常人迷信天赋，大师探索规律
米尔顿·艾瑞克森，心理治疗领域的大师，现代催眠医疗学派的奠基人。
在心理学界，他以洞察人性而著称。
他小时候，有一天下大雪。
艾瑞克森走在路上，他注意到，雪地上有很多脚印。而且，这些脚印是重叠的。因为后面的人，会本能的踩着前人的脚印前进。
对我们大多数人，看到这个现象，也就是看到了，仅此而已。
就像苹果砸到牛顿头上，说不定就砸出了万有引力定律；砸到我们头上，那就可能只是砸出一个包。
然而艾瑞克森，却开始思考，从中总结出一个结论：
人类有隐秘的被他人领导的欲望
基于权力的领导 vs 基于人性的领导
大多数人认为，领导是基于权力的。例如你做了经理，才能领导他人。
然而艾瑞克森的观点，却是认为人类本身，就具有隐秘的被他人领导的倾向。「被领导」，是人的一种本能。
因此，你无需有任何的权力，就可以实现对人的领导。甚至这种领导作用是非常隐秘的，完全在对方意识之外。
就像我们踩着他人脚印前进的时候，你并不会觉得，已经有人在领导你了。
那么，到底如何实现基于人性的领导呢？
不寻常的治疗
有次一位有自杀倾向的女孩，找到艾瑞克森，寻求治疗。
她对生活失去了信心，觉得自己一无是处，长得不行没人爱，很孤独，有了轻生的想法。
她已经做了心理治疗，然而情况并没有好转，反而自杀念头更强烈了。
很多时候对于想要自杀的人，往往人们会劝他们说「不要这样想，生活还是很好的呀」之类。
但是这种劝阻，常常是适得其反，反而让人的愿望更强烈了。
而艾瑞克森，听了女孩的倾诉，做出了一个让人大跌眼镜的回应。
他赞成女孩的观点，认为她既然想要去死，那就去吧。
女孩也是惊呆了…..大哥你这是给我做心理治疗的么，怎么不按常理出牌啊。
接下来艾瑞克森问她有多少存款。
女孩觉得莫名其妙，还是回答了他。
艾瑞克森就跟她说，你看反正你都决定告别这个世界了，这钱留着也是浪费对吧。为什么不花光了钱再去自杀呢？
女孩一听，哎呀很有道理啊。
那么问题来了，到底该怎么花这笔钱呢？
艾瑞克森就跟她建议说，反正都要告别世界，为什么不把自己打扮的美美的呢？愉悦自己也给世界留给好印象。
艾瑞克森给女孩推荐了一家服装店、一家美容店。并且告诉她要找服务店的谁谁谁，可以帮助她挑选搭配有品位的外套；美容店的人会给她打理头发。
这位女孩以前一直对自己对生活没信心，邋里邋遢的，这样一打扮，整个人的感觉就不一样。
接下来，艾瑞克森又给了她另外一个任务。这个任务听上去更荒谬了：练习从牙缝里面喷水。
这位女孩，一直认为自己有个牙缝很大，经常被人鄙视和嘲笑。其实她的牙缝很小，很难被注意到，只是自己的心理作用。
艾瑞克森告诉她：你要练习含一口水，然后从牙缝里喷出来，要喷得又直又远。
女孩又觉得莫名其妙，但已经见识了艾瑞克森不按常理出牌的风格，就照做了。
在见到艾瑞克森之前，女孩满脑子都是要自杀的念头。而现在，女孩的精力放到了打扮啊、练习喷水啊之类的事情上，自杀的想法也就在她头脑中逐渐边缘化了。艾瑞克森，已经隐秘的改变了女孩的思想方向。
尽管，他从来没有劝阻女孩「不要想着自杀」。
好啦，女孩新技能get，成功掌握了牙缝喷水技术。而且现在，她衣着得体，看上去挺有魅力。
艾瑞克森对她说，反正都要告别世界了，为什么不干点作弄人的事情呢？
嗯，对于乖乖女来说，这个提议太有诱惑力啦。那么作弄谁呢？
艾瑞克森说，那就捉弄茶水间里的那个男人吧。
茶水间里的男人
这位妹子在公司的茶水间里，经常遇到一个男士。
那个男士很想跟女孩搭讪，女孩也觉得这个男青年很有吸引力，但她自己很没自信，怕开口让对方看到自己的牙缝嘲笑自己，从来没跟对方讲话。
艾瑞克森就告诉妹子，下次在茶水间，你要如此这般。
女孩一听，开始觉得太荒谬了，拒绝了。
