你是资源型领导，还是创新型领导（全文）

内容摘要

1）持续创新是如何发生的

持续创新，源于秉持质量上的高标准
质量标准太高，超出了现有的思维、框架、体系，于是拉动了创新
创新型组织，是持续追求高质量的组织
创新型领导者，是持续追求高质量的领导者

2）资源型领导 vs 创新型领导

资源型领导	创新型领导
外部资源驱动	内在发展驱动
追求资源	追求卓越
被动心态	主动心态
不求甚解	爱智求真

3）领导力的5个层次

领导力专家John Maxwell，说领导力有5个层次：

第一层，最低的层次，人们因为权力而追随你；
第二层，人们因为你们的关系而认同你；
第三层，人们因为你的绩效而追随你；
第四层，人们因为你发展了他们而追随你；
第五层也是最高层，人们因为你的特质，以及你所代表的事物而追随你。

4）领导者类型与领导力层次

资源型领导者，领导力层次重点在下三层：权力、关系、绩效
创新型领导者，领导力层次重点在上三层：绩效、发展、巅峰

两种类型的领导者

外部资源驱动 vs 内在发展驱动

大红利时代终结了。

接下来，企业持续创新的能力，将会是竞争力的关键所在。

然而，大多数企业领导者，都是资源型领导，而非能够推动创新的创新型领导者。

这两者的核心差异在于：

资源型领导：外部资源驱动
创新型领导：内在发展驱动

资源型领导：外部资源驱动

资源型领导的关注点，聚焦于外部资源。

这里的「外部」，是相对于领导者自身而言。

对于有些领导者，这种「外部」是指企业之外。例如很多商人型老板，他们语言经常有诸如「找商机、拉关系、整合资源」，这些事情占据了他们绝大多数注意力。

最通俗的资源，就是钱。所谓商机，就是能赚钱的机会，也就是可以获取资源的机遇。

而为什么拉关系呢？因为关系那一头，链接着资源，甚至直接掌控资源。比如对方有客户资源，甚至有采购权力，等等。

而对于另外一些领导者，这种「外部」可能指企业之内的。比如在大公司里，很多领导关注的就是「拿资源」。一件事情能不能做，首先要看资源够不够。

而这些领导者，哪怕不做事，本能的也是要抓资源，以及建立能够抓资源的关系。

大公司病的特征之一，就是一堆看着资源下饭的领导者。

如果没资源怎么办呢？那就凉拌了。

我认识一家公司的销售VP，他去年的时候就说，希望找到一个能力很强、系统化搭建过营销体系的市场总监，这样就可以让公司市场营销系统化正规化了。这件事情至关重要。

一年过去了，他还是没找到这个人。

没有「合适的人」这个关键资源怎么办呢？那就搁置了呗。

对于资源型领导，没有资源，那就是办不成事情的。资源匮乏，意味着就亮了红灯，要停车了。

创新型领导：内在发展驱动

对于创新型领导者，资源匮乏往往并不代表红灯，或者哪怕是红灯，他们还是会开。

中国建国后，大庆油田的「铁人」王进喜，讲过一句话：「有条件要上，没有条件创造条件也要上」，这是创新型领导者的思维。

如何创造条件呢？最基本的，从发展自身开始。

Elon Musk，特斯拉和SpaceX的老总，在这方面就是典型的例子。

案例：什么是内在发展驱动

在2002年左右，Elon Musk认为，人类需要成为多星球的物种。而要做到这一点，首先第一个目标，应该是实现移民火星。

他设定了一个「小目标」，将100万人送上火星。

当时，人类将人送上火星的成本，是100亿美元/人。

要是资源型领导者，在这里典型的反应就是「我们哪里有那么多钱啊」，钱的资源匮乏，洗洗回家睡吧。

然而Elon Musk继续思考，觉得要实现移民100万人的目标，需要将运送成本，降低到20万美元/人。

从100亿降低到20万！

到这一步，资源型领导者通常就会想：「不可能，没有人能干这样的事情」。人的资源匮乏，好了，又可以洗洗睡了。

然而Elon Musk真正开始思考这个问题，他疯狂的阅读火箭相关的书籍。

注意了各位，在这里，Elon Musk开始发展自己了，他用学习来升级自己的知识结构，从而确保有能力做出进一步的努力。

要是资源型领导者，通常就会想「哎呀，我找不到懂火箭的人啊，或者没钱让他们替我干活啊，没办法了」。没人没钱，足以让他们止步。

Elon Musk继续往下走，他想要直接购买运载火箭，发现价格大概是6500万美元，觉得太贵了。

嗯，资源型领导者到这里，就会说「市场上没有符合要求的供应商」，供应商资源匮乏，可以画上句号了。我们都调研过市场了，也对得起自己的工作了。

然而对于创新型领导者而言，这条路走不通，那就换条路看看。

Elon Musk他们开始开脑洞，想要从俄罗斯购买旧的洲际导弹，再加以改造。

2002年，Elon Musk和几位同事在莫斯科，拜会俄国官员，希望用每只四百万美金的价格，购买两枚洲际导弹。俄罗斯拒绝了他们的报价，要求每枚导弹八百万。

还是太贵了。

对于资源型领导者而言，如果走到这一步，他们真的是觉得自己做的非常棒了，想了很多办法。

然而对于顶尖的创新型领导者来说，这还不够。

由于价格超出了期望，Elon Musk开始重新思考如何应对。

在返回机场的出租车上，马斯克把自己准备好的电子表格给同事看。这份表格包含了用于建造，组装和发射火箭所需材料费用的详细数字，还有火箭的各种理论性能值，按照他的计算，可以实现比现有市场价格更低的成本发射小型卫星。如果俄国人不愿意砍价，那就自己干。

好啦，如果是资源型领导，哪怕是这个方案放到眼前，基本上他们的思路就会是「这事没人干过风险大啊、市场上没有合适供应商、我们很难拿到投资啊」等等，称赞几句，然后啥都不会发生。

但对于Elon Musk，弄出来不是玩的。

为了革命性的降低成本，高度实现火箭的可回收利用，而不是一次性使用，就成了一个关键的途径。于是特斯拉开始在火箭可回收技术上发力。

这样最终，SpaceX开始自己动手干，发展起可回收火箭技术。并且因为他们的低成本特性，进入了商业火箭发射市场。这大概是过去二十年里，航天业最重要的创新。

领导力层次的差异

领导力的5个层次

领导力专家John Maxwell，说领导力有5个层次：

第一层，也是最低的层次，人们因为权力而追随你；
第二层，人们因为你们的关系而认同你；
第三层，人们因为你的绩效而追随你；
第四层，人们因为你发展了他们而追随你；
第五层也是最高层，人们因为你的特质，以及你所代表的事物而追随你。

各位领导者在这里，可以先自我评估一下，你的领导力来源，主要在哪个层次呢？

两类领导的领导力层次差异

资源型领导者，和创新型领导者，他们在领导力层次上，有很大差异。

资源型领导者：重点在下面三层（权力、关系、绩效）
创新型领导者：重点在上面三层（绩效、发展、巅峰）

形成这个差异的一个关键点，在于资源型领导和创新型领导，他们产生绩效的基本逻辑。

对于资源型领导，他们的绩效严重依赖于外部资源。例如：

进入资源丰富高速发展的市场
得到大客户
拿到巨额的投资
获得企业内部足够的预算、人力以及有力人士的支持

没有足够的资源，他们就没法产生高绩效。

而对于创新型领导而言，有各种资源当然是好事，但如果没有，本身这些领导者自身就有高生产力，可以在外部资源匮乏的情况下，开始产生绩效。

我们看高水平的创新型领导者：

比尔盖茨：顶尖的程序员，自己写程序语言解释器
乔布斯：一流的营销者
任正非：在部队里就是科研标兵
李世民：在做皇帝之前，是顶尖的将领和军事家，大唐天下大多数是他打下来的
Elon Musk：要实现移民火星计划，自己就能够高速学习、构思基本方案

换句话说，创新型领导者，自带「绩效」能力。

而「绩效」这个层次，从组织运作的角度，才是证明领导者能力的基础。如果一个领导者长期没有绩效，显然也就没法服众。

创新型领导者，因为自带绩效能力，做出了绩效，反过来就可以获得关系和权力。对他们而言，关系和权力更像是绩效带来的结果，当然这些又可以促进绩效。

然而对于资源型领导者，那就完全不同了。他们是需要获取各种外部资源，才可以有绩效的。为此，他们非常关注权力和关系，因为这两者才能给他们带来资源，进而建立绩效。

例如很多商人（商人大多数是资源驱动），他们天天要盯着政府官员，以及跟大客户搞好关系。

李渊与李世民

唐朝开国，实际上有两位创始人，也就是李渊和李世民。

这两位，李渊是出色的资源型领导；而李世民，则是顶尖的创新型领导。

大多数朝代，一般谈功业，都是说本朝高祖/太祖怎样怎样。然而唐代，通常就是「高祖起兵晋阳」，然后接下来就都是「我太宗皇帝怎么怎么样」。

白居易写过一首《七德舞》，前面几句说：

太宗十八举义兵，白旄黄钺定两京。
擒充戮窦四海清，二十有四功业成。
二十有九即帝位，三十有五致太平。

从唐朝创业的角度，李渊是政治负责人，李世民是军事负责人。

大多数人知道，李世民是顶尖的皇帝，但少数人知道，在那之前，他是顶尖的军事统帅。唐开国的时候，其实只是国内众多割据势力的一股。但李世民强悍的军事能力，让唐朝快速平定了天下。

李世民带兵，从来是要亲临一线，无论是打仗还是侦查，他都是亲力亲为。多次带着侦察小分队，自己去搞清楚敌情。

唐统一天下的几次核心战役，都是李世民出面搞定。甚至很多时候是在不利的情况下，派上李世民，反败为胜。

跟着秦王出征，就能打胜仗，就有战功。

对员工来说，领导能啃下最肥最难的单子，跟着领导干就有好处，自然就认这个领导。这样关系和权力基础，对于李世民来说，因为有他彪悍的业绩能力，自然就出来了。

更何况在军队里，领导水平怎么样，是牵涉到身家性命的问题。

而且，从唐起兵开始，李世民就在一线招募部队。后面的关键战役，又多是李世民出马，所以唐朝很多将领和官员，都有「从秦王征讨」的经历。有些人，还是李世民从战火里救出来的。这种关系基础，自然不一样。

