管理智慧：让员工倒追你

员工吸引力基础：5M模型

前面谈到职业选择的5M模型，赶过来说，从管理的角度，它是判断对员工吸引力的重要工具。

回顾这个5M模型：

• Make Money：赚钱
• Make Fun：享受乐趣
• Make Meaning：有意义
• Make Friends：高质量的关系
• Make Breakthrough：成长与突破

如果你希望对员工有强烈的吸引力，那么至少，需要在1个M上，做到出类拔萃。

理想的情况下，是多个M的一流。

那么，作为领导者，如何才能实现多个高M的管理呢？

这又涉及到实行什么样的管理规则体系问题了。

这里面最重要的，是两种管理模式，所谓X理论和Y理论。

每种管理模式，其实分别是一系列规则体系的组合。而且，X理论和Y理论，它们关注的核心规则，往往正好是对立的。

X理论，是普遍的模式，但它常常只能调动人力，很难激励高素质员工的人心，发挥和发展他们的头脑。

只有Y理论，才容易打造出跟高水平员工长期共同成长的、发挥员工智慧的、高度吸引员工的关系。

更重要的是，X理论和Y理论，会塑造不同类型的人。X理论塑造跟随者，Y理论塑造领导者。

大多数时候，我们更多的是在X理论导向的环境中成长的，因此不自觉就具备了浓厚的X理论思维。

因此理解这两个规则体系，一方面是帮助我们理解自己和个人是如何形成的，另外也为改变提供知识基础。

除了X理论和Y理论，还有另外两种比较常见的管理模式，我们也会一起讨论。但X和Y，是本章最核心的内容。

3种思维4类管理

在业务智慧部分，我们谈到了三种思维：色狼思维、好人思维和倒追思维。

这三种思维，对应到企业内部管理，就产生了四种管理模式：

• X理论（色狼思维=>控制型关系）
• I理论（色狼思维=>忽略型关系)
• O理论（好人思维=>放纵型关系）
• Y理论（倒追思维=>成就型关系）

前面我们谈到，员工吸引力的5M模型。

在这四种理论中，基于X理论、O理论和I理论，很难创造出多个高M的组织，而且很多时候本身就有阻碍作用。

大多数企业，是色狼思维和好人思维驱动的，也就是说，在管理模式上，是控制型、放纵型驱动的。

而只有Y理论，才容易打造出跟员工共同成长的，高度吸引员工的关系。

XYO管理模式概述

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：X理论与Y理论。

关于O理论和I理论，是我的补充。

如下我用一张表，先概述X、Y和O理论，然后会补充说明I理论，因为I相对简单。

X理论	Y理论	O理论
色狼思维	倒追思维	好人思维
控制型关系	成就型关系	放纵型关系
认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的	认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任	认为他人是不可替代的，对他人有依赖性
认为他人是低价值低能力的	认为自己和他人是高价值高能力的	认为自己是低价值低能力的
对他人的负面认知	对自己和他人的正面认知	对自己的负面认知
激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误	激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）	放纵员工的行为，满足员工的各种合理不合理要求
关系的重点在于管教控制，让人听话	关系的重点在于支持服务，彼此成就	关系的重点在于满足要求，让人满意
负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓）	正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感）	正面激励主导，片面关注他人满意度
底层激励主导（如金钱、安全感）	高层激励主导（如赢得尊重、自我实现）
外在激励主导	内在激励主导
限权限责限能	赋权赋责赋能	放纵权力，忽略责任承担与能力发展
塑造消极被动的人	塑造积极主动的人	塑造消极被动的人
人为体系服务	体系为人服务

I理论( 忽略型关系）

这三种模式，管理者还是有意识要去影响员工的思维和行为。哪怕是放纵型关系，表面上看上去管理者可能不大干涉员工，但思维上还是因为想要满足对方建立好的关系。

而I理论（忽略型关系），就是几乎完全忽略员工，让员工处于放任自流的状态。用今天的流行语言来讲，非常佛系。

在这种管理模式下，很难说有多少密切关系，基本上就是你干你的，我干我的。

可能管理者还是会给员工布置一些任务，但是到底做的怎么样，管理者连控制都没有心情去控制，就是「我干杯你随意」的状态。

这种模式的背后，是管理者对影响员工缺乏兴趣，觉得自己的行为，是低价值的，缺乏意义。

这可能是：

• 不重视员工，觉得对方没有能力和价值，缺乏改变的可能
• 不重视具体的工作，觉得本身事情就缺乏价值，因此没兴趣投入
• 觉得自己缺乏影响员工的能力，哪怕投入也改变不了什么