然而「反正都要告别世界，为啥不荒唐一把呢？」最后还是决定行动。
周一，她穿着新外套，头发也修饰一新去上班了。
在茶水间，她在喝水的时候，男青年出现了。
男士一如既往的朝她微笑，这次，女孩对准目标，直接开火，从牙缝里朝男生喷水。
男生被喷了个措手不及。等他稍微回过神来，这时候女孩做了一个动作。
她先作势跑向男青年，然后转身飞奔逃跑（这也是米尔顿教她的），一边跑一边笑。
男生看她转身跑了，一边说「你这个该死的坏蛋」，一边追了起来，最后抓住了她。
出乎女孩意料的是，男生吻了她。
第二天，女孩有点担心的来到了饮水间。这次男生从隐蔽的地方跳了出来，还拿着把水枪对她射击。再过一天，他们就一起共进晚餐了。
过了几个月，女孩给艾瑞克森送来一份剪报，上面有她和男生的结婚启事。
又过了一年多，她给米尔顿送来了小孩的照片。
她再也没有提起自杀的念头，艾瑞克森从始至终，也没有劝过她「别想着自杀、生活很美好」之类。
借力打力，四两拨千斤
我读艾瑞克森的案例集，觉得简直是太神奇了，甚至很荒谬、匪夷所思。然后仔细想想，又觉得他的做法，正好是最简洁、最有效的。
他的手法，像是所谓「四两拨千斤」。他并不用蛮力，而是找到对方的用力方向所在，先是顺势承接，然后稍微带动方向，很大程度借助对方自己的力量，去解决问题实现改变，借力打力，用的是巧劲。
有次艾瑞克森接待一个精神分裂症患者，对方自称是耶稣基督。艾瑞克森就问他是不是木匠（耶稣是一个木匠）。
对方既然认为自己是耶稣，那么就顺着自己的逻辑说「是的」。
艾瑞克森就请他帮忙，在医院院子里修建设施。
于是，「耶稣」就要每天走出病房，在院子里干木匠活，并且和其他人沟通。
这样一来，艾瑞克森就创造了一个环境，让「耶稣」接触现实生活，而不是隔离于自己的臆想世界。最终对方也走出了臆想，回到现实。
要做到这样的简洁、高效，背后是对人性的高度洞察。才能找到那个最佳的点，轻轻一推，扭转全局。
那么各位，你是不是也想拥有这样的人性洞察力呢？
要发展出这样的人性洞察力，你需要实现5个层面的革命。
建设性能力：人和事的协同发展
我们面对的场景，有人和事两个视角。
大多数领导者，往往更关注事的维度。例如业务怎么发展，问题怎么解决。
然而在现实中，尤其是复杂的场景，往往人和事是相互关联，难以分割的。
例如艾瑞克森面临的案例，女孩想要自杀。大多数人面对这种情况，本能的想要解决事情，劝阻女孩。
但是，这样往往适得其反，一方面可能更加激发对方的念头，一方面难以建立跟女孩更深层次的关系，不能发挥影响力。
而艾瑞克森，则是在发展人和关系的基础上，解决问题。
一方面，他强化了自己和女孩的关系，从而能有效影响对方。
同时，他帮助女孩发展出了新的高质量关系，包括借助服装店和美容店的人，提升女孩的形象和信心。也包括推动女孩跟办公室里的男士，建立了亲密关系。
而在这个过程中，女孩自身也得到了发展，变得更有自信，从生活中找到了意义，这样最终自杀倾向也就有了解决的基础。
则是能够实现两者的协同，推进事情，发展人和关系，表现出高度的建设性能力。
这是人性智慧核心的价值所在：让你拥有高度建设性的能力。
我在人性智慧上的第一课
2004年，我进入微软公司不久。
那时候我所在的团队，氛围非常好，人充满了主动精神，斗志很高。
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给经理申请一个特定领域的ownership。
然后经理给了我回复，内容大致如下：
John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
高度正面的激励