所以李世民，因为他自身的能力持续的产生绩效，反过来建立了巨大的关系和权力基础。这种权力并不是简单来自于任命，而是绩效和关系带来的产物，大家心甘情愿认这个领导。

到最后，玄武门之变，看上去是秦王与太子之争，实质上李世民是夺了他爸李渊作为皇帝的权力。

然而这么大的事情，天下很安定，政权交接平稳。因为李世民自身的绩效，导致他无论是在军队、政府还是国民层面，都已经具备了关系和权力基础。成为太子和做皇帝，无非是对他的正式追认，甚至是人心所向。

所以在那之前，还是太子李建成臣僚的魏征，劝太子杀掉秦王就说：「秦王功盖天下，内外归心」，敌对势力都承认他的权力基础。

而李渊这个人，作为开国皇帝，并不是没本事。他在政治和外交领域，很有手腕。

例如唐从太原起兵到进入长安，速度很快，一个重要原因是，李渊一路用政治手段，笼络旧隋官僚贵族势力，收买人心。

而在外交上，李渊往往表现的姿态很低，结交各路割据势力和突厥，在唐军作战时，避免两线受敌。

然而李渊做这些事情，整体来说，都是跟资源相关。用资源（例如封赏）收买资源（官僚或者军事实力）、建立跟拥有资源者的关系。

他更明显的表现出资源整合者的特征。

唐朝军队的核心战斗力，很大部分来源于关陇军事集团。而整合这个军事集团的资源，李渊也必不可少。

资源整合当然有价值，但李渊的眼界，大致也是在这里了。

李渊曾经跟裴寂（他宠信大臣，以前隋朝的同僚）谈话，大意是说以前的皇帝比如刘邦，还要亲自上战场，干这种低级苦逼的活。你看还是哥两好呀，就在后方，运筹帷幄得天下。

李渊这个想法，往往是资源型领导的通病，他们内心轻视一线的事情，崇拜资源，总觉得有资源就可以搞定。一线的事情，让资源去干就好了。

从这个角度，的确李渊很轻松，基本上没上过战场，就得了天下。

然而，当李渊在后方整合资源的时候，李世民在前方身先士卒，在战斗中成长，在战斗中建立关系。对于士兵、民众而言，他们并不能感受到作为大唐皇帝的李渊，只能感受到带领他们建功、稳定地方秩序的秦王李世民。

出来混，都是要还的。于是李渊最后只能交出权力，起了太上皇。这个结局，从绩效的角度，也挺公平了。

从整合资源的角度，李渊可以建立唐，但未必能保证唐能统一天下，还有其他各路人马在整合资源呢。也许中国继续是纷争割据之局。

至于几年时间，摧古拉朽的统一，那更是不可能的事情。

李世民彪悍的生产力，是唐快速统一的关键。

没有李世民，可能中国整个历史就改变了大方向。

资源分配原则的核心差异

资源型的领导，通常安全感比较低，因为他们自身难以产生绩效，严重依赖于外部资源。

而创新型的领导者，他们本身是内部发展导向，自带产生绩效的能力，因此往往有高安全感。

这种心理安全感的差异，导致在资源分配原则上的核心差异。

资源型领导者，他们为了自身安全会本能的有控制欲，控制资源，而为达成这一目标，那就需要掌控权力和关系。

创新型领导者，则是基于绩效原则来分配资源，将资源投放到能产生高生产力的地方。因此，他们倾向于将资源（以及掌控资源的权力）作为赋能工具，赋能于高生产力的人。

前者是要控制资源本身，以及用资源来确保自己的权力和关系；而后者将资源作为发展、赋能工具。

今天说要实现中华民族的伟大复兴。那么，到底复兴以什么为标准呢？

在中国人心目中，大概就是李世民开创的大唐盛世了。在那个时代，中国武德充沛、政治清明、文化繁荣、人民自信，有强烈的进取心、学习欲望和能力。

而打造这一切的最高领导者李世民，他本身由于高度的生产力和绩效，权力基础牢固，在打造唐朝体系时，核心指导思想就是基于绩效原则，赋能于能产生高生产力的人。

李世民的幕僚体系，各方面的人都有。各种降将，甚至魏征这种曾经劝李建成杀掉李世民的人，也在李世民这里，得到了高度的信任和发挥。对李世民来说，重要的是实现文治武功的高质量。资源和权力，基于这个原则进行分配。

例如唐朝的行政制度，皇帝的命令，要经过门下省和中书省的签署，才能生效。这其实是一种质量保障制度，确保决策质量。

李世民多次强调，要丞相真正负起审核的责任，不能因为皇帝的话就通过搞形式主义。

这就是基于生产力原则来分配资源，而不是全把控在自己手里。对创新型领导者来说，权力，是赋能手段。

也因为这样，李世民能够真正吸引任用高水平的人才，不拘来历。

而唐高祖李渊，是一个资源型领导。

李渊用人，就非常明显的，表现出任用私人的特点。往往是隋朝官僚体系中的旧识、关陇贵族、或者李氏家族中人。跟李世民的广纳贤才，对比鲜明。

中国历史大多数朝代，尤其是明清，皇帝往往都是资源型导向严重，安全感驱动，抓了各种各样的资源和权力，组织体系也越来越复杂。

唐太宗时代的官僚体系，就简单很多。以生产力逻辑驱动，关注发展，上下整体就是一个体系。

而明清时期，各种特务机构的设置，则更多的是皇帝为了自身安全考量，制衡把控权力，而非发挥生产力。

对于国家，却很难将这些投放到高生产力的地方。中国整体失去了汉唐时代那种进取心、开拓精神，最终要面对鸦片战争之后的「三千年未有之大变局」。

发展层面的领导力差异

前面我们讨论了下面三层的领导力：权力、关系、绩效。

在第四层，发展层面，往往是创新型领导者，才具备相对全面的在这个层次的领导力。

对于资源型领导者，在这个层面的作为比较少，原因有几个。

1）资源型领导者，自身就是依赖外界资源，比较少的自己持续发展突破。因此，他们对于人的发展潜力，是缺乏信仰的。觉得还是现成资源靠谱，因此意识层面重视不够。

2）资源型领导者自身安全感低，怕别人太强给自己造成威胁。

3）因为资源型领导者往往自身缺乏发展经验和绩效能力，也就难以针对性的培养人和赋予恰当的资源。打铁还须自身硬。

4）资源型领导者自身本能的喜欢把控资源和权力，哪怕没啥实际意义，这些就难以流动到支持人的发展的地方。

而创新型领导者，就反过来了。

1）他们自身就有持续发展突破自我成事的经历，因此对人的潜力有信心。例如比尔盖茨自己就是持续学习和成长的，于是也就自然的相信人可以成长发展。

2）创新型领导者安全感高，并不在乎别人更强。

3）他们自身就有丰富的自我发展、创新、达成绩效的经验，因此也就可以针对性的培养人，也知道到底应该赋予什么样的资源来推动人的发展和绩效。

比如李世民自己就可以指导将领如何作战，也知道为了支持他们有效的战斗，需要有什么样的资源。因为他自己就是顶尖的军事家。

4）创新型领导者，做事情从生产力原则出发，愿意把资源和权力作为赋能工具，发展人。

2005年，我在微软的时候。有个实习生跟我说，她以前在一家大公司实习，然后到了微软，感受很深的一点是。她觉得在微软认识的人，水平比以前高很多，还很愿意分享帮助他人培养人。而以前那家公司的员工和老板，水平没有这里的人高，还更容易藏着掖着。

于是实习生就问我一个同事，说这是为什么。

我同事说了几点。

首先，因为这里的人水平高，自信心强，觉得教给你也无所谓。因为知道不是教给你，你就变得比我更牛逼了。

第二，公司文化是鼓励分享互助的。

第三，实习生的老板是很有野心的。因为有野心，他就需要手下更出色，这样自己才能干更大的事情。而不是给员工擦屁股。所以老板也有动力去发展员工。

而她以前的公司，经理们关注的更多是自己的职位、资源，没多少野心。所以如果发展了员工，反而员工会威胁到自己的位置。

创新型领导者的野心

这里就涉及到一个问题，那就是创新型领导者，他们野心的层面，往往要远远超出资源型领导者。

资源型领导者的野心，在于获取现有的资源，以及现有资源整合范围内可以搞定的事情。

哪怕是赚1000亿，这也是现有资源范围内的。

然而创新型领导者的野心，很多时候是远远超出现有资源的，甚至大多数人想象都想象不到的。

乔布斯做智能手机，是连抄都没得抄的（哎呀，参考资源都没有了）。

Elon Musk要实现人类移民火星的目标，显然这不是现有资源体系解决的问题。

李世民要建立贞观之治，那时候唐朝经过战乱，只有300来万户口。就这么点资源，在李世民一代，武功上统一了中原，控制了西域，重新打通了丝绸之路。文治上，政治清明经济繁荣文化昌盛。

对外用兵的同时还不耽搁国内建设发展。用兵一战而胜，用人天下归心。

他一个创业皇帝，就那么点人口资源，干了汉朝高祖、文帝景帝武帝几代人的事情，还干的更好，前无古人后无来者。

这种野心，对于资源型领导者，通常是想都不敢想。

也正是因为创新型领导者的野心，所以虽然他们自己很出色，但依然难以搞定，于是发展人就很自然的成为了他们的选择。

李世民不光是自己牛逼，而且是招募吸引一大群军事政治方面的人才，培养人发挥人发展人。

而且，有这样的野心，才能吸引那些同样有野心的高水平、创新型人才。

同样一个魏征，以前投奔窦建德、再在李建成门下，然而让他充分发挥甚至青史留名的，是李世民。

在隋唐之前的几百年，南北朝乱世，皇帝是高危职业，随时可能被手下篡位。

这些篡位普遍的一个思路是，你不就是因为势力强当皇帝的吗（资源多，例如兵力强）。现在我的势力比你更强，为什么我不可以。

这些人，都是资源驱动的。当初上位，是因为资源。被推翻，还是因为资源。

然而，也正是因为他们关注的是资源，很难吸引那些有更高层次的野心的人，例如想要真正打造一个富强的国家的人。

而李世民，尽管他起家的基础，是军队。然而他的野心远远不是「因为我掌握军队所以我当皇帝」，而是打造一个繁荣富强的国家。于是，也就吸引了房玄龄这样的想要成就一番事业的人。