无论是哪一种，都有「低价值感低能力感」的心态成分。如果被这种心态主导，往往也是屌丝心态的反映。

正面认知 vs 负面认知

X理论和Y理论，他们的起点，是对于员工的认知差异。

X理论（负面认知）：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。

Y理论（正面认知）：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。

在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？

事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。

正面激励 vs 负面激励

对人的认知的倾向，跟激励方式的倾向，通常是一致的。

如果我们看人负面，那么通常激励方式就是负面的。反之亦然。

所以X理论，在激励方式上倾向于负面，例如惩罚、剥夺、激发负面情绪（如恐惧、羞辱等）。而Y理论，在激励方式上倾向于正面，例如支持服务、给与、激发正面情绪（如快乐、好奇心等）。

曾经有HR问我一个问题：「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」

我问她：你觉得该怎么办？

她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」

这就是典型的X理论，她要强调「惩罚」，这是负面激励。

我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」

这个沟通主调，是「我们怎么能支持你」，是服务心态，正面的。

而潜台词是，相信员工是遇到了困难，而不是有意的想要破坏制度。

而HR的哪种说法，潜台词就是，已经觉得员工多次犯错。

前者是一种正面的认知，后者是负面认知。

其实现实到底是哪一种？我也不得而知，她也不清楚。

但是沟通起来，第二种做法，更容易让员工感受到友好、正面的态度，推动交流和问题解决。

另外，第一种做法，是在不了解员工具体情况的时候，就开始做了决定（强调制度要求改正），是色狼思维（过度自我、强行推销）体现，而我们第二种做法，则是先去了解情况，从而帮助做出下一步的判断。

消极的人 vs 积极的人

负面激励造就消极的人，正面激励造就积极的人。反过来，消极的人本能就习惯与负面激励，积极的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。

注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。

这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:

• 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
• 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
• 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
• 体罚（激发恐惧、生理疼痛）

这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。

有一种简单粗暴的家长，是「不好就打」；有一种简单粗暴的老板，是「不听话就滚」。只有负面，没有正面。只有大棒，没有胡萝卜。

底层激励 vs 高层激励

领导者的一个基本任务，是寻找有主动性的人，以及激发人的主动性。有两种类型的人，通常主动性是最强的。

1954年，心理学家马斯洛出版了《动机与人格》，其中提出了马斯洛需求层次模型。

在模型中，作者将人的需要，从高到低划分为5个层次：

5) 自我实现需求（如发挥潜能、实现理想）
4) 尊重需求（受到尊重与肯定，包括自我尊重如独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重如名誉、地位、社会认定）
3) 爱与归属需求（爱情、友谊、性亲密、归属感等）
2) 安全需求（对保护、秩序、稳定的需要）
1) 生理需求（对食物、温暖、性的需要）



马斯洛认为，上述需求关系是由低到高依次排成一个阶梯。当低层次的需求获得相对的满足后，人们的注意力就会集中到高一层次的需求上去，高一层次的需求就占据了主导地位，并成为驱动行为的主要动力。不同的人、在不同时期的需求不同，但是都有一个决定他们行动方向的主导需求。

例如我们觉得饿，这时候找饭吃可能就是核心关注点。所以有句话「仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱」，也是讲一个人底层需求基本满足，更可能去寻找上层的进步。

通常来讲，在马斯洛需求矩阵，最顶端和最底部的人，有最强的动力。

例如一个人很饿，那么其他什么都不做也要找食物。

而如果一个人在追求他自己的梦想，那也有大多数人难以企及的动力。

这里一个非常出色的领导榜样，是中国共产党。

在上个世纪20、30年代，共产党的核心目标群体，是农民。当时的农民是吃不饱饭，属于基本生理和安全需求难以满足。用「老乡参加红军分田地」这个号召，相对来讲调动人还是比较容易的，毕竟饭都吃不饱的时候，哪里管其他那么多。

