溯本法 vs 类推法
在一次对Elon Musk(特斯拉创始人)的访谈中，Musk谈到了他思考重大问题的方式：First Principles Thinking（第一性思考）。
这个概念，最早是亚里斯多德提出来的，我翻译为溯本法，与之对应的是Analogy(类推法)。
所谓溯本法，简单的说，就是从追溯到事物最基本的原理和法则，然后以之为出发点进行推导的思维方式。
而所谓类推法，就是其他人或者其他事物是如何如何，所以我也要如何如何。事情某些表面上看上去类似，所以其它方面也应该类似。
比如炒股，类推法的逻辑是：股市上涨，隔壁老王都赚钱了，凭什么我不能赚钱，于是就开干。
再比如传统中医有个说法，对于乳汁淤积的产妇，穿山甲可以通乳。为什么呢？穿山甲打洞可厉害了，以此类推，山都能打通，那么通乳更算不了什么了。
而溯本法的逻辑是，探索股票的原理，搞清股票涨跌的本质。例如如果搞清楚买股票其实是买公司未来价值，那么就关注于「什么企业在未来有高度的价值」。巴菲特、查理·芒格的投资理念，就倾向于从本质出发，建立自己的思维框架。
两种思维看待领导者成长
如果是类推思维，来看待领导者成长问题，那么可能就是：
1) 看看别的领导者在做什么学什么，例如其它领导者在管理员工，那么自己也就要学习如何管理员工。别人在上MBA/EMBA，自己也就去上MBA/EMBA。
2) 参考学习书籍啊、文章啊、课程啊，怎么讨论领导力，怎么培养领导力，自己也就跟着模仿。
而如果是基于溯本思维，那么就要从最基本的概念、问题开始，去建构自己的认知，例如：
1）什么是领导者
2）什么是领导力
3）如何评估领导力
4）领导者成长需要什么环境
在这个过程中，也会参考其他领导者的做法、参考书籍、课程等等。但是，那些的作用是帮助自己去建立思维框架，而非被动接受。
要有高度的洞察力，就需要回归本质。因此接下来，我们会讨论这些基本的概念和问题。
领导者 vs 跟随者
人类社会从古到今，除了生产力最低下的原始社会，通常都有大众群体和精英群体的差别。
初略的说，精英群体是领导者，掌控规则；而大众群体是跟随者，遵循规则。
这两者的核心差异如下：
| 领导者 | 跟随者 |
|---|---|
| 掌控规则 | 遵循规则 |
| 承担对群体的全局责任 | 承担对群体的局部责任 |
| 承担对自我的全局责任 | 承担对自我的局部责任 |
| 需要有高度智慧 | 需要有熟练技能 |
| 需要溯本思维 | 往往只有类推思维 |
由此也产生了两种类型的教育：大众教育培养跟随者，精英教育培养领导者。
我们小时候，在课堂上听到的最多的一句话，大概就是「要听话」。家长表扬小孩，往往说「这孩子很乖」。
强调听话和乖，其实就是把人定位为跟随者。
反过来，很少有家长、学校去夸奖小孩「有主见」之类。
全局责任 vs 局部责任
领导者和跟随者，最根本的差异，在于承担责任的不同。
领导者要承担更大的责任，这种责任的性质是全局性的，而跟随者只承担局部性的责任。
所谓「全局责任」和「局部责任」，要从两个维度理解，也就是群体的维度和个体的维度。
首先从群体的角度来看，群体的领导者，是要为这个群体的最终结果负责。
例如你是公司老板，哪怕员工出了问题或者市场出了问题，最终你都是那个对公司运营承担最终责任的人。
反过来，员工通常是跟随者，只对自己有限的职能范畴负责，比如财务人员对他的财务工作负责。
领导者的另外一个层面，是承担对自我的整体责任。
一个人要对自我承担责任，也就要做到独立自主。而独立有四个方面：
- 人身独立
- 经济独立
- 情感独立
- 思想独立
在今天的社会中，人身独立对于成年人往往是默认成立了。而大众教育，关注的重点在于帮人实现经济独立。就像家长让小孩接受教育，经常考虑的问题就是「掌握一门谋生技能」，这就是考虑的经济自立，让人可以自己养活自己。
然而大众群体和大众教育，对于情感独立和思想独立，整体是忽视的。甚至很大程度利用人情感和思想的依赖性，来方便管理。在现实中，大多数人缺乏独立的思考，很容易被挑动起情绪，这其实是思想和情感难以自主的表现。
从「成为自己的领导者」的角度，如果思想和情感都难以自主，容易被外界洗脑、调动，显然也就谈不上领导自己。而这样的人如果是团队的领导，也很容易随波逐流，难以做出高质量的决策和行动。
溯本思维：把基本概念搞透彻
领导者要承担更大的责任，那就需要有更大的能力。由此引出了对领导力的关注。