齐国的孟尝君，招募三千门客。

有次出使秦国，被秦王扣留在使馆。

跟他一起去的，有两个门客，一个善于学鸡叫，一个善于打洞（便于偷窃）。

于是第二个人，在使馆墙角挖了个洞，晚上孟尝君跑了出来。然后到了城门，夜间宵禁不开门，怎么办呢？追兵随时可能来啊。

第一个人开始学鸡叫了。守门的士兵听到鸡叫，以为是天亮了，就开门了。

于是孟尝君得以顺利的回到齐国。

因为这个故事，孟尝君被称为「善于得士」。

到了宋代，王安石写了一篇文章《读孟尝君传》，反驳了他「善于得士」这种说法。

世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。嗟乎！孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士？不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。

成语「鸡鸣狗盗」就是从这里出来的。

孟尝君，用我们的观点来说，是一个典型的资源型领导。他抓资源（三千门客），然而你说做出了什么绩效，好像也未必。当然，在齐国内部权力斗争中，三千门客还是挺有用的。然而权力斗争还是个资源问题。

巅峰层级的领导力

在领导力的最高层，巅峰层次：人们因为你的特质，以及你所代表的事物而追随你。

资源型领导者，好像很难做到这一层。

创新型领导，普遍具备进取心、探索精神、追求卓越，这样本身就构成了吸引人的人格特质。

而他们所代表的事物，例如Elon Musk「让人类成为多星球物种」的梦想，比尔盖茨「科技赋能人类」的理念，本身也足以吸引很多人。

本质上讲，创新精神本身，就是人类主动心态、进取精神的体现，因此具备强烈创新精神的人，通常也就自带了第五级的吸引力。

上次跟人聊品牌，谈到什么样的品牌，是在人们心目具备最高价值的。

这并非奢侈品牌，例如爱马仕之类。

在人类心目中最有价值的品牌，是「创新领袖」的品牌。例如乔布斯时代的苹果，大家听起来的感觉就是领先创新。

这样的品牌，代表着人类的进取精神，也代表着人类的未来。从情感的角度，这样的企业和品牌，就有了「巅峰领导力」。

追求资源 vs 追求卓越

创新型领导：秉持质量高标准

资源型领导与创新型领导，在追求上有明显差异：

资源型领导：追求资源
创新型领导：追求卓越

追求卓越，最基本的体现，就是秉持质量上的高标准。

一个常见的误区是，把所谓「创意」当成「创新」，认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。

然而，顶尖的创新型领导者，他们之所以持续产生创新，是因为秉持质量上的高标准。标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。

也就是说，创新型领导者，他们是用设定高质量标准的方式，主动推动创新的发生。

创新型企业，不是为了创新而创新，而是为了质量而创新。

所以，创新驱动的企业，本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者，是真正追求卓越质量的领导者。

十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。

我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。

但想想也就想想了。

然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。

目标质量、过程质量和体系质量

从质量角度，有三个层面的标准：

这三者相辅相成。

高水平的创新型领导者、创新型组织，往往在这三方面，都践行高标准。

通常而言，创新型领导者，往往会在目标质量上设定高标准。而当目标质量足够高的时候，通常现有的过程、体系不能满足要求，那就拉动了过程质量和体系质量的创新。

例如乔布斯，对手机体验的要求是凭直觉就能操作，而非阅读各种教学文档。基于这样的目标，当时智能手机的交互体系，根本就达不到，那就必须要在交互体系质量上创新。

任正非对体系质量的高度重视

1997年底，任正非去美国考察，目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司：休斯电子、朗讯、惠普和IBM。

彼时IBM的领导者，是传奇CEO郭士纳，他在IBM危难之际上任，力挽狂澜，把IBM打造为一家服务导向的企业。

郭士纳强调客户导向，也真是以身作则。他亲自带领高管团队，放弃了圣诞假期，花了一天时间，接待了任正非，干起了大客户销售工作。

任正非被IBM展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式打动，决定要让华为也掌握这套体系。

那时华为的研发管理混乱，更多依赖个人英雄和救火。

IBM给华为开出的方案是，向华为派出70名顾问，为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费，就需要几千万美元。

当时华为的年收入，是41亿人民币。

关键是，这种管理变革，咨询费用上的投入，通常只是金钱成本的小部分。而且，往往更大的困难在于，实施中的各种风险、抵触。

任正非用他作为创始人的权威，强力推动了变革。

在变革完成后，华为的研发体系，脱胎换骨。为后来华为攻城略地，打下了体系保证。

而且华为持续进行的，不仅仅是研发管理体系，还有一列体系变革，例如集成供应链管理、财务管理等等。

甚至在2003年左右，任正非认识到自己个人业务决策失误，对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度，建立高管决策团队（EMT，Executive Management Team），采用集体决策代替个人专制（8位高管集体决策），从而提升企业的战略决策质量。

在2011年，华为更近一步，实行轮值CEO制度。

任正非在那个年代，就非常少有的，在过程质量、体系质量上，投入了大量的精力和资源。这些，是华为持续发展走到今天的体系质量保障。

很多人理解的创新，是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新，最终拼的是体系能力，是实力说话。

美国是世界上创新能力最强的国家，正是因为它的体系强大。

目标质量：好10倍原则

创新型领导者，在目标设定上，常常有非常高的标准。

风险投资家Guy Kawasaki，在谈到创业时说：

You don't do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。

好上10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。

而好上10倍，从市场的角度，差异就非常明显；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。

Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。

设定不可能的目标，然后实现它

当把目标设定的足够高的时候，对很多人而言，单纯的听到目标，就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。

Google员工多恩·道奇曾经讲过一段话，说：

Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。

这段话讲出了创新型领导者，在「目标设定」上的独特之处，他们设定的目标，是往往超越自身现有能力范围的。

当质量标准远远超出自己能力范围，又去追求实现它的话，那么几乎必然的，要打破自己现有的思维框架（规则限制），去学习、研究和创新。在这个过程中，也就实现了内在的发展。

资源型领导：忽视质量、关注资源

资源型领导，他们关注的重点，不是质量，而是资源。

这一点反应到目标上，他们关心的通常是达成资源目标。至于质量怎样，那不是重点。

例如赚1个亿，这就是资源目标，获取1个亿的钱。

至于到底如何达成这个目标，资源型领导通常就不那么在意了。

例如招一堆电话销售骚扰客户，可能也能搞定一个亿。但这种方式，很难说有多高质量，以及有什么创新和内在发展。

有种类型的领导，是「我不管你怎么做，只管你能否达成目标」，这种通常都是资源型领导。

对于创新型领导，不仅仅是要达成目标，而且做事情的过程质量本身，就至关重要。

前几个月，马云发表了关于996的讲话，引起争议。

第一段中马云说：

关于996，现在这是国内的一个很热门的话题，很多企业都有这个问题。我个人认为，能做996是一种巨大的福气，很多公司、很多人想996都没有机会。如果你年轻的时候不996，你什么时候可以996？你一辈子没有996，你觉得你就很骄傲了？这个世界上，我们每一个人都希望成功，都希望美好生活，都希望被尊重，我请问大家，你不付出超越别人的努力和时间，你怎么能够实现你想要的成功？

996这事情本身，就是关于资源的投入（员工时间）。

问题是，到底工作质量怎么样呢？是不是员工有高质量的思考？如何提升员工工作生产力？

马云貌似从来没发表过这样的关于工作质量的讲话，但996却被发表在阿里的公众号上。

而比尔盖茨，在管理上持续研究、实践的，是如何打造赋能体系，从体系角度提升员工生产力。

对比马云和比尔盖茨，一个重点在于资源，一个关注质量。这两者的差异，正是资源型领导者和创新型领导者的区别。

现实生活中我们看到很多企业，领导者衡量员工的一个核心标准，就是看他们加班多少，来判断员工工作怎么样。

而且他们还觉得这是态度价值观。加班就证明态度好价值观端正。

这样的公司，往往员工哪怕没事，也在公司里装作很努力。

作为领导，难道没有比加不加班更有效的办法，来判断员工工作的质量？

资源型领导，普遍还真是缺乏办法。要么等到最后的绩效出来（但绩效往往是滞后的，而且很多时候牵涉因素多未必明显），要么就靠看员工投入的资源。

大公司病的一个典型特征，就是领导者忽略质量，片面关注资源指标。比如公司收入怎么样啊（结果层面的资源收益），员工是不是加班啊（过程层面的资源投入）。

Elon Musk谈沟通质量

Elon Musk，曾经给特斯拉员工发过一封邮件，主题是「特斯拉内部的沟通」。

邮件主题：
特斯拉的内部沟通

正文：

关于信息如何在公司内部流通，有两种思路。到目前为止，最常见的方式是「命令链」，这意味着你总是通过你的经理来沟通。这种方法的问题是，虽然它有助于提升经理的实力，但却无法为提高公司的实力。

这种解决方式不能快速的解决问题。你要与你的领导沟通，你部门的领导要与其他部门的领导交流，然后其他部门的领导把事情安排给自己团队的某位员工。然后信息还要回流。这种做法是非常愚蠢的，在特斯拉，任何一位经理如果用这种方式沟通，那他很快就会卷铺盖走人，不开玩笑。

在特斯拉，每位员工都可以直接和任何一个领导高层沟通，只要员工觉得找这个人可以最快速的解决问题。你可以在没经过任何人的同意下，和你的经理交流，你可以和另一个部门的副总裁谈话，你可以跟我交流，不需要任何人的许可，只要符合公司的利益。此外，你要时刻牢记，你有义务跟踪整个事件，直到它步入正轨。要记住一点，我们不是瞎聊，而是最快速和高效的解决问题。我们显然不能与那些大汽车公司直接正面竞争，所以我们必须用智慧和敏捷来实现超越。