这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的主动性责任感，正面激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在引导我，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管经理希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
1) 正面肯定
2) 正面肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
4) 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
正面沟通 vs 负面沟通
在沟通中，有正面沟通和负面沟通。
例如，以前很多餐厅有「顾客禁止入门」，这就是负面沟通，强调负面因素（禁止)；如果看KFC之类的餐厅，通常都是诸如「员工专用」，这就是正面沟通，其实顾客看到了，还是知道这不该进去。但背后的心理感觉，却是不同。
在2000年左右，微软在中国打盗版，口号是「反盗版」，搞得舆论沸腾。后来微软的口号是「正版化」。
这些看上去是语言上的东西，但背后往往是思维层面上的。习惯于负面语言的人，通常思维也是负面化的。
负面激励造就消极、负面的人，正面激励造就积极、正面的人。反过来，消极负面的人本能就习惯与负面激励，积极正面的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。
注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。
这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。
简单粗暴的家长，是「不好就打」；简单粗暴的老板，是「不听话就滚」。只有负面，没有正面。只有大棒，没有胡萝卜。
有深度人性洞察力的领导，一个基本素质，是正面的情感运作与思维模式，以及建立在此基础上的强悍的正面激励能力。
建设性沟通
建设性能力，落实到沟通中，也就相应的有了两个维度。
如前所述，一个是「推动事情」，一个是「发展人与关系」。
所谓建设性沟通，是在推动事情的时候同时发展人与关系。这件事情的难度在于，很多时候人与人之间会有冲突，那么这时候怎么处理，就非常考验建设性沟通的能力。
就从前面的案例，老板对我的工作的优先级，和我的焦点是有分歧的。但最终老板的沟通，既达成了他在我的申请上的立场（让我聚焦基本工作），同时又推动了我和他的关系（让我觉得老板挺关注我、重视我、支持我）。
从「推动事情」的角度，建设性沟通意味着，要思考怎么把事情往正面的方向、更好的成果上走。例如我的老板，从工作的角度，最后的方案，既立足于做好基本工作，也兼顾了承担更大责任的想法。这个方案其实是要比我以前一味发热，忽略刚入职有很多事情要做更好的。
所以建设性沟通，一个基本能力是，能够创造出高质量的解决方案的能力。一个高智慧的领导者，他会去思考什么是「更好的解决问题推动事情的办法」。
从「发展人与关系」的角度，建设性沟通意味着，要理解人的需求、照顾人的利益、情感、体验。例如我的老板，对我的责任感、当前的学习状况进行了肯定；从我的立场，解释觉得我有更重要的事情；同时照顾我的「想要发挥更大责任」的动机，思考和提议替代方案。这些，都需要从对方的立场去思考感受，尊重和重视对方。