管理思想家詹姆斯·马奇说：「领导力是这样一个主题：读者为其意义所吸引，作者为其暧昧所困惑，以此为主题的大多数著述，都缺乏深入的了解。」
当我开始研究领导力的时候，阅读了很多相关书籍，发现都没有说清楚，到底领导力是怎么回事。
有些书籍说，领导力是处理关系的艺术。
固然领导力跟关系密不可分，但如果单纯是处理关系的艺术。那很多人处理关系得不错，却谈不上领导力。就像楼下餐厅老板，善于跟客户处理关系，服务做得好，但真看不出什么领导力。
有些书籍说，领导力是一种影响力。
感觉这就像说，苹果是一种水果。但是拜托，这真的是下定义吗？
有些书籍说，领导力是推动变革的能力。
如果这就是领导力，那么直接定义「变革能力」就好了吗。但变革能力跟领导力是一回事吗？
关于领导力，有各种各样的定义。但我觉得，没有一个真正简单清晰的指出了本质。
而基本概念不清晰，那么学习研究的方向就成问题。
对于类推思维导向的人，通常就不管了，不清楚就不清楚呗。
很多人在尝试提升领导力，很多企业花了钱搞领导力项目，然而收效可疑。我觉得一个关键原因就在于，本身大家普遍缺乏溯本思维，基本概念都不去搞清楚，就在那里各种忙碌。
那这些努力，往往是建立在沙堆上的大厦。
这就像高考。其实要考上985大学，你只要把课本的基础概念、知识点真正搞清楚了，也就足够了。
然而大多数人天天刷题看上去忙得要死，却没有几个愿意去把基本的东西弄明白的。
而从溯本思维的角度，吃透基本概念，是至关重要。所以我花了很多时间，去尝试给领导力下一个定义。
最终我发现，为了清晰的理解领导力，需要掌握两个版本的领导力定义：狭义版本和广义版本。
狭义领导力：操控规则的能力
狭义的领导力，可以归纳为一句话：
领导力是操控个体、群体运作规则的能力。
这里的操控，没有贬义，是中性的，代表着「操作、掌控」。
既然是「力」，就要有作用的对象。领导力的作用对象，是个体、群体的运作规则。改变了规则，也就改变了个人、或者群体。
领导者掌控规则；而跟随者，在规则框架内运作。
有很多种类型的规则，例如：
- 愿景：是关于未来蓝图和奋斗目标的规则
- 组织模式、工作流程：是企业日常运营的规则
- 价值观、战略：是资源投放优先级的规则
- 采购标准：是客户购买决策的规则
- 法律：是社会运作的规则
- 心态：是人的心理运作模式的规则，例如正面心态就是遇到事情心理会更倾向于正面因素
对于规则，一个普遍的迷思是成型的条文、制度。例如很多公司，喜欢写一啪啦的制度，然后就希望员工遵守。
现实是，在人类社会中，真正有效的规则，是存在于人类心理上的。例如哪怕法律条文，如果无人知晓，或者意识到了也视如无物，那条文也就是废纸。
对无形规则的敏感度
要有效的操控规则，首先就需要对规则敏感，能够识别体系中运作的规则。
然而，很多时候，真正影响我们的规则，并没有成文的条款，仅仅存在于心理层面。往往我们很难意识到，这些规则是如何塑造个人、群体的。
举个例子，面试。大多数人面试的时候，本能的是面试官问一个问题，自己就回答一个问题。
他们很自然的接受了这个设定，没觉得有什么不对。
在沟通中，话题由谁确定，进度由谁把握，其实是谁在掌控规则的问题。
如果被面试官掌控话题规则，对方问什么你就回答什么，那么，本身就已经落了下风。
这就像足球赛，如果对方掌控了控球权，一场比赛射门20次。那机率上，你赢的概率，已经很小了。
世界冠军队，并不是靠扑出对方20脚刁钻射门，成为世界冠军的。而是通常来说，他们会掌握控球权，自己持续创造高质量的得分机会，避免对方对自己球门造成严重威胁。
面试中的话题权，就类似于足球赛中的控球权。
能控球掌控比赛节奏，才更可能成为赢家。
案例：面试中的规则控制
我以前做求职培训，意识到「掌控规则」的问题，就设计了一套面试流程，这套流程分为3个步骤。
当时有一个学员，来自于上海一家不知名的二本院校。在参加培训后，按照这套流程，他拿到了各种知名企业的实习机会，最后进入了耐克实习。
1）自我介绍
自我介绍非常简单，两句话：
我是AAA，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。
然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。
2）演示Excel技能