最后一点，所有的经理要努力杜绝信息孤岛，不论是价值观还是交流方式等，都应该保持一致。信息孤岛是人性使然，我们需要努力与之抗争。当我们看到其他部门的成功，或者产生了部门之间的交流障碍，要记得，我们都在同一条船上，我们为公司的利益而工作，而不是为部门的利益。

Thanks,
Elon

Elon Musk这封邮件，直接针对沟通质量问题，提出他的要求。

作为创新型领导，他关注的是生产力，认为怎样对解决问题有帮助，就应该直接沟通。而对于大公司的经理层、资源型领导者，往往他们关注的不是高效解决问题，而是关于权力、关系运作。所谓「命令链」就是基于权力的结构。

创新型领导：关键质量的责任人

创新型领导者，普遍的是亲自要抓工作质量的。而资源型领导，往往对质量问题没那么上心，例如觉得看看报表几个数字就挺好了。

固然数字能反映一部分质量问题，然而真正要秉持高质量，是要深入细节的。

以我的观察，高水平的创新型公司，它们的最高领导层，是质量的守护人，负责设定关键质量标准，推动质量的实现。

而当一家公司，最高领导层不再把「卓越质量」放在关键位置，去守护和发展这方面的规则，那么通常创新水平，就开始下降了。

乔布斯时代的苹果，并非乔布斯做了所有的工作，然而正是他，代表了对质量的追求，推动整个公司去创造高质量的产品、服务，经营顶尖水平的客户关系。

乔布斯曾经讲过一段话，大意是当销售人员主导了公司，公司就失去了对产品的关注。从本文的概念来说，这也是因为销售人员，大多数都容易被资源驱动。

三个体系的质量

关于体系质量，有三个范畴：

个人层面的体系质量（例如个人的知识体系、思维方式、生产力工具等）
管理层面的体系质量（例如组织模式、企业文化、沟通质量、管理流程、员工素质、领导力水平、知识体系、生产力工具等）
业务层面的体系质量（例如品牌、产品与服务、渠道等）

资源型领导，在体系层面，他们的核心立足点，是业务。如果管理跟不上业务需求，才会驱动他们去关注管理。而如果个人能力严重跟不上管理、业务发展，那可能开始去思考个人层面的能力等要素。

当然，他们几乎没有这种「个人层面的体系质量」这样的系统化概念。而因为他们自身个人体系质量的低下，又很难形成有质量的突破。

从外部来看，就是领导者的成长，跟不上企业业务、管理发展的需要了。

反过来，高水平的创新型领导者，他们的核心立足点，更多的趋向于持续提升个人层面的体系质量。因为哪怕没有具体的商业业务，他们自身已经是习惯性的设立高质量标准，并为之努力，这个过程中自然带动自身体系质量的升级，例如知识体系的结构性变化、方法论的升级、现有工具的掌握与新工具的开发。

也就是说，创新型领导者，他们整体呈现出由内而外的成长。因此这种成长具备可持续性。反过来，资源型领导者，他们的成长，更多是被外界业务机遇驱动的，更多的是靠天吃饭。

资源型领导马云

一个人做过创新的事情，和他是创新型的领导者，这是两个概念。这方面马云是一个典型的案例。

他本质上是资源型领导，行创新之事。

研究任正非过去二十年的文章、讲话，会发现任正非内容有深度、思想性强、逻辑严谨，而且整体来说，任正非自我在持续成长。

相比之下，马云的讲话常常缺乏思想性，甚至基本逻辑都混乱。很难说有多少内在的成长。

例如到2019年了，马云跟员工谈话，还是说要996，要努力，停留在这样的层次。

从一开始，马云的创业，相比比尔盖茨、马化腾，有一个核心差异。

比尔盖茨或者马化腾，他们本身就是产品生产力的核心来源。比尔盖茨自己写解释器，马化腾自己写QQ。

而马云，他一开始有想法，就是作为资源整合者以及销售者的角色，更多的调动别人来做这件事情。

对比Elon Musk做SpaceX，自己研究火箭技术，发现市场上火箭太贵，自己拆分火箭成本准备自己干。

相比之下，马云对他人的依赖性，就高很多。前面几个人，都是先自己撸起袖子就能干，马云貌似从来没做过这样的事情。

领导力的MOI模型

在《成为技术领导者》一书中，作者谈到，在团队中的领导，有三个要素：

Motivation（激励）
Organization（组织）
Idea（思想、创意、技术）

对于创新领导者而言，他们的基础是Idea（思想、技术），这个对于从零到一做创新至关重要。

连思想都没有，就难以有高水平的想法。没有技术，不能把想法实现。

例如比尔盖茨、Elon Musk这种人，思想水平高，也有技术。

支持思想、创意、技术水平的，是广泛的知识面、好奇心探索欲、丰富的经验。

用这个模型分析马云，他的特长，在M（激励）和O（组织）上，但是I（思想创意技术），并非他的长处。

而这一点，决定了马云自己缺乏从零到一的能力，因此就有了潜在的依赖性，必须要团战。

而从马云后来的经历来看，他也不是尝试解决I这个基础缺陷，而是通过发挥和强化自己M和O的优势，整合资源来推动业务。

这也代表着马云的关注点，更偏向外部资源。

对资源的控制

领导者的思维，对他所创立的组织，往往有很大的影响。

例如比尔盖茨相信人的潜力，关注生产力。他打造的微软公司，立足点也是高度赋权赋责赋能员工，将资源尽可能的赋能于一线员工，高度发挥员工生产力。

而阿里这家公司，很看重资源的控制。

对外，马云和阿里的投资，关注控制商业、媒体资源。

对内，阿里巴巴的HR部门权力很大，控制了资源，甚至是要控制价值观。这样阿里内部组织权力结构，出现了两条线。

相比之下，像微软这样的知识型组织，整体来说是一个基本结构。其它的更像是辅助支持部门。

其实推敲一下阿里的双线机制，有很多问题。例如HR来指引评价价值观，那么难道意味着业务部门自身没有能力坚持价值观？进一步说，意味着广大底层部门跟组织缺乏基本的价值观共识，为什么？到底是组织价值观有问题还是基层都出了问题？

我觉得阿里这种机制，归根到底，跟马云一开始就是整合资源，来实现目标。而非亲自动手，有很大关系。

因为马云一开始就不是在从零到一的生产力一线，而是资源整合角色，导致他对组织的掌控能力，存在问题。

这就像李渊坐镇后方整合资源，李世民在一线冲锋陷阵。导致李渊对生产力集团（军队）的掌控，就有问题一样。

导致的结果就是，用另外一个团体来搞权力制衡。对李渊来说，就是太子李建成和齐王。

反过来，李世民自己上位，他就没必要去发展另外一条线，因为本身他就是代表了核心生产力团体，而且还是想要发展生产力，无论是文治还是武功。

同样的，作为程序员的比尔盖茨，他本身就是微软生产力群体（工程师）的核心生产力代表，他的方向也是继续发展生产力，于是组织结构就简单很多。

腾讯也类似。

阿里这家公司，管理上控制色彩很重，而赋能意识就比较淡，不像典型的知识型、创新型组织。

其实看马云的996讲话，这个对一线员工有多少价值，是不是一线员工的需求呢。

他离一线员工太远了。

反过来，你让比尔盖茨给微软员工讲话、马化腾给腾讯员工讲话，肯定不会说这种。因为他们自身就有切身的经验和洞察力。

对创新和人的信仰

马云自身缺乏个人层面持续创新的经验，更擅长整合资源搞定。导致了一个问题，就是他对创新缺乏信仰。

一个人如果自己持续的设置高目标，通过学习、研究、创新来突破质量，也发展自己，那么他逐渐的就会对创新有信心，对人有信心，相信人有充分的潜力。

这并不是局限在商业层面，而是一个人持续的自我成长。

就像比尔盖茨喜欢研究问题探索真相，并不是因为发现干这个，可以成为世界首富。

阿里当然也做创新，也投资科技，但这种出发点是「因为市场有好处所以我们要做」。这还是一种资源驱动的功利视角，跟为了追求卓越，设定高目标持续超越自我，是两回事。

这就像学校，学生觉得「这知识点要考所以我要学」，已经是走偏了。

看马云谈科研的讲话，还是强调科学研究要应用导向。而不是从人文的角度，认为探索真相很重要，爱智慧是一个人的基本修养和责任。

所以从这个角度，马云的逻辑性、思想性看上去成长缓慢，也就不难理解。他不觉得这些有啥用。

再回到996，我倾向于认为，马云是真正觉得996很重要。

但为什么他这么觉得呢？因为他不相信人能够突破型的发展生产力，提高能效啊。

比尔盖茨相信，因为比尔盖茨自己在持续研究和突破生产力。

就像很多家长，觉得小孩每天学习加班加点很辛苦，但还是要坚持。

不然，没办法啊，别人都加班加点，你怎么拼的过。

你跟家长说，学会思考，真正掌握学习方法，每天只学习4小时，照样可以搞定。

家长会觉得你扯什么犊子，竞争这么激烈，你跟我说这些看不见的。回头继续让小孩各种加班加点。

他们自己学习能力就不行，还觉得所有人都只能这样的。

大多数家长，都是资源型领导者。

他们眼睛盯着的，就是资源（优秀的教育资源）。他们获取这些优质教育资源的手段，就是投入资源（小孩的时间，自己的时间和钱）。

然而他们不会做的，是研究教育是不是有问题，大力发展生产力。例如从自己开始，研究怎么做出高水平的教育，比如学会培养小孩思考。

他们真有这种教育能力，也就不会崇拜所谓的名校了。反而会发现所谓大多数名校，其实很差劲。

因为不准备发展自己来解决问题，只能依赖于外界资源，所以他们几乎没有自己发展的经验，所以他们也只能依赖外界资源了。那就更要拼死拼活。

他们没有对人的信仰（包括自己和小孩），不相信有改变的可能性，然后他们就不做真正去改变、去创新的事情，于是死循环就产生了。

所以家长对小孩，只能鼓励他们努力。他们还能干嘛？他们能教小孩如何有效分析问题把握本质举一反三？他们自己都没干过呢。

把家长对应成马云，就可以理解马云的思路了。他代表了大多数人的思维方式。

被动心态 vs 主动心态

创新型领导者的主动心态

资源型领导者，心态上偏向于消极被动，因为他们的中心，放在了外部资源上。而创新型领导者，则是积极主动的心态导向。

中国建国时期，大庆油田的铁人王进喜，说过一句话：「有条件要上，没有条件创造条件也要上」。

这就是一种主动心态，不局限于当前的资源去实现目标。

做想做的 vs 做能做的

我曾经读过一套书：《罗马人的故事》。

这是15册的巨著，写了15年。作者盐野七生，年轻时爱上了意大利，一住就是大半生，疯狂的发掘罗马人的历史。

全书把2000年前的人和故事，阐述的栩栩如生，引人入胜，而且从现代人的视角，对于历史进行了新的解读。就像王崴所说：「我读过许多不同读者的罗马史，只有盐野七生女士，真正带我走进历史。」