但问题在于，这样的人一旦满足了基本的温饱需求，往往就满足了，很难有进一步的动力。要么就像李闯王进了北京，手下各种抢劫，难以约束。

共产党的牛逼之处在于，给这一群本来饭都吃不饱、字都不认识的人，赋予了理想，「要建设新中国」。从而让人们有了更长远的目标和斗志。历史上好像没有任何一次农民起义，能树立农民军队对国家和社会的整体责任感。

高水平的让员工倒追的企业，往往是有如下的能力:

• 调动不同需求层次的人的能力
• 推动人的需求层次上移的能力
• 在人的需求层次上移之后，继续影响和服务对方的能力

例如中共，既能够调动求温饱求活命的农民(生理与安全需求主导)，也能调动心怀救国救民理想的精英(自我实现主导)。

当然，即使有全面的能力，往往还是有自己最适合、最容易调动的群体。

而大多数管理者，通常是只能满足特定需求层次的人。例如，很多层次低的老板，只能管理经济能力不足，停留在基本的生理和安全需求阶段的人（这些人单纯为了钱可以忍受老板的低质量管理）。问题是，真正可以被称得上精英的那批人，很难是在这个阶段的。所以哪怕有些老板看上去有钱，但是就是难以吸引一流的人。

反过来，可能另外有些人，已经到了自我实现阶段，自己很出色，自我驱动，也只能跟同样层次的人工作。如果他们的事业，只需要跟同样需求层次的人合作，那可能比较顺。但如果需要吸引到不同层级的人，那就可能带来非常大的麻烦。

打个比方，有些企业和领导者挑食严重，而少部分相对就广泛很多，尽管依然有自己的偏好。

对于只能吸引到停留在低阶需求上的人的管理者，鉴于一旦对方需求层次升级他们就难以把握，那这些人在管理上，通常有两个策略：

• 持续的招募在该层次上的人，用来代替需求升级的人
• 想办法让人停留在该层次上

例如如果一个人是因为经济状况不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始终维持对方的这种状态，甚至可能有意识的打压对方向上发展的趋势。

这就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外发展，因此阻碍女人开拓社交圈，把对方封闭在家里，各种思想灌输，让对方认为离开自己就很危险没好日子过。

在X理论体系下，企业激励的重点在于底层需求，例如通过让员工「没钱拿就还不了房贷」的恐惧感，调动人工作。

这也意味着，企业往往只擅长吸引和激励需求层次低的员工。而需求层次低的人，往往整体素质也低。

而在Y理论体系下，企业激励的重点在于高层需求，例如创造出让员工高度成长的环境，支持员工做有高度成就感的事情。

这也意味着，他们更容易吸引那些高水平的员工。

而哪怕是招聘来的人，停留在比较低的层次。通常企业也会倾向于快速满足他们的低层次需求（例如提供不错的待遇，提高员工的能力从而提升他们的安全感），这样把员工需求推向更高的层次。

反之，X理论导向的公司和管理者，很可能有意识的限制员工满足底层需求（例如工资给的只能够勉强维持生存，限制员工能力使之缺乏市场竞争力），从而方便自己的管理。

关于90后管理

以前有个热门话题，就是90后的管理，觉得非常难以管理。例如60、70后当年只要有工作，能吃苦、能服从，而90后更关注开不开心、有没有意义，觉得不对就跑了。

其实背后是随着中国经济的发展，新一代的人，整体生活环境比以前好，在需求层次上往上移了，开始关注中上层的需求。而以前60、70，往往是被生理和安全驱动。所以，传统的X理论那套模式，不管用了。

而从另外一个层面，经济发展驱动力的重点，已经从生产转向了创造，知识型创新型的企业，要激发人的主动性，靠负面激励和基本需求驱动，也是不行的。

所谓能量越低越稳定，在马斯洛需求矩阵底层的人，稳定但能力低；在马斯洛需求矩阵高层的人，不那么容易管控但能力高，而传统X型管理方式，很难实现对高能力高驱动人的有效管理。而直到今天，很多管理者的学习方向，还是基于传统的理念，甚至可能是诸如帝王术之类的封建时代的权谋，难以跟上新时代的趋势。