不论是推动事情还是发展关系，都需要有换位思考和换位体验的意识和能力。例如老板说「目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how」，这是从员工层面谈「你面临的挑战」，这样就容易让人接受，同时构建的解决方案也是在基于对方的情况基础上的。
建设性沟通能力，作为建设性能力的外在体现，可以用来帮助我们评估，自身和他人的人性智慧程度。
拥有高度人性智慧，才能习惯性的，在看上去有高度冲突的各种场景中，顺畅沟通，既能推动事情，又能发展人和关系，鱼和熊掌兼得。
低人性智慧：人和事冲突的难以协同
缺乏人性智慧的领导者，很难实现人和事的协同发展。因此当他们遇到人和事的冲突的时候，往往会走向两条路线。
第一条路线，是因为事而牺牲人和关系。
就像老师家长，为了推动学生完成学习任务，采用羞辱手段来刺激学生。
再比如996，关注的核心就是完成任务搞定事情，然而人和关系，却往往成为牺牲品。员工身心健康成问题，由此也容易引发一系列的劳资纠纷、家庭矛盾。
第二条路线，是因为人而妥协，牺牲任务和目标。
我上次见一个CEO，他很头疼的问题，是有合伙人要为了自己的兴趣，做一个项目，需要占用很多公司资源。
他认为这件事情不对，但是又怕得罪合伙人，不知道怎么沟通，最后妥协调拨一部分资源。
但这很可能耽误公司的正常业务，也未必真正能满足对方。最后两头不讨好。
拥有高度的人性智慧，意味着很多时候，无需在这两者之间选择，而是即使面临冲突，依然可以建设性的解决：发展人和关系，同时推动事情。
3道题目，评测你的人性智慧
那么，你是否有高度人性智慧，能够面对各种冲突的时候，找到并执行建设性解决方案呢？
如下是三道测试题。
1）低难度
假设你是部门经理。你们招聘了一位新员工，上班第一周，他就有两次迟到。请问你应该如何跟他沟通？
2）中难度
假设你是一个男生。你认识了一位女孩，以前聊的还不错。她突然跟你说：「我有男朋友了，我们以后不要联系了。」
你应该怎么处理？
3）高难度
假设你是小朋友爸爸。
小朋友上一年级，学习任务很重，各种刷题，而且老师会重视成绩好的，无形中让其它人感受到压力和排挤。小朋友在这种环境下，很努力，还很困扰「我每天都这么用功，但还是没考到一百分，是不是我不聪明啊」。
小朋友妈妈给他报了辅导班，做强化训练。她觉得虽然这样是不对的，不应该刷题，但大环境就这样，没办法，不做不行。
请问这个局面，应该怎么破。
鸵鸟式的领导者
作为领导者，「人的因素」是不可避免的。然而因为很多人缺乏搞定、发展人和关系的能力，甚至想起来就头疼。因此，他们干脆彻底回避让自己头大的「人的问题」。
就像鸵鸟一样，遇到跟人相关的麻烦问题，干脆就忽略把头埋到沙堆里，只处理事的部分。
我认识一个老板，他经常跟我说，目标是要推动行业发展，咨询我相关的业务问题。
然而他们目前的组织能力，是很难实现这一目标的。他觉得难以招到满意的人，而他的员工也缺乏发展。
他基本上就是让员工做事情，遇到问题会沟通几句，但整体处在放任自流状态。
我就跟他说：「你作为老板，基本上都在关心业务事情，而在员工发展和培养上，花心思很少。甚至招聘，往往也是因为正好碰到了人，招进来，而非有意识的去思考和寻找。」
他就跟我说：「我觉得不是每个员工，都需要去培养的，也不是每个人都可以培养出来。」
我问他：「那你举个例子，你认真思考、发展过的员工？」
一个都没有。
我还问过另外一个问题：「或者，如果你认为员工难以培养，为什么招聘的时候招聘了他们呢？你招聘的标准是什么？」
这种类似的对话进行过几次，我知道并没有什么作用。
因为如果他真正意识到了问题，他会追问下去，思考探索更多的细节，采取行动。例如怎么发展员工，他到底要招聘什么样的人。
后来有两三次，问到员工状况，他就觉得很不满意，觉得对方「缺乏意识，不可教育」。
负面词汇与负面心态