读完这本书，我对罗马产生了浓厚的兴趣，也对于盐野七生女士，产生了好奇：罗马史这样一个研究众多的题材，为什么她的作品能够写的如此出色。

我想作者自己的一句话，是最好的答案：「别的研究者是写自己知道的，而我则是写我想知道的。」

因为是写自己想知道的，才会发现现有资料的不足；因为是写自己想知道的，才会有强烈的热情去寻求真相；因为是写自己想知道的，字里行间才会有那种强烈的生命力。

这种「做自己想做的」，也是高度的自我意识和主动心态的体现。

保时捷创始人，费迪南德·保时捷说：

一直以来，我都没有发现我梦想的汽车，所以我决定自己创造。

资源型领导者，做事情，则是看基于现有资源，自己能做什么，以此为基准决定自己的选择，哪怕并不是自己真正想要的。

这也可以部分解释，为什么高水平的创新领导者，通常有超出常人的热情。因为他们往往在做自己想做的事情，追求自己想要的结果。

反过来，资源型领导者，主动把自己的目标，基于现实打折，最终并非自己的理想，也就难以提起斗志。

而也正因为创新领导者，做自己想要的，那就更有动力去「创造条件达成结果」，于是创新就这样产生了。

行不行 vs 想不想

从这里引出一个思维上的差异，就是大多数人，当头脑里有某个目标的时候，第一反应是「我行不行」，如果不行，就自动停止了。

而创新型领导者，他们更关注「我想不想」，想，就去做。哪怕现在不行，看有没有办法变得可行。

想象力比知识更重要

爱因斯坦说：

想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。

爱因斯坦在十多岁的时候，思考一个问题：「如果我的速度跟光一样快，会发生什么？」

他想象自己「乘」在一束光上。

顺着这个思路，爱因斯坦提出了狭义相对论。

对于创新型领导者而言，丰富的想象力，是一个基本的素质。很多创新，首先是在头脑中想象出来，然后再付诸现实的。

然而资源型领导者，想象力往往很匮乏。这当中一个基本原因是，他们头脑被现状限制住了，一旦超出现有资源能够达成的范围，他们连想都不敢想。

敢于想象，本身就是主动精神的体现。不拘泥于现状去想象可能性。

预测未来最好的方式，就是创造它

Alan Key，计算机行业的先驱，曾经说：

The best way to predict the future is to invent it. （预测未来最好的方式，就是创造它）。

对于资源型领导者，他们可能有对未来的期望。但更多的是在等待未来的发生。

而创新领导者，不满足于被动的等待，而是通过创造将未来变成现实。

因此，他们对未来往往有更高的掌控性，这样心态上也就更容易正面导向。

这是人类高度主动性的体现，不是接受命运，而是改变命运。

中国百年最牛逼的创新型领导团队

中国过去百年，最牛逼的创新型领导团队，当推中共的开国创业团队。

这个团队的核心，是三个人：朱毛周。

今年是2019年，回到一百年前的1919，因为站对了队，而成为第一次世界战胜国的中国。本来以为可以收回德国在山东的殖民地，随知道却被转让给了日本。

作为战胜国却得到如此待遇，实在是耻辱，弱国无外交。

国内爆发五四运动，反对列强。

一百年后，从势力的角度，中国自己成为了「列强」。

中共创业天团，是逆转中国积贫积弱趋势的关键因素之一。

我们看蒋介石领导的国民党，和朱毛周领导的共产党。从领导力的角度，又一次形成了资源型领导和创新型领导的对比。

蒋介石：资源型领导
朱毛周：创新型领导

蒋介石：外部资源驱动

蒋介石，是典型的资源型领导。

他做事的目的，首要关注的就是获取资源。例如蒋宋联姻，旨在结好江泽财团。

苏联人支持国民党，给钱给枪给顾问，他就要「捍卫共产主义」。注意蒋介石曾经是共产国际执行委员会委员。

而江浙财团支持蒋介石上位，蒋介石就反过来屠杀共产党和国民党左派。

蒋介石行事的手段，也是资源导向。

例如军阀对战，他最终获胜，靠的是「袁大头、黄鱼」收买了对手的核心部队。

日本侵略东北和华北，蒋介石寄望的，是「国联的调停」。

后来抗战全面爆发，蒋介石搞淞沪会战，一个核心动机是「在英美利益区战斗，赢得英美干涉」。

抗战蒋介石的核心思想就是「拖到美国参战」。

1941年珍珠港事件爆发，美国加入二战，蒋介石在日记里面写「感谢上帝」。

抗战结束，蒋介石觉得共产党不足为虑，三个月就可以解决共产党。为什么呢？还是因为他地盘大、钱多、兵多、装备好（资源占优）。

前面我们谈到，从领导力层次的角度，资源型领导，特别关注权力和关系，因为那是资源的核心来源，也是他们绩效的基础。

这一点蒋介石就表现的很典型。他喜欢称兄道弟拉关系，例如张学良、冯玉祥，都是他拜把子兄弟。当然这些人，本身都是有资源的。而他又关注权术。往往是把权力、资源给自己信任的、好控制的人，而非赋予有能力的人。

蒋介石这套手法，瓦解搞定了不少军阀。那些军阀，本身也是资源型领导者。

然而，他遇到了共产党，这套玩资源的手法就没那么凑效了。

朱毛周团队：内在发展导向

中共有一个基本原则叫作「自力更生」，这是内在发展的视角。

当然，中共之所以坚持这个原则，一开始很大程度也是被蒋介石上了一课。

没有军队的共产党和国民党左派，被蒋介石屠杀了。所以共产党也深刻的意识到，靠别人是不行的。

蒋介石这一课，间接催生了朱毛周团队的诞生，给蒋介石培养了他生平最大也最难对付的对手。

中共三人组的朱毛周，如果用创业公司的角度，大概就是CEO毛，CTO朱，COO周。这三个人形成了一个顶尖水平的领导团队。

这三人中，毛和周的事迹，广为人知。而朱老总，在建国后诞生的人当中，对他了解不多。其实他是对中共和共和国，超级重要的一位领导者，也是超级有故事的人。

朱德：主动选择人生

朱德出身贫寒，年少入云南讲武堂，从滇军开始他的军事生涯。而滇军领袖蔡锷，被孙中山誉为「再造共和」，是二十世纪初国内少数真正具有民主意识的军人。

袁世凯称帝，蔡锷回滇发动护国战争，朱德在一场关键的战斗中表现神勇，成为「护国英雄」。

然后以战功累升，在滇军中做到旅长，在与军阀战争中失利，拒绝杨森给出的师长offer。因为他觉得此前的救国道路失败，在探索新的方向。对于共产主义产生兴趣，来到上海，经人介绍认识陈独秀，希望加入共产党。但被陈独秀拒绝。

但朱德并没有放弃。

他听说在法国，有中国旅欧共产主义青年团，于是决定出国留学，寻找共产主义组织。

朱德戒掉了鸦片，远渡重洋来到法国。他找到旅欧共青团，却被告知负责人在柏林。

于是朱德又到了柏林，在那里遇见了周恩来，经周恩来介绍，加入了青年团。

此时朱已经36岁，而周、邓还是小青年。这要比十多年前外企高管加入创业公司做员工从头开始难多了，几个人有这样的志向和勇气。

我读朱德的传记，有种强烈的感觉就是他的生平，就是「主动心态」的写照。例如在上海加入共产党被拒，跨越半个地球，去寻找共产组织，主动的追求自己的目标。

主动学习

在德国的时间里，朱德就读于哥廷根大学。这个学校出了50来个诺贝尔奖得主，是当时世界的数学和物理中心。

与其它人不同，他花了很多时间去探索周围的环境，例如体验德国工人的生产和生活状态，听音乐剧，从各种地方学习。

在《伟大的道路：朱德的生平与时代》中说：

他来欧洲并不单单是为了读书本，虽然书本即或说不上是多年来智慧的结晶，至少也可说是多年来思想的积累。他来欧洲还想研究欧洲文化，包括能使它强大得足以征服中国和其他国家的工业和文化方面的典章制度。完成这项任务的唯一办法是走到外面去尽力观摩。

他象当年学习古典书籍一样有条不紊地进行这件事。他首先买一张柏林地图，把每一条街道和每一处机构的名称都用中文注音，标在上面。他的德语水平还没有达到可以问路的程度，他决定信步所至，沿路遇有博物馆、学校、画廊，或是啤酒店和餐馆，或是雅许他进去的工厂，他都要去参观。他也要去欣赏歌剧，听音乐会。他还要访问议会，游览公园，走访普通人的家庭，看看他们的陈设和生活。他甚至还要参观教堂，看它与中国的寺庙有什么不同。