外在激励 vs 内在激励

在激励方式上，X理论和Y理论另外一个核心差异，在于X理论倾向于外在激励，Y理论倾向于内在激励。

持续的监督管教，是人为施加的外在激励，这是X理论的最爱。

而Y理论，则是重点在于打造一个环境，让员工自我激励。例如提供高挑战性的机会，提供一个高水平的同事环境，让员工感受挑战的乐趣。

被动的人 vs 主动的人

外在激励主导的管理，容易塑造被动的人。

就像小孩，如果父母老是用「考得好就给你买啥买啥」这种贿赂式的方式，可能小孩学习就很被动，有好处就干，没好处就不干。

反之，内在激励主导的管理，容易塑造主动的人。

如果父母是用激发小孩的好奇心、成就感的方式，培养小孩学习，让小孩感受到学习是非常有趣的事情，那么往往就自发的喜欢上了学习，无需用各种外界刺激，或者最多把外部激励当作辅助。

这样，小孩的学习，就有了主动性。

无论是X理论（色狼思维=>控制型关系），还是O理论（好人思维=>放纵型关系），往往管理者为了达成目的，都喜欢用外部激励。无非是X理论更倾向于负面激励，而O理论更倾向于正面激励（例如满足各种要求）。

X理论的负面激励，人们普遍容易认知到危害性。而O理论的正面激励，却有一定迷惑性。

就像很多子女教育的书籍，教导家长要多夸奖小孩，例如考试完无论怎么样要多鼓励。

其实吧，一个人考试了，持续需要鼓励，本身就证明他缺乏学习的内在激励能力。小孩必须要持续得到外部的认同（激励），才能学习下去，这已经是问题了。

鼓励本来只是个辅助性的东西，但是却被用来养成了小孩的依赖性，这是好人思维下常常出现的现象。

要执行Y理论，管理者需要强大的正面激励能力。但这些正面激励能力，最主要的作用，是作为种子和辅助支持，激发员工和团队，形成和强化自我激励。

积极主动 vs 消极被动

前面我们谈到：

• 外部激励塑造被动的人，内部激励塑造主动的人
• 负面激励塑造消极的人，正面激励塑造积极的人

如果两者结合起来，那么：

• X理论塑造消极被动的人
• Y理论塑造积极主动的人

以我的观察，大多数人，都是消极被动的。因为从小的环境，例如大多数学校教育，是典型的X理论主导的。

赋权赋责赋能

在管理模式中，责任、权力、能力的结构，是基础的问题。

所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。

在古罗马，奴隶是不用纳税的，因为他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），同样的，也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。

X理论，认为员工是低能力低价值低主动性低责任感的，既然是低能的，那么显然要限制员工的权力，防止他们把事情搞砸。

而基于责权均等原则，员工也就不应该有多少责任。

例如工厂流水线，基本上作为工人，你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。

那么如果出了问题，只要你按照要求做了，也就不是你的责任。

员工服务于体制，缺乏自主权，是X型关系的典型特征。

一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理。

但是前面我们谈到的海底捞，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。

让员工有权力做让客户满意的事情，那么员工才能对客户满意有责任感。

混乱的管理：责权能的失衡

在一个管理合理的体系中，责权能是均衡的。例如X理论指导下的工厂，工人没多少权力，那么责任也就小，只要管好自己那点事就行了。

这种体系，算是逻辑自治。然而现实中，更糟糕的管理是，责权能失衡了。

这方面一个典型的代表，是今天的中小学教育。

在典型的学校体系中，学生基本上被层层控制（X理论）。课堂时间是由老师安排，课后作业是由老师布置，大小活动学校决定，有时课后时间也由家长安排了补习班。

学生几乎没有决定事情的权力。

那既然是这样，学习效果就不应该由学生来负责，而是学校和家长负责。

但现实中学校往往并不认为学生成绩是自己的责任，学生考不好，更多的认为是学生不力。

那么，你把权力全都抓走干嘛呢？本质上来讲，这是一个不对等的体系。

假设学生拥有完全的权力，他们就可以自由决定是不是上课，做多少作业，什么时候学习，用什么样的学习方式，等等。在这种情况下，他们的学习成绩，才是真正由他们自己可以负全责的。

这个想法可能本身听起来，就让家长和老师大吃一惊。但朝着这个方向，才是真正培养人的独立、成熟的方向。一个人的成长，和承担更大的责任密不可分。

老师和家长常常教育孩子要有主动性。主动性往往来自于主人翁意识，但前提是首先他要是主人啊，主人是说了能算的。他就应该有他能做的事情，他能做的决定自己，他能调用的资源，他能够负责的结果。

