把鸡蛋放到一个篮子里，然后看好篮子
投资上有一个普遍原则：「不要把鸡蛋放到一个篮子里」，从而降低风险。
而巴菲特的投资理念，恰恰相反，他说「把鸡蛋放到一个篮子里，然后看好篮子」。
他的意思，是聚焦于少数高质量的机会，作出少数的能带来巨大回报的高质量决策，而非广泛撒网来分散风险。
为了筛选出少数能带来巨大回报的机会，巴菲特设定了一系列的严格的标准，非常关注企业是否有核心竞争力，「护城河」的深度怎么样，还要等待市场环境，让股票的价值与价格脱节。
这样的机会，是很少的。而当遇到了这样机会的时候，那就要果断出手，下重注。
他的这种策略，追求的是「低风险高收益」。跟赌徒的孤注一掷，是两回事。赌徒玩一把大的，从概率的角度，往往是看上去「高收益」，本质上是「高风险低收益」。
巴菲特的合伙人，查理·芒格，在他的演讲《论基本的、普世的智慧》中说：
要怎样才能成为赢家，而不是输家呢？
上天并没有赐予人类在所有时刻掌握所有事情的本领。但如果人们努力在世界上寻找定错价格的赌注，上天有时会让他们找得到。
聪明人在发现这样的机会之后会狠狠地下注。他们碰到好机会就下重注，其他时间则按兵不动。就是这么简单。
成为赢家的方法是工作、工作、工作、再工作，并期待能够看准几次机会。这个道理非常简单。而且根据我对彩池投注系统的观察和从其他地方得来的经验，这么做明显是正确的。
然而在投资管理界，几乎没有人这么做。我们是这么做的——我说的我们是巴菲特和芒格。其他人也有这么做的。但大多数人头脑里面有许多疯狂的想法。他们不是等待可以全力出击的良机，而是认为只要更加努力地工作，或者聘请更多商学院的学生，就能够在商场上战无不胜。在我看来，这种想法完全是异想天开。
你需要看准多少次呢？
我认为你们一生中不需要看准很多次。只要看看伯克希尔·哈撒韦及其累积起来的数千亿美元就知道了，那些钱大部分是由十个最好的机会带来的。而那是一个非常聪明的人——沃伦比我能干多了，而且非常自律——毕生努力取得的成绩。我并不是说他只看准了十次，我想说的是大部分的钱是从十个机会来的。
所以如果能够像彩池投注的赢家那样思考，你们将能够得到非常出色的投资结果。股市就像一场充满胡话和疯狂的赌博，偶尔会有定错价格的良机。你们可能没有聪明到一辈子能找出1000次机会的程度。当你们遇到好机会，就全力出击。就是这么简单。
当沃伦（巴菲特——中巴注）在商学院讲课时，他说：「我用一张考勤卡就能改善你最终的财务状况：这张卡片上有20格，所以你只能有20次打卡的机会——这代表你一生中所能拥有的投资次数。当你把卡打完之后，你就再也不能进行投资了。」
他说：「在这样的规则之下，你才会真正慎重地考虑你做的事情，你将不得不花大笔资金在你真正想投资的项目上。这样你的表现将会好得多。」
在我看来，这个道理是极其明显的。沃伦也认为这个道理极其明显。但它基本上不会在美国商学院的课堂上被提及。因为它并非传统的智慧。
在我看来很明显的是，赢家下注时必定是非常有选择的。我很早就明白这个道理，我不知道为什么许多人到现在还不懂。
认清能力边界与聚焦
在前面我们谈到，投资决策的「认清能力边界」原则。如果清晰的认识到我们的能力有限，能作出高质量决策有限。那么，聚焦于作出少数的关键决策，就是一个自然的选择。
彼得·德鲁克在《旁观者》中，记载了一个故事。是关于当时通用汽车的CEO，艾尔弗雷德·斯隆。
斯隆在商业历史上，是非常重要的一位CEO。可以说，他很大程度上，开启了美国大公司的职业经理人时代。
而在商业教育上，他也作出过很多努力。一直到今天，MIT的商学院，还是叫做斯隆管理学院。
当年，正是斯隆，一方面捐钱，一方面亲自出力，建立了MIT的管理层教育项目。
德鲁克在书中写道：
斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。
有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：「您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？」
斯隆答道：「公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。」
「落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是屁话（他最常挂在嘴边的用语）。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。」
我的成长心得：下重注于一流机会
2004年，我面试微软公司。
那个年代，虽然互联网开始兴起，但微软在中国依然是第一外企。
