议通知给部门的同事，大家愿意参加就参加，也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得，这些应该都是听正式要经过管理流程的事情，从没想过”你想做就做了”。
有次会议，我同事（那时候还是实习生）跟另外一个新同事说，有个求职者的技术方向，正好是新同事擅长的。让新同事去面试一下他的技术能力。新同事就忐忑的说：”我刚来不大好吧”。然后实习生就回他说：”我一个小小的intern都不怕，你怕啥”，然后就推着他去了。
那种神态、语气里面的主动精神，给我印象很深。感觉到的氛围就是，公司鼓励员工主动的做事情，而员工也挺有主动性。相比之下在以前的公司，普遍状态就是被动的完成任务。
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给老板申请一个特定领域的ownership。
然后老板给了我回复，内容大致如下：
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John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
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这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的责任感，正面激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在”引导规则”，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管老板希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
1) 正面肯定
2) 正面肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
4) 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
负面激励造就消极、负面的人，正面激励造就积极、正面的人。反过来，消极负面的人本能就习惯与负面激励，积极正面的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。
注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。
这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。
有一种简单粗暴的家长，是”不好就打”；有一种简单粗暴的老板，是”不听话就滚”。只有负面，没有正面。只有大棒，没有胡萝卜。
激励的层次与正负方向
X理论与Y理论，和马斯洛需求金字塔，有密切的关系。
- X理论：底层需求主导、负面激励主导
- Y理论：中上层需求主导、正面激励主导
例如在大多数流水线企业中，基本的计件制工作，”多劳多得”，核心激励是金钱。对于工人来讲，这是养家糊口的关键，更多的在生理和安全需求层面。
而这样的企业，通常把”惩罚制度”定得很细，执行严格。反过来除了”多劳多得”这种基本的计件制，很少系统思考如何正面激励员工。最终在执行层面，通常是负面激励导向的，例如这样要罚款多少，那样要罚款多少。
而在层次上，更多的关注工作的乐趣、意义等。
以前有个热门话题，就是90后的管理，觉得非常难以管理。例如60、70后当年只要有工作，能吃苦、能服从，而90后更关注开不开心、有没有意义，觉得不对就跑了。
其实背后是随着中国经济的发展，新一代的人，整体生活环境比以前好，在需求层次上往上移了，开始关注中上层的需求。而以前60、70，往往是被生理和安全驱动。所以，传统的X理论那套模式，不管用了。
而从另外一个层面，经济发展驱动力的重点，已经从”生产”转向了”创造”，知识型创新型的企业，要激发人的主动性，靠负面激励和基本需求驱动，也是不行的。
所谓能量越低越稳定，在马斯洛需求矩阵底层的人，稳定但能力低；在马斯洛需求矩阵高层的人，不那么容易管控但能力高，而传统X型管理方式，很难实现对高能力高驱动人的有效管理。而直到今天，很多管理者的学习方向，还是基于传统的理念，甚至可能是诸如帝王术之类的封建时代的权谋，难以跟上新时代的趋势。
身份认知与自我实现
在知识型、创新型组织中，最能全身心投入的，是在马斯洛需求顶层，也就是自我实现的员工。
我在微软的时候，明显的一个感觉就是，当时我周围的同事，很多人是真心热爱技术。因此工作的时候非常有乐趣，这是一种自我实现。因此哪怕加班研究技术，也不是痛苦，而是乐趣。
自我实现这件事情，跟一个人的自我身份认知，有很大关系。例如，共产党成功的树立了农民士兵”新中国解放者”的身份，一旦人们接受了这个设定，那么工作就拥有了强大的自我意义。
凯撒曾经对士兵说：”诸位是罗马公民”。对于士兵而言，”罗马公民”是他们的身份认知，那么承担对罗马的责任就成为了一个比较自然的选择。
我刚进入微软的时候，曾经一次遇到客户的问题，觉得很有挑战性，有恐惧感，于是跟老板说：”这个问题很难，我们需要找一位专业的人，来处理”。
老板回答说：”所以我们招了你呀”。
领导者，是设立规则的人。一个人的身份认知，也是一种规则。例如我老板说这话的时候，其实是在影响我的”身份认知”：你是很专业的，你是可以应对的很出色的。这其实就是在改变我的身份认知规则（我的认知背后是”我不够专业”)。当然一次很难彻底改变，但是长期下来就很不一样了。
当时老板说了这句话，还把我的mentor叫过来，一起讨论这件事情怎么处理。这样有了思路，我再去处理就有信心了。否则如果只是单纯动嘴，缺乏实际支持，最后往往也是空话。
这两者结合起来，老板透露的信息就是：”你是有潜力很专业的，需要的只是支持”。这其实是非常重要的、对于员工的定位：一方面整体肯定，一方面行动支持提升能力。只是动动嘴”你行的”，往往是成功学派或者敷衍。
因为老板这种认同，反而我更加努力，希望自己能符合这个”专业”身份。
从这个角度，负面激励的问题在于，往往它潜意识里，关注的是一个人相对比较负面的”身份”。例如前面的案例，有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次。HR的思路是”我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期”。
对于员工而言，听到这种话，可能理解”公司都没问我怎么回事，就觉得我是有意的、不守纪律的”。如果长期这样，很容易强化他这种”不守纪律”的认知。
就像我换了新老板后，新老板盯着我们的数据、各种检查，防止我们作假，各种敲打我们干活。那我的想法就是”你不就是觉得我们偷懒吗，好，反正你都这么想了，那我就能不干的就不干，看你怎么办”。
老板拿出管理者的派头，那反过来我们就强化了”打工者”的身份。不就是打份工吗，给多少钱我就做多少事呗。从这个角度看的话，哎呀对比其他人，我做的事情远远超出拿的薪水啦，那就这样吧。
其实”努力”和”偷懒”的念头，”成就客户的顶级服务”、”打工者”的身份认知，同时都是存在于头脑中的。区别在于，第一任老板的正面导向，导致更多的我们的头脑被”努力”、”成就客户的顶级服务”这样的认同所占据。第二任老板的负面激励，导致”偷懒”、”我就是个打工的”这种念头逐渐占据上风。这样一来，积极性的下降可想而知。