今天，成年人普遍的也缺乏主动性，这个从小教育就埋下了根源。

传统型组织 vs 知识型组织

彼得·德鲁克，伟大的管理学家，知识经济时代管理理论的奠基人，在《下一个社会的管理》中说：

让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。

其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。

然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。

在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。

今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。

举个最有讽刺意味的例子：学校。

在当前的学校教育体系中，学校就是流水线，无论学生的能力、爱好、学习方式、进展状态，反正今天教什么明天教什么，这半年做什么下半年做什么都是按部就班的，跟得上你也要跟，跟不上你也得跟着走，管杀不管埋。

这个体系，如同工厂流水线、大公司流水线一样，是典型的「员工为体制服务」，而不是「体制为员工服务」。

这大概是对现有的学校教育体制，最尖锐的讽刺：传统意义上以传授知识为目的学校，并不是知识型组织。

传统型组织，往往以X理论为基础。而知识型组织，需要以Y理论为基础。

从管教到服务

在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。领导者的重点在于「服务」。

一流的领导者，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而平庸的领导者，惯性思维是「你要为我做什么」。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。

在Y理论中，领导者和企业的竞争力，取决于服务的竞争力：

• 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
• 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
• 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
• 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
• 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等；
• 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
• 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力

主人翁责任感

基于Y理论管理成功的企业，最大的特征之一就是，员工充满了主人翁责任感。

尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业，更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。

中国共产党和红军，可以说是中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。

共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。

美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记，强烈推按各位阅读。如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO、周是COO。其中有这么一段：

红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。

普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」

前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。

在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长」作为头等重要的任务。

同样各位可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。

阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生工作的自豪感。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。

画虎不成反类犬

Y理论关注人的正面性，认为：

如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。

这种正面性，是有条件的（适当机会、环境、人的能力等）。如果无条件的认为人是有责任感有能力的，那么很容易滑入放纵式管理（O理论）或者是忽略型关系（I理论）。

例如，很多亲子教育读物，强调「孩子是有能力的，只要让他们快乐做自己想要做的事情，他们就能很好的自我发展」。

我发现一大堆女性作家写的书，都是这种思维。

而这就很容易导致放纵型或者忽略型的关系。小孩有了权力做他想做的，却未必承担了相应的责任，培养出了更大的能力。

这就像熊孩子，到处捣乱，但是熊家长可能觉得「小孩不懂事，长大就好了」，一直就缺乏责任承担。

这样的人，往往能力和心智上，都不成熟。

同样的道理，在企业管理中，一味的相信员工放权，脱离实际的责任承担、能力考察和培养，往往也是悲剧。

「赋权赋责赋能」的和谐统一，是Y理论能够成功执行的基础。

这三者的关系，就像左右脚。走路你可能先迈出一个脚，然后接下来另外的要跟上，不能差的太离谱，否则就没法走动了，或者一只脚跳着非常不稳定，不知道啥时候就摔倒了。

然而，这一点非常非常难。因为这需要企业和领导者，有高度的服务意识和能力，打造出一套赋权赋责赋能的服务体系。这超出了绝大多数企业的能力范畴。

屌丝是如何养成的

在思维变革部分，我们谈到了无论是色狼思维，还是好人思维，都是屌丝心态。

而本章，讨论了屌丝和屌丝心态的来源：X理论、O理论和I理论。

他们很大程度，本身就是屌丝心态的产物。反过来，形成体制后，又孵化了更多的低价值、低能力的人，这些人对自我和他人的认知，往往是低价值感、低能力感。

这当中尤其需要注意的，是屌丝心态的负面本质。例如本章中谈到的：

• 对人的负面认知：认为人是懒惰缺乏能力逃避责任的
• 对人的负面激励倾向
• 负面认知和负面激励塑造出的负面的人
• 在责权能结构方面的负面倾向：限制人的责任、权力和能力。因此培养出低价值、低能力的人
• 因为这种体系，培养出的低价值低能力的人，进一步坐实了负面认知，由此进入恶性循环

反之，倒追思维和Y理论，则是基于对人的高价值、高能力、高主动性责任感认知。并且产生一套服务体系，强化人的高价值高能力高主动性高责任感。