回顾这位老板的语言：
我觉得【不是】每个员工，都需要去培养的，也【不是】每个人都可以培养出来。
【缺乏】意识，【不可】教育
在【】中的部分，标记出了语言中的负面倾向、否定性的词汇。
高人性智慧，意味着高度的主动性建设性。在前面我的经理的邮件中，这一点体现得很明显。
而低人性智慧，一个常见的表现，是消极被动的负面心态严重。在语言上，就体现出被负面词汇主导。
我以前上恋爱课程，有位学员，分享她跟男友的关系破裂案例，其中有一句：
你能不能和你爸说下次有什么问题直接叫你本人和我说，首先我还没有过门，其次我也不是不懂规矩没人教。
如果把负面词汇标出来：
首先我还【没有过门】，其次我也【不是】【不懂规矩】【没人教】。
读者可以体会一下。
负面心态与鸵鸟风格
领导者之所以形成鸵鸟风格，也是负面心态驱动的。
往往他们对于人存在负面的看法、体验，例如他们可能缺乏顺利的跟人打交道、建设性发展人和关系的经验，更多的是一堆不那么愉快的体验。
因此他们内心往往情绪上就回避他们负面感受强烈的领域，认知上觉得很难改变人，以及关系状况。
这种负面认知和体验，不一定存在所有跟人相关的领域。比如前面案例中的老板，他对于一般的业务合作啊，还是很愿意去交流的，在这些方面他有很多正面体验和结果。
但对员工发展培养、员工深度关系之类的跟人相关的话题，他就更多处于回避状态，有一个僵化的认知，有种无力感。
既然无力改变，还可能带来一啪啦负面体验，那么做鸵鸟也就成了一个自然选择。
其实鸵鸟风格，本身就是消极回避的负面心态驱动的。
然而，采取鸵鸟心态，意味着他也就更进一步进入负面的僵化心态。即使我跟他谈起这个话题，他也缺乏兴趣去了解，哪怕员工问题严重，他也并没有投入足够的精力去解决。
而如果问题越来越多越堆越大，那么对于领导者而言，更容易让他们产生无力感、负面预期，那进一步的把头埋到沙堆里呗，恶性循环就形成了。
鸵鸟最大的问题：认为自己就这样了
鸵鸟式领导者，在「人」的维度上，最大的一个麻烦，是对待他们自己的态度。
例如前面的老板，看上去他的指向是「员工缺乏意识、不可教育」，因此他觉得没必要在辅导培养员工上，花大力气。
但真正更本质的问题是，他并不相信自己，是能够发展突破的，因此不能实现诸如：
- 把员工培养出高度的能力和主动性
- 吸引到有高度主动性和能力的员工
如果他并不相信自己能够实现高度发展，那么他对任何这方面的话题，往往也就缺乏兴趣。因为觉得不可能，那是浪费时间。
这样的领导者，他们会有低自尊度问题，会觉得自己缺乏价值和能力，很难甚至不可能改变。这种内心对自我的负面评价，是造成很多问题的根源。
反过来有高度人性智慧的领导者，对自我的认知，恰恰是相反的，他们相信自己是有高价值、具备高能力的。
需要说明的是，很多在世俗意义上取得了巨大成功的领导者，并不意味着他们具备高度的人性智慧。
例如百度李彦宏，他更像是技术型人员，但是在人际智慧上的水平很低。他表现出对自我的低价值感、低能力感，缺乏心理安全感，倾向于回避冲突，而这又导致了更大的问题。
领导最首要的「人的问题」，是发展自己
从组织的角度，要推动事情，也需要发展人和关系，作为基础。
而最需要发展的「人」，首先就是领导者。领导者自己发展了，才能进一步发展其它人和关系，推动任务。
上次我见一家公司的CEO，问他：「你觉得公司最大的挑战是什么？」
他说：「执行能力有问题。」
通常听到这句话，通常领导者的问题都很大。因为他们缺乏对自己的反省。
我就接着问：「那战略层面呢？」
他说：「战略还行啊，关键是执行不力。」
我问他具体执行卡在什么方面了。
他说了两点。
第一点是，沟通不力，战略传达一个人，信息就打折一半。