他常常全神贯注地念书，念得头晕眼花时，他就要出外去了解德国社会，多半是独来独往，不过有时也和新结识的朋友邓演达在一起行动。邓演达是一个很有才干的知识青年，后来在中国革命中是有名的领导人之一，最后壮烈牺牲。邓演达有时与他在一起走一个下午或晚上，由于无法忍受无尽无休的走路，最后只好中途退出。有时朋友们问起朱德在哪里，他答道：

「城内哪里都有他。昨天是在美术馆，前天是在军事博物馆，昨天晚上又去听音乐会。他坐在那里听一个叫做贝多芬的人发明的噪音。他居然喜欢听。他说要把这个人的作品完全听一遍。」

另外一个学生曾经说，「朱德拉我去看歌剧。我睡着了。后来，他问我喜不喜欢？我说，我喜欢休息时的点心，回家时，他教训了我一路。其实，我也喜欢听体育宫众大会上的歌曲，可是德国其他的音乐，简直就是大噪音。」

这又是强烈的主动精神的体现。朱德走到一线，深入调研，保持好奇心，抓住机会去学习和了解各种各样的事情。

而资源型领导者，往往他们会觉得「这个没人教过、没人告诉我」，没人教你不能自己学吗？

危难之际主动承担责任

在德国的调研，让朱德得出了一个结论：

「当我对柏林了若指掌，并着手访问其他城市和工厂之后，」朱将军说，「我开始放弃资本主义可以拯救中国的信念。在我看来，拥有这样熟练技术，这样有纪律、有文化、有组织的工人阶级，而本身也是高度工业化的德国，在战争中仍然是败下阵来，却又要让中国也步其后尘，岂不非常愚蠹。我记得有一次在卡塞尔住了一个星期，看了从铸铁一直到火车头制成出厂在铁轨上行驶，所得到的印象比我在德国参观所有文化机构时都要深。」

认为中国应该选择什么样的道路，是一个重大的问题。朱德的决策思路，是建立在各种调研、掌握大量事实基础上的。这种「充分调研、谨慎决策」的作风，是实事求是的体现。

1927年，朱德已经是国民革命军的中将，凭他的资历（护国战争的英雄，即使在国民党军队中也是响当当的老资格），在国民党中也可以混的不错。

当时，中共决定发动南昌起义，由周恩来、叶挺、贺龙领导，朱德当时的角色是做配合打下手。

后来起义发动，给朱德一个任务，就是在三河坝，垫后顶住敌人的部队，确保主力部队完成任务。

因为朱德只有500来人手下，临时调拨了叶挺部队的3000人，给朱德指挥，要拖住敌人3天。

朱德指挥了3天，完成了任务，部队伤亡六七百人，然而却得到消息，几万人的主力部队失败了，被打垮了，现在只剩下他们这支本来殿后的部队，两千多人。

当时形势非常严峻，周恩来患了疟疾，在风雨飘扬中，乘船到了香港。

部队人心惶惶，在这种情况下，朱德维持了指挥权。

部队一路转战，一路思考下一步的方向。中间有战斗减员，也有逃兵。

人数最少的时候，只剩下了800人。

师以上干部只剩下朱德，政工干部只剩下陈毅。

在这种情况下，朱德给大家讲话，说了两点：

1）共产主义必然胜利
2）革命工作必须自愿

他还举了俄国十月革命的例子。

大多数人估计没搞清楚十月革命，但是从朱德身上感受到了信心。

最终部队穿破重重阻挠，成功带上了井冈山，跟毛泽东秋收起义后的部队会合，这是红军日后发展壮大的第一桶金。

当时，秋收起义的军队，基础是工人农民，战斗力差。而南昌起义带上井冈山的，基础是叶挺的铁军，职业军人战斗力强，对红军战斗力形成，至关重要。

如果说中国红军是一家企业，毛是全局领导人，而朱是业务领导人，带领销售部门攻城略地。所以太祖后来讲没有朱哪有毛哦，你可以理解为「业务都做不下来市场都没有谈屁管理啊」。

如果理解了朱德这个人，你就会发现共产党军队的思想、组织、战略战术模式，和他的经历有很大关系，例如：

1）早在滇军中带兵的时候，朱德就采取了「优待士兵」的管理方针（那时候中国，普遍是军阀式带兵，军官瞧不起士兵，习惯采用打骂等手段管理）。

2）在云南山地作战时，朱德已经有了游击战的经验，这些后来在红军的战略战术中也体现了出来

3）将思想贯彻到军事制度和运营中，是需要丰富的军队实际运作经验的。这些在当时是朱德的能力和责任范围

Peter Thiel在他的著作《Zero to One》中说，看一家创业公司，很多时候这家公司的规则，是在开创的早期就决定了。就像今天我们宇宙的规则，很可能在宇宙诞生时最开始那一刹那，已经固定下来了。

在1927年南昌起义失败后，朱德整编部队时，人数最少只有800人。这支部队后来成为中国人民解放军建军的重要基础，战斗力的核心。蒋介石兵败大陆，其军事力量主要被歼于东北战场和华东战场。指挥东野的林彪，指挥华野的粟裕，都是当年800人之一。