最后一轮，大老板问我：「你为什么想要来微软？」
我跟他讲了两个理由，其中一条是说：
我以前在第一家公司（民营软件公司），看到很多问题，觉得无论是我自己还是公司的层次，都很难找到解决方案。所以我想到这个行业里，世界上最好的公司来看看，他们是怎么运作的。
关于职业选择和成长，我有个楼层法则。
如果我们人在三楼，那么常常看到的是三楼的风景，能够吸引到的也就是同层的机会。所以很多人工作看上去跳来跳去，其实没什么实质的改变。
我觉得对于自己成长而言，最重要的是，实现楼层的飞跃，欲穷千里目更上一层楼。
很多时候，视野上的差距，不是努力可以弥补的。
而当时，微软公司，是我能看到的，当时最高的一层。
所以在2003年9月，我裸辞离开第一家公司之后，玩了一个月，就重点放在冲击微软公司的机会。
- 我去不同的公司面试，积累面试经验；
- 我报了一个英语培训机构，提升口语；
- 我阅读了各种关于微软公司的书籍、文章，研究微软的产品、文化、面试方式等等；
- 我针对微软的设计了一套面试策略，用来快速的影响面试官搞定面试。
为了进入微软公司，我在裸辞之后，其实比以前上班还紧凑。
在求职微软上下的重注，5个月的努力，终于得到了回报，我成功进入了微软。
当时我也面试了其它的一些公司，那些工作机会，和微软相比，差距远远的不是一个档次。
我那些机会的面试成功率，并不算高。很多时候其实我也是拿那些练手。
我的重注，是微软公司。这才是能够给我带来指数级成长的机遇。
职业选择的5M模型
到底它们差在哪里呢？我有个职业选择的5M模型。
职业选择，大概是人生最重要的决策之一：我们最宝贵的资源(时间)，主要部分常常是砸在上面的。
在评估一份工作的时候，我会从5个方面去衡量潜在收益。我将它称之为5M模型：
- Make Money：赚钱
- Make Fun：享受乐趣
- Make Meaning：有意义
- Make Friends：高质量的关系
- Make Breakthrough：成长与突破
当时在微软工作，除了Money，我觉得其它4个方面，在第一年可以说都是满分。同事素质很高，非常有趣，觉得很有意义。
当时每天都觉得自己在成长，每过一个月，都发现自己有很大的变化。
在微软两年多里，我有了突破性的成长。用前面领导力8项素质衡量，其中最关键的突破是：
- 人际智慧：从低到高的转变
- 管理智慧：从低到中高的转变
- 主动性和责任感：从中到高的转变
- 价值感和安全感：从低到高的转变
这几个转变，如果光靠我自己，没有当时微软的环境，可以说是不可能发生的。
用前面的5M模型，打分状况如下：
| 选项 | 得分 |
|---|---|
| Make Money（赚钱） | 3 |
| Make Fun（享受乐趣） | 5 |
| Make Meaning（有意义） | 5 |
| Make Friends（高质量的关系） | 5 |
| Make Breakthrough（成长与突破） | 5 |
从这个角度，不少人的工作，简直就是糟糕透顶：
- 没赚到多少钱，一辈子都被钱的问题困扰。
- 每个月最兴奋的时候，就是发薪水的那天。甚至那一天的心情也很压抑。
- 自己存在不存在，对于世界好像都没什么差异。
- 认识的人么，即使不是关系紧张，但也绝不是自己最想认识和交往的类型。
- 干了几年，还是没什么长进。
在那时候，微软公司，是唯一可以大多数M都满分的机会。而估计我当时求职的其它选择，估计每个M都只能是中等或者低。
我在这个最好的选项上，下的重注，彻底改变了我的人生。
最好的教育，赋予人持续发展的能力
一直到今天，我都觉得，微软是我人生中，最重要的学校。
因为在这里，我实现了一个转变，就是补齐了心态、智慧上的短板，甚至把人际智慧这样的弱点变成了优势，具备了持续的自我升级、发展的能力。
这就像一个国家，开始拥有了持续的自我升级产业，发展科技的造血能力一样。
在微软公司工作一年之后，我开始有一种强烈的信心，就是即使离开微软，我也能够在人生中持续发展、进步。
这种强烈的信心来源于高度的成长。
当时我就想，世界级的教育，应该就是我在微软公司得到的这种。
然而，微软这种教育的门槛，太高了。
一方面，当时微软是「招聘前1%的人」，本身它已经是对大多数人，难以企及。而且，我当时正好在一个非常好的部门和团队，随着微软业务的下滑，人员流失管理下降，这种环境也难以复现。
因此那时候，我就对教育产生了浓厚的兴趣，想要去做世界级的教育，帮助人们打造「持续发展自己的能力」。这种能力，应该是基本素质（智慧与心态）层面的突破，而非表面的知识和技能。
这也导致后来我决定离开微软，寻求在教育培训领域的发展。我规划的第一步，是进入职业培训行业，探索推动人成长的经验。