第二点是，因为环境变化很快，所以公司战略持续变化，员工执行能力就跟不上了。例如去年招聘的员工，刚开始还可以，但随着战略挑战，就跟不上了。
有趣的是，他还补充了一句：「战略变化快也很正常，因为环境变化太快了。」
从他说的这两点，其实可以引出几个问题。
首先，「沟通不力，战略传达一个人，信息就打折一半」，那么从领导者的角度，是不是可以反省自己的沟通，看怎么更好的交流，跟员工如何建立更顺畅的关系。
从「发展人与关系」的角度，就涉及到：
- 发展领导自身的沟通能力
- 强化与员工沟通，发展与员工的关系
而他说「战略变化快也很正常，因为环境变化太快了」，在我看来，这是有问题的。
如果战略持续变化，那本身就可能是战略水平有问题，缺乏对发展趋势的判断，以及对本质的把握，从而被外界环境带动。
从这个角度，可以引出的是对领导者自身战略水平的反思。
而去年招聘的员工，今年就跟不上了。那么从领导者的角度，就有几个组织能力层面的反思：
- 员工发展战略：员工培训发展工作做的怎么样
- 赋能体系：是不是为员工打造了一套高水平的赋能体系，提升员工生产力
- 招聘战略：招聘标准是不是有问题需要反思
- 招聘战略：如何吸引高水平的人才，如何跟他们发展关系
这些普遍跟「发展人与关系」相关，而且首先是战略层面的问题。
这样一来，最终还是要回归到作为领导者自身的能力建设，又是一个「发展人」的问题。
但这位CEO，思维重点在就推动事情上，如何完成今年的业绩计划。对于「人」，他苦恼于觉得员工执行力不够，这也从推动事情的角度，看到的障碍。
而他的应对策略，简单的说就是「要招聘到合适的人」，严重缺乏更深入的思考和行动。
所以对鸵鸟型领导者，很有趣的一点就是，他们可能非常努力，想要把事情做好。但是明显他们卡在「人」相关的瓶颈上了，却对此视而不见，或者真的没看到。
然后如果要提醒他们关于「人」的问题，他们往往就会说「没办法，压力很大要完成任务呢，没时间管别的」。
到底什么是人性智慧
洞察人性，意味着高度的人性智慧。到底什么是人性智慧呢？
关于人性智慧，有狭义和广义的两种解读。
狭义的人性智慧，是指对人的洞察力和影响力。
但这个定义，很容易形成一种误导。我们可能会认为，那些看上去善于操控人的人，他们是有高度的人性智慧的。
例如咪蒙，它的公众号很大程度上是操控情绪，有非常高的转发，那是不是咪蒙就有高度人性智慧呢。
我听过不止一个人说，咪蒙很牛逼，她很懂人性。其实咪蒙负面倾向很重，有严重的心理问题，都没法解决自己的发展问题，实现心智健全。
而且她的行为，对整个社会造成了很多负面影响。不仅仅是缺乏建设性，更多的在进行破坏，例如激发负面情绪，挑动人与人的矛盾。
相比简单的去影响人，更深层次对人的影响，在于发展人和发挥人。
于是就了第二个定义，广义的人性智慧：
理解人、影响人、发挥人和发展人的智慧
好啦，在这个定义里，超越了简单片面的对人的理解和影响，比如说你写篇公众号就能激发人的情绪。而需要深层次的建设性影响力，需要你能够充分的发挥人，甚至高度的发展人。
这样的定义，是基于发展导向的逻辑，把我们的注意力从简单的影响控制，转向了高度发挥和发展人。这也是领导者所需要具备的核心能力。
广义人性智慧的5个领域
广义人性智慧，包含了5个领域的内容：
这5个领域，跟人的关系是什么呢？
- 逻辑智慧：人的认知、人的策略、人的学习
- 人际智慧：人的关系、人的沟通、人的心理
- 管理智慧：人际智慧更关注的，是个体层面的人与关系；而管理智慧，更关注的是群体、形成组织的人与关系，以及如何赋能于人，如何发展组织的生产力
- 营销智慧：对作为「客户和用户」的人的洞察力、服务力、影响力