另外要注意的是，中共成功的一个关键因素，是建立了一支强大的军队，但却坚持了党对军队的领导，没有变成军阀部队（军事领导主宰全局）。

这里军事领袖的素质就非常的重要了，要能搞军事而且没有政治野心，可以与政治领导人密切合作。

从权力欲的角度，朱德可以说没有野心。然而从另外的角度，他又非常有野心，那就是建设一个强大的、新的中国。

主动发展员工

在《伟大的道路：朱德的生平和时代》中有这么一段：

红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。

普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」

文中可以看到，在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长」作为头等重要的任务。

同样可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。

朱德这样的领导者，在资源匮乏的情况下，不仅仅是发挥自己的主动性，而且培养和发挥下属的主动性。于是，他们打造出了充满主动精神的新式军队。

信仰资源 vs 信仰人

无论是比尔盖茨，还是朱德，他们花力气投资于人，我觉得一个根本原因，是对人的信任。

相信人是高价值高能力的，能够成事，尊重人信任人发展人，这是做很多事情的前提。

就用共产党来说，红军当年的主要士兵，是农民，通常字都不认识。

地主阶层，是鄙视这群人的，认为他们是穷鬼、泥腿子，国民党认为他们成不了大事。

那时候没有屌丝这个词，否则地主们、蒋介石肯定会说这群人是屌丝。

旧军阀、国民党军队，既鄙视这批人，还要利用这批人。军队很大程度上，是拉壮丁。你干也得干，不干也得干。

军官鄙视士兵，打骂、羞辱士兵是常事，还克扣军饷。

然而共产党却相信农民发动农民。

上次看到一个当年共产党的标语，写着「老乡，参加红军可以分田地」。这文案水平，简单明确有吸引力。

共产党把农民团结起来，被鄙视的穷鬼泥腿子，有了战斗力，团队不断的进步。

后来，国民党和共产党军队作战。共产党军队，经常是小股武装，几个人的小分队，出去侦察情报、骚扰对手，国民党很头疼。

国民党也觉得这个方法挺好，但是他们干不了啊。

因为除了少数精锐部队，大多数军队都是拉壮丁拉来的，士兵士气低落。你要让他们去小分队行动，恐怕自己就跑了，还可以顺便卖枪给共产党赚钱。

嗯，平时因为害怕士兵逃跑把枪偷取卖了，国民党军队，不打仗连枪都要统一管理。

国民党军队出动，必然是规模比较大啊。一群当兵的干活，还有当官的监督大家干活。

组织能力，实在是差的太远。

反过来，共产党军队这边，相比之下给士兵待遇不错，按时发放工资，还受尊重。

很多时候国民党的人投降过来，以前不能打的，现在能打了。这就是组织的力量。

而且这些投奔过来的人，还会去给以前的同事说，共产党这边尊重人，工资不错，还能打赢，是我们老百姓的军队，要不你们也过来吧。

这是口碑营销。

相信员工发展员工，和鄙视员工利用员工，是两种思路。

再比如抗战。

毛泽东写《论持久战》，讲要做好长期抗战的准备。

国民党，从一开始跟日本，就更多的寄希望于外部力量。例如最早希望国际联盟的调停，再然后希望美国调停。

珍珠港事件爆发，国民党松了口气，觉得这下好了，美国人来干日本人要完，我们就准备躺赢吧。

有外援不错，但是你自己要争气啊。到了1944年，日本人在太平洋战场节节败退，还能发动豫湘桂战役，把国民党打的一败涂地。

美国人一看，哎国民党是指望不上啊，还是让苏联人来吧。于是苏联出兵东北，打掉关东军，而也因为这个，中国失去了对外蒙古的控制。

抗战结束，国民党清一色美式装备军队，蒋介石底气大增，又开始鄙视屌丝共匪。

然后打着打着，各种美式军队没了，老蒋成了运输大队长。宋美龄再次出访美国，希望获得援助。

美国国会议论纷纷啊，说国民党就是个垃圾股。从我们这里拿了多少投资，结果呢，业务搞得一塌糊涂。

而且，国民党管理腐败啊。上午美国援助的装备到港，下午就出现在黑市里面啦。美国纳税人援华的美金，最终被国民党高官们，洗钱洗回了美国的银行。

你们把我们投资人的钱，这么浪费，下次还来募资，当我们傻逼呢。

然后，美国爸爸没给钱啊，那这彻底没法打了，跑吧。

共产党立足于自力更生，国民党立足于抱大腿。

立足于抱大腿的人，是缺乏对自己的信心的，认为自己是低价值低能力的。所以，其实心态上，国民党才是屌丝心态。反而共产党，是精神上的高帅富。

所以美国跟中国一线接触的人，看看重庆，再看看延安，觉得哎呀我们应该援助共产党啊，他们才是能成事的人。

资源型领导，信仰资源；创新型领导，信仰人。

后者，也是主动心态的体现，相信人能够成事、能够改变现状。

创新型领导：对质量的把控

朱毛周三人，在他们负责的工作范围内，都是行家。

毛泽东：全局政治、宣传工作、军事战略
朱德：军事战略、军队建设、作战
周恩来：行政工作、关系（内部关系与外交）、情报

在上述的领域，这三位都是很非常高的水平，而且组合起来，正好几乎覆盖了组织运作的核心领域。

这三个人能够很好的管理这些领域的工作质量，既能自己干，也能发展人和团队。

于是，中共各个领域工作的质量，都很高。例如情报工作，后期蒋介石桌面上的情报，很多时候都会有更详细的摆到共产党领导者那里。

行家带团队的好处就是，可以直接做给你看，也知道团队需要这样的资源。

例如今天很多老板，搞自媒体做营销，老是跟员工说你要写出吸引人的内容。但怎么写呢？老板自己不会啊。

要是毛泽东，估计就自己亲自写一篇，给你看看什么是好的营销内容。

毛太祖或者鲁迅这种人，穿越到今天的时代，依然会很快成为公众号大V，水平在那里呢。

前提是，不被封号的话。

资源型领导：对质量的忽略和无奈

作为资源型领导者的蒋介石，就不行了。

他习惯了靠资源去解决问题，自己缺乏高生产力的一线工作能力，也缺乏关注质量的意识。

这样以来，他也容易被下属忽悠，因为不懂。而为了防止被忽悠，他还是只能依靠他人。

而因为关注控制资源，他又不能以质量、生产力为原则来分配权力和资源，更多的是任用私人。

国民党中不乏有能力的人，然而却难以在蒋介石的体系中得到重用和发挥。

共产党创新性的，在中国建立了现代化的政党和军队；而国民党，整体还是停留在旧式党派和军阀时代。从生产力的角度，拉开了档次。

机会主义者 vs 战略家

资源型领导者，很容易成为机会主义者；而创新型领导者，更可能成为战略家。

我们的资源都是有限的，例如无论我们怎么努力，哪怕不吃饭不睡觉，学习时间最多也就是一天24小时。这样一来，到底如何将好钢用到刀刃上，就至关重要。

一个清晰的战略，能够帮助你将有限的资源，加以充分的利用。

例如中国共产党，在革命时期的战略是「农村包围城市，武装夺取政权」。

有了这一条，假设有天情报说广州兵力空虚，要不要打？通常应该是不要，因为它不符合农村包围城市的战略。

那么为什么要有这个战略呢？

因为共产党的主要支持力量，在农村；国民党在城市力量强大。同样的人力、物力，去打广州，可能也能造成一些影响，但是哪怕拿下了城市，共产党在城市里缺乏支持，再加上国民党肯定会反攻，还是要退出来，而且有人力、物力的损失。

反过来，用这些资源去经营农村，那么可能就会开辟一块新的根据地，把农民发展起来，建立政权，产生新的兵源、财源，一步一步壮大自己的力量。所谓「星星之火可以燎原」，就是基于这样的战略。

有清晰战略的人、组织，他们做事情往往重点分明，有所为有所不为。因为他们知道资源是有限的，必须将有限的资源，投入到更能产生高回报的领域，这必然意味着，要放弃很多其他的机会。

反过来，没有清晰战略的人，背后往往是缺乏明确的优先级，习惯于平均用力，眉毛胡子一把抓，或者被动的对紧急情况做出反应。看上去可能很努力，但未必真正的产生了好的效果。

资源型领导，他们是被外部资源驱动的，所以看到哪里「有机会」（所谓机会，无非是容易获取资源的机遇），可能就被吸引过去了。

股市里就一群机会主义者。今天听说这个板块有利好，就拱这块；明天听到那个股票有内幕，就拱那块。哪里有「机会」，哪里就有他们。

左倾机会主义 vs 右倾机会主义

机会主义导向的人，通常都有心态不稳的问题。因为他们的情绪、行为，严重依赖于外界的各种变化。

而且，因为这种短期驱动的倾向，他们很难聚焦于长远，去做那些对长期至关重要的基本工作。例如靠各种消息炒股的人，很难去研究什么公司，是有高度的成长潜力的。

这样一来，他们所「投资」并且期望有高回报事物的基本面，往往成问题。例如手头的股票本质上就是平庸公司。

严重机会主义倾向的人，往往是赌徒心态。不愿意投入扎实的基本工作，而是希望以小博大，占便宜，甚至一把翻盘。

过去几年，创业风行，其中的很多创业者，就是机会主义倾向严重。

这种赌徒心理，导致人容易走向两个极端，也就是共产党说的「左倾机会主义」和「右倾机会主义」。

所谓「左倾机会主义」，就是盲目乐观、激进。例如炒股，觉得「抓住这个机会就能稳赚了」。所谓「右倾机会主义」，就是过度悲观、消极。从炒股上来说，就是觉得市场完蛋了自己再也起不来了。

一个典型的「机会主义者」，往往会在这两者之间切换，取决于自己当时所处的环境。例如市场好，就觉得一切顺利自己很牛逼；而市场差竞争激烈，就觉得自己不行没机会了。

查理·芒格，巴菲特的合伙人，讲过一句话，说「让自己得到一个事物的最好办法，就是让自己配得上它」。

而机会主义者，心态是「让自己得到一个事物的最好办法，就是赌一把」。

机会主义者的蒋介石

蒋介石，就是机会主义倾向很重。

最早他在证券交易所搞交易，亏钱亏光了，于是投奔孙中山干革命。

开始蒋介石想拉日本人投资，日本人不理他。苏联愿意援助，于是蒋介石就成了共产主义的支持者。

后来抱上江浙财团的大腿，反过来又屠杀国民党左派和共产党。

跟日本对抗，他做事情的目的，就是等着外国干涉的机会。

所以蒋介石的心态很不稳定，在困难的时候，自己和团队弥漫消极气氛。而当形势超出预期，他又过度的激动甚至激进。

战略驱动的共产党领导团队

而共产党的领导团队，是战略驱动的。例如抗日战争，毛泽东写《论持久战》，分析中国的形势，说明战争是持久的，中国会取得最终的胜利，但过程会很艰苦。

围绕长期战略，关注内在发展，一步一步的走。

尽管资源匮乏，整体来说共产党团队的氛围，却是积极主动的，心态平稳。团结紧张严肃活泼，既能解决问题，也有轻松愉悦的气氛。

马云与任正非：心态差异

我们看马云和任正非。

从企业外部环境来说，阿里面临的环境，要比华为好多了。

然而从领导者的心态来说，马云的996讲话，基调是消极被动的，觉得不996就没办法。而任正非的讲话，透露着主动精神，例如「安卓要能用我们还是用，不能用那我们就自己来」。

心态能力，是领导者的一个核心能力。资源型领导者，注定很难有好的心态，因为他们重心在外，那就容易被外部调动。

如果因为有丰富的资源，他们心态好，那个是假的。心态又不是看你条件好时怎么样，而是面临困难情况，会如何表现。

对于资源型领导者而言，他们面临心态问题，往往没能意识到根源在于自己的关注重心，而是希望通过获取和掌控更多的资源，来稳定心态。这样就很容易造成对资源的过度索求和控制欲。

不求甚解 vs 爱智求真

爱智精神

资源型领导者，习惯于停留在表面，不求甚解；而创新型领导者，更多具备爱智求真的精神。

任正非说干部要多研究哲学。哲学这个词的英文philosophia，来源于希腊文，由两个部分组成：philo-sophia。

philo的意思是爱，sophia来源于sophie，意思是智慧。连起来，就是爱智慧。

胡适说哲学，是研究根本问题之学。为什么要研究根本问题呢？对于创新型领导者来说，追基本的一点在于，并不是因为这东西能赚多少钱，而是「爱智慧」，有好奇心探索欲，对追求真相感兴趣。

比尔盖茨每年会晒他的书单，里面很大部分，都是关于事物运作原理的。这是因为他本身就是一个喜欢探索真相的人，并不是说一定是要看了书理解了真相马上就有什么好处。

当年比尔盖茨建立微软研究院，将研究院打造成世界顶尖的学术研究机构。他并不要要求科学家做出什么马上可以用来改进微软产品的成果，而是给科学家充分的资源，让他们可以去探索前沿。

而马云很长时间，觉得科学研究对企业没什么用。

后来投入科研，关注的是「和应用结合，要解决问题」。

这些自然有不同公司商业背景的考量，但两个人的差异，也是导致这些思路的重要原因。

比尔盖茨个人本身就是有爱智精神喜欢科学的人，马云更看重的是科技带来的商业效率。两者对科技的出发点，比尔盖茨可以感受到「爱」，而马云感受更多的是「利」。

这也是创新型领导者，跟资源型领导者的一个核心差异。

对于创新型领导者，他们持续的会去探索事物的真相，因为「爱」的驱动。

爱因斯坦当初思考「我如果和光一样快，会发生什么」的时候，他并不是从「这东西能赚多少钱」出发的，而是单纯的感兴趣。

要科学家都是基于「这东西能赚多少钱今天能不能实用」的角度出发，估计我们现在还在农业时代混日子。

而对于资源型领导者，往往只有这事情有利可图，才可能去尝试调研研究。

但因为资源型领导者自身缺乏积累，往往这时候也很难，只能浅尝则止。

这样以来，他们要追求目标，又不能把握真相，那就只能「努力」了。

所以马云鼓励员工，只能是讲996很重要，却没法去讲生产力来自于哪里，低效的瓶颈有哪些，我们大家如何爆生产力，如何每天按时上下班还能把工作效率翻倍。

科学素养

民国时期的科学家丁文江，讲过一段话：

科学是教育和修养最好的工具，学科学的人有求真理的能力，而且有爱真理的诚心。无论遇见甚么事，都能平心静气去分析研究，从复杂中求简单，从紊乱中求秩序；了然于宇宙生物心理种种的关系，才能够真知道生活的乐趣。

借助他的这段话，可以给科学素养下一个定义了：

科学素养，就是有求真理的能力，而且有爱真理的诚心。无论遇见甚么事，都能平心静气去分析研究，从复杂中求简单，从紊乱中求秩序；了然于宇宙生物心理种种的关系，体验生活的乐趣。

求真理的能力，与爱真理的诚心，是相辅相成的。因为有能力，可以「无论遇见甚么事，都能平心静气去分析研究，从复杂中求简单，从紊乱中求秩序；了然于宇宙生物心理种种的关系，体验生活的乐趣」，那么自然就更爱探索真相。反过来因为爱有动力去探索，那么也就更有能力。