从这个角度，一个领导者的基本任务之一，是影响一个人头脑中，对自我”身份认定”的规则。高情商的领导者，善于让一个人的自我身份认知，同时有利于自我发展和组织发展。
赋权赋责赋能
无论是个人、政治还是关系，责任、权力、能力与利益的分配与发展，都是基础的问题。
所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。
在古罗马，奴隶是不用纳税的。他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），反过来也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。
X体系设定出来，本身就是重度的限制其中的人尤其是基层的人的权力的。例如工厂流水线，基本上作为工人你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。
员工服务于体制，缺乏自主权，是流水线X体系的典型特征。
一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理。但是有一家做得非常好的餐饮企业，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。这家企业就是海底捞。
海底捞不同于其他餐饮企业的地方，在于他们是Y型的管理方式。赋予员工权力，也就切实的要承担起客户满意的责任。
海底捞最大的卖点，就是他们的员工，持续为客户创造惊喜。
尽管很多人尝试模仿海底捞，但是往往只能学到”形式”。因为他们最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去”多做一点”，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。
也就是说：一线人员在做好”规定动作”之外，不时的会冒出”自选动作”，去提升客户的满意度。
知乎用户 @陈一斌 所说：”就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超出北京的饭店而已。”
这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得”这是自然地”，从而不会产生特殊的感觉。
单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成”顶级服务”。顶级服务还要依靠于”自选动作”，一线人员在与客户交互的过程中，那些”小惊喜小感动”。
就像什么给女性客户准备头绳的”小贴心”，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。
如果有老板看到”这个头绳”不错，就回家推广，这个完全和”海底捞”不是一回事。因为没有去学到，那种随时”创造自选动作”去超越客户期望的精神和体制。
海底捞这种模式，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。这通常是Y型组织的特征。
在普通公司（X型）里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在”坐办公室”的人手里。
而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是”一线人员说话能算话”，例如给客户打折免单，或者”做个额外的事情帮助客户”。尽管这件事情，并没有在公司的”规定动作”里面。
如果是普通公司，这会被经理训斥：”你不干正事，去做这个干嘛。”
为了实现”决策的一线化”，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求”飞机过来轰炸支援”。
想要有效的让人成长，一个离不开的问题就是，你需要让人们承担更大的责任，拥有更大的权力。
这也是为什么X型体系，往往很难推动人的成长：因为X本质上是限权模式。
从管教到服务
在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是”管教”；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是”激发员工内在动力，推动员工成长”。领导者的重点在于”服务”。
一个基本的服务就是”鼓舞人心”，前面这封邮件，就是很好的案例。我当时的心态就是”我靠一定要把事情做好，不负期望”。反过来，大多数领导者对下属的态度就是”让你做你就做呗”，批评胜于鼓励。他们往往没有意识到，一个人的热情是非常宝贵的资源，需要呵护、培养和激励。
一流的领导者，往往喜欢问”有什么我可以支持你的”，而平庸的领导者，惯性思维是”你要为我做什么”。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。就像在上面的案例中，老板不仅仅给我提出了替代方案（做讲座分享），同时还针对我可能遇到的困难（缺乏演讲培训能力），提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心，是强有力的证明，对方有服务意识。
在Y理论中，领导者的竞争力，取决于服务的竞争力：
- 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
- 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
- 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
- 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点；
- 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等；
- 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间；
- 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力
利用型关系 vs 成长型关系
概括一下X理论和Y理论的话，X理论下组织、领导者和员工的关系，更倾向于”使用员工”，重点在于短期内利用员工的时间、能力。而Y理论，则更着眼于长期的发展，彼此相互成就。在Y理论指导下的关系中，不仅仅是”任务”很重要，”人和关系”、”人的发展”本身也处于核心地位。
甚至可以说，很大程度上，任务之所以能够完成、目标之所以能够实现，是因为创造了高质量的关系基础，从而充分调动人的因素。
其实这也是做事情的两种方式。
第一种是，设定目标，然后直接制定计划，达成目标。
第二种是，很多时候我们知道大方向，但未必是直接针对特定的目标前进，而是致力于创造一个体系，在这个体系中可以高概率的产生我们想要的结果。
这就像中国改革开放，顶层并没有非常明确具体要怎么达成经济目标，而是打造一个有利的环境，例如调动农民、工人的积极性、下方权力给地方，从而让环境推动事情的发生。对于创新型组织，往往后者是非常重要的。
下一节：心态结构的本质改变