- 教育智慧：对教育的洞察力，和设计执行高水平教育的能力。这里的教育，核心不是应试教育，而是高度发展人的精英教育
这5个领域，统一起来，构成了完整的「理解人、影响人、发挥人、发展人」的人性智慧。
人性智慧的3个层次
上面5大领域，又分为3个层次。
最底层的，是逻辑智慧和人际智慧。则两者，通俗意义上称为智商和情商。它们的重要性，显而易见。
而中层，是管理智慧和营销智慧。这两者，是严重依赖于底层的逻辑和人际智慧的。
例如如果领导者人际智慧有问题，难以把握人的心理，难以建设高质量关系，那么管理和营销就容易掉链子，甚至他们根本不知道问题出在哪里。
而在顶层的，是教育智慧。
我们说的教育，是高度发展人的精英教育，不是填鸭式应试教育，刷题不需要什么智慧。
真正发展人的教育，需要建立其它各种智慧之上。
例如，一个老师真正要能够高度的发展学生、发挥他们的头脑和主动性。那么，他首先需要有逻辑智慧，例如自己要掌握高效的学习方法。
然后他要有人际智慧，能把握学生的心理，知道如何才能有效地调动他们、激励他们。
而且理想情况下，老师不仅是要一对一有这种能力，而是要能够运作班级这个组织，把班级打造成一个可以赋能每个学生、让大家彼此激励、共同成长的组织，有良好的氛围。这就需要管理智慧。
理想丰满，现实骨感。
大多数时候，学校老师是缺乏这些智慧的。比如老师自己都不知道怎么高效的学习；同样的，大多老师不理解人的心理，不懂得怎么进行正面沟通。很少有老师知道如何运作一个共同成长的班级。
现在老师底层智慧都不具备，严重缺乏发展人与关系的能力，所以教育现在基本上就变成刷题应试，这是非常糟糕的事情。
发展目标：5高智慧
作为领导者，如果要具备高度的建设性能力，那么最好是在人性智慧的5个领域，实现全面发展。也就是：
- 高逻辑智慧
- 高人际智慧
- 高管理智慧
- 高营销智慧
- 高教育智慧
自身实现了高度发展，才有能力去发展人和关系，推动事情。
发展高度人性智慧：5个革命
那么，如何能发展出高度的人性智慧呢？要做到这一点，需要5个方面的革命。
1）经验革命
你需要有高水平的经验，见识到充满高度智慧的场景案例，这往往是从体验到他人的案例开始，然后进而产生自身的实践经验。
2）思维革命
你需要开始真正的关注人、关注发展人性智慧，相信自己可以改变也产生改变的动机。这通常要以经验革命为基础。
3）知识革命
你需要建立一套高水平的知识体系，去了解人、影响人、发挥人、发展人
4）学习革命
你需要有善于发展智慧的学习方式和学习能力。
5）教育革命
关于前面4个革命，实现的难度对大多数人而言，太高了。例如有高质量的经验，见识到什么是充满人性洞察力的案例，这往往需要身处高智慧的环境中。这一点已经很难了。
因此，你需要有革命性的教育，给你提供一个促成前面4个革命发生的环境，从而帮助你实现人性智慧的全面发展。
人性智慧发展项目：3个月洞察人性
在2020年1月1日，我启动了人性智慧发展项目。这一项目，是「教育革命」的实现，旨在为希望「理解人、影响人、发挥人、发展人」的领导者，打造一个推动4大革命的环境，帮助你在3个月内，实现人性智慧的系统升级。
需要警告的是，项目希望招募的，不是意图「操控人以自己牟利」的人，而是既对「理解人影响人」感兴趣，也希望「发挥人发展人」，实现多赢的领导者。
因此，课程的设计核心，是打造一套帮助你成长，并且能够发展人和关系的体系，而非介绍给你操控人的技巧。
如果你感兴趣于自我发展并且愿意投入学习，那么这个项目将会给你前所未有的成长机遇。反之，如果你只想快速学会操控人，那么它不适合你。
由于这是一个高度创新的项目，在接下来，我将会基于我自己的经历，分享给你关于这5个革命的故事。
希望通过我的视角，带你启动人性智慧的晋级之路。