顶尖的创新型领导者，他们的学习和工作，是「从复杂中求简单，从紊乱中求秩序」的过程，本身就充满了乐趣，所以自我驱动。

例如Elon Musk，他想要实现人类移民火星的目标，先去学习火箭技术，研究如何有效的降低发射成本，这个过程本身，就是有乐趣的。

然而资源型领导者，往往是为了追逐资源，又不求甚解，不去把握规律，盲目努力搞重复劳动，这个过程往往枯燥、或者让人焦虑。

哪怕他们看上去急功近利的想要各种忙碌解决问题，还是效果不佳。

创新型领导者，他们的工作本身就带着大量的学习、研究、创新、实践，充满了挑战和乐趣。即使没有最后的结果，这段过程也是有意义和价值的。

而资源型领导者，往往他们的动机就是「搞定资源」，他们的工作就是为了这个目的，如果目的达不到，就觉得工作就没什么意义。很难体会到工作本身的乐趣。这又延伸出一个问题，就是他们自身存在感低。

科学素养，不仅仅是解决生产力和绩效的问题，同时也是人生乐趣、自我实现的重要基础。这是创新型领导者的基本素质。

把握本质才能有效应对变化

今天的环境，变化很快。

那么如何应对变化呢？

资源型领导者，往往被外部资源的变化驱动，手忙脚乱。

然而真正有效应对变化的方式，是把握本质，以不变应万变。

这又归结到科学素养的问题了。没有科学素养，老是停留于表面，那就各种被现象牵着鼻子走。

科学素养的基础：实事求是

毛泽东说「没有调查就没有发言权」。

实事求是的心态，是科学素养的基础。

在毛选第一卷中《寻乌调查报告》，把一个镇的情况调研的非常系统、清晰，各种产业、各种人员流动等等。

我看了就觉得，别的不说，就凭这种深入一线调研的精神和能力，哪位领导者学到这个，应该至少能干掉95%的竞争对手了。

朱德在德国，走访工厂、拜访家庭，跟不同的人谈话，深入调研。

李世民也是，打仗自己要亲自去侦查，掌握一线敌情。

要充分掌握信息，才能做出高质量的决策，这个应该没啥争议。

然而，资源型领导者，通常关注的信息，是那种可以给他们带来资源的。比如炒股的，最关注的就是有啥内幕消息啊。

资源型领导者的功利倾向，是根深蒂固的。

至于全面系统掌握信息，他们可没那个兴趣，他们还觉得自己没那个精力，很忙呢。

毛泽东说：「调研是一朝分娩，解决问题是十月怀胎」。

爱因斯坦也说过类似的话，大意是说用95%的时间去搞清楚问题，5%的时间去解决问题。

而资源型领导者，他们常常是反过来的，大概有5%的时间研究问题就不错了，95%的时间都在急于解决问题。

所以毛泽东讲：

你对于某个问题没有调查，就停止你对于某个问题的发言权。这不太野蛮了吗？一点也不野蛮。你对那个问题的现实情况和历史情况既然没有调查，不知底里，对于那个问题的发言便一定是瞎说一顿。瞎说一顿之不能解决问题是大家明了的，那末，停止你的发言权有什么不公道呢？许多的同志都成天地闭着眼睛在那里瞎说，这是共产党员的耻辱，岂有共产党员而可以闭着眼睛瞎说一顿的吗？

…

你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地「想办法」，「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。

许多巡视员，许多游击队的领导者，许多新接任的工作干部，喜欢一到就宣布政见，看到一点表面，一个枝节，就指手画脚地说这也不对，那也错误。这种纯主观地「瞎说一顿」，实在是最可恶没有的。他一定要弄坏事情，一定要失掉群众，一定不能解决问题。

许多做领导工作的人，遇到困难问题，只是叹气，不能解决。他恼火，请求调动工作，理由是「才力小，干不下」。这是懦夫讲的话。迈开你的两脚，到你的工作范围的各部分各地方去走走，学个孔夫子的「每事问」，任凭什么才力小也能解决问题，因为你未出门时脑子是空的，归来时脑子已经不是空的了，已经载来了解决问题的各种必要材料，问题就是这样子解决了。一定要出门吗？也不一定，可以召集那些明了情况的人来开个调查会，把你所谓困难问题的「来源」找到手，「现状」弄明白，你的这个困难问题也就容易解决了。

调查就像「十月怀胎」，解决问题就像「一朝分娩」。调查就是解决问题。

在创新型领导者和组织的工作中，很大部分是在调研、研究，因此沟通内容往往具体、翔实。

而资源型领导者主导的地方，沟通往往很空泛，还喜欢喊口号，但是真的要落实到具体层面，那就没人知道也少人关心。

例如马云那个996讲话，其中马云说要努力。抛开996，听上去如果单纯的说要努力，对不对，对。但怎么努力，例如怎么提高工作效率，怎么更好的为客户服务，怎么有效的学习提升？这些挖下去都是一堆内容，但貌似马云并不关注这个，也没开个调研会来了解这些，就直接宣讲996的重要性了。

日常钻研思考的习惯

创新型领导者，他们日常就是持续有好奇心、探索钻研的人。

乔布斯家庭，曾经为了买一台洗衣机，讨论了两周。

我们发现，美国人制造洗衣机和干衣机的理念完全是错误的。欧洲人则好得多——但是他们洗衣服要多花一倍的时间！欧洲洗衣机洗衣服只是美国洗衣机用水量的1/4，你衣服上残留的洗条剂也少得多。最重要的是，它们不会把你的衣服洗坏。他们用少得多的肥皂、少得多的水，但是洗出衣服却千净得多，柔软得多，寿命也长得多。我们在家花了些时间讨论我们该怎样取舍。结果我们讨论了很多设计问题，但也讨论了我们家的价值观。我们是最关心用一个小时而不是一个半小时洗好衣服呢，还是最关心我们的衣洗后感觉特别柔软也更耐久呢？我们在意用1/4的水吗？我们用了大概两星期时间，每晚在餐桌上讨论这个问题。

最终他们购买了德国生产的米勒牌 (Miele) 洗衣机和干衣机。「它们带给我的兴奋感超过了多年来我使用的任何髙科技产品。」乔布斯说。

从这个故事，大致可以看出，乔布斯那种对产品体验的把握，是如何日常积累起来的。

这种日常钻研思考的习惯，是爱智精神的体现。

知识面广度和深度

创新型领导者，相比资源型领导者，在知识面上往往同时具备广度和深度。这样一个结果，是两个驱动力的产物：

爱智求真驱动：因为好奇心、探索欲、持续的在学习、研究
卓越质量驱动：因为秉持质量上的高标准，拉动了学习、研究和创新

这种知识结构，导致创新领导者有高度的洞察力，能够在质量上进行深度对话。

例如我们看任正非最近的谈话，逻辑清晰、知识面广、格局高。如果我们回头把任正非过去二十年的讲话拿出来分析，你会发现他在持续的提升自己的知识水平。反过来很多领导者，即使名声响亮，其实水平没什么提升。

在Wait but Why的文章《Elon Musk：激进分子中的激进分子》中，有一段话：

一个高层领导这么描述和 Musk 的交流：「每个对话风险都很高，因为他不但很有自己的观点，而且可以在很多问题上都有非常深入的了解或者大量的知识储备，所以和他聊天就像是在走钢丝，尤其是当你发现自己在技术问题上和他有分歧的时候。」同样地这个领导也在其他公司工作过，把 Musk 称为「我见过的最脚踏实地的亿万富翁」。

资源型领导者恰恰相反，普遍存在知识面狭隘，缺乏深度问题。

马云的996讲话，就反映出这一点。他对员工努力的认知，还是停留在996的层次上。

其实这方面，已经有很多著述，例如比尔盖茨就写过《未来时速》，其中讨论了知识型员工的管理问题。

但马云自己都说，不爱读书。

有句话叫做「专家 = 狭隘的经验 + 过度总结」。

马云的996谈话就是这个问题，他在员工工作、生产力方面经验很狭隘，又过度总结，觉得努力就必须996。

他很确信自己的观点，如果不够确信，他就应该说诸如「来跟大家分享一下想法供讨论」，那就成为交流驱动而非单项销售了。

这里另外一个有趣的问题出来了。

如果是微软太上皇比尔盖茨，在微软员工内部发表这样的讲话（虽然他也不可能发表这样的），估计内部员工就会直接提想法、反对意见或者是要求澄清观点了。

这样最终，基于反馈应该会产生一个新的版本，或者比尔盖茨意识到自己想法不成熟，根本就不会发表出来。

但马云讲话，逻辑漏洞百出，难道听众就没有不同观点提出来吗？而是任由这篇讲话发表，引起外界的质疑。

这意味着阿里内部的沟通氛围，存在很大问题，尊重权力而不是尊重每个人的看法。这样领导观点代替了群体智慧，马云自己也就难以从群体中获得支持、反馈成长。从沟通层面看，阿里更像是传统型组织而非知识型、创新型组织，缺乏开放沟通的氛围。

你的选择是什么

好了，到前面部分，我已经把两类领导的核心差异，解释的差不多了。

现在，有两个问题：

你是哪种类型的领导者
你想要成为哪种类型的领导者

大多数人，他们的科技树，就是资源型领导。哪怕努力，也是在这条科技树上努力，例如如何在权力结构中往上爬。

然而，只要选择了这个科技树，就不可避免的面临比较低的天花板。

个人：依赖性强、心态差、领导力层次低、内在成长缓慢
组织：企业难以成为创新驱动的组织

而创新型领导者的科技树，上限很高

个人：心态好、领导力层次高、持续自我成长和超越
组织：能够驱动打造创新导向的组织

那么，你到底想，走上哪一条道路呢？

注意，如果你是一个资源型领导者，本能的反应往往就是诸如「我不行」、「我不知道怎么做啊」之类。但我们这里先不管行不行，先谈「你想怎样」、「你想不想」。

想做，我们就来讨论办法。

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