通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」
面试官都说好。
然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一遍输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。
这时候面试官一般就震惊了。
3）反向筛选
演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：
我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。
大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。
这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。
人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。
基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。
改变规则 vs 规则下的优化
在前面的面试设计中，求职者和面试官，角色换过来了。
求职者实际上，扮演了领导者的角色，掌控了话题。而面试官，不知不觉的接受了这个设定。
从求职的角度，这样带来的好处，是掌控了面试的节奏，简单的能够获得高质量实习机会，而且无需应付各种意外的问题。
就像踢球一样，节奏控制住了，结果理想，过程愉快，省事高效。
反过来，大多数人找工作，可能会被动的去准备各种面试问题，背面经。但几乎没有人跳出「面试官提问自己回答」这个框框。
其实这也跟教育关系密切。教育体系通常培养的都是跟随者，习惯于遵循规则。
对于跟随者而言，要提高绩效，就在规则框架下努力。例如别人考一个证，自己就考两个。
然而真正革命性、创造性的突破，往往是打破规则的结果。
所谓创新，含义本身就包含了颠覆规则。
- 爱因斯坦打破了牛顿物理学中质量恒定的规则，发现了相对论
- 亨利福特不是研究如何驯马，而是发明了汽车
- 乔布斯不是改良诺基亚的手机，而是重新定义了智能手机的运作模式
- 秦始皇统一六国，不是继续采用分封制，而是实行了郡县制
我们看历史上书，留下名字的伟人。很大一批，是在规则上有革新，从而推动了社会进步的人。无论是思想家、政治家还是科学家。
成功学教导人们，努力就能成功。其实「努力就能成功」，本身就是在尝试给人们树立规则。
如果你的头脑，接受了这条规则，那么很不幸，恐怕你的成长很有限。
从人类历史来看，「吃透规则掌控规则革新规则」的，往往更可能是大赢家。
案例：定价权的掌控意识
巴菲特的投资理念中，在选择目标企业时，有一条很重要的标准，就是企业是不是有定价权。
有定价权的企业，利润容易有保障。例如原材料涨价了，企业可以直接涨价，把成本转移给消费者，甚至还可能提高利润率。
反过来，没有定价权的企业，往往就很苦逼。可能亏本还得继续干。
巴菲特之所以很重视这一点，据说跟他早年的教训有关。
巴菲特的早年，曾经买过一个纺织厂。市场竞争激烈，企业缺乏竞争力，勉强生存。
当时出了一项新技术，可以大幅度提高纺织效率。有很多厂商开始采用这项新技术。
然后巴菲特听到之后，说天呐，我们要把纺织厂关门了。
因为纺织行业是高度市场竞争的，企业缺乏核心竞争力，在市场上没有定价权。那么，哪怕上了新技术，价格战依然会持续，最终技术带来的效率变革，并不能让企业有利润，只是让消费者有实惠。
以前巴菲特开着厂勉强维持，是要考虑工人就业。现在有了新技术，投资新技术还是不能赚钱，不投资又没有竞争力，那就只能把工厂关闭或者卖掉了。
巴菲特这条定价权标准，其实看的是企业是否在市场上，有掌控规则的能力。有掌控价格规则能力的企业，往往是行业的领导者。
案例：产品规划咨询
我上次，帮助一家培训公司的老板，规划他们的新产品。
他们在设计面向一线工作者的技能培训产品。
我问他：「你准备定价多少？」
他说：「3500吧」
我就说：「如果我们把这款产品定价8000到10000块，你会怎么设定这款产品？列出它的1到3个核心卖点，能支撑10000价格的。」
他说：「那怎么可能，同行都只卖3000左右，我们3500已经是比较贵的了。」
这里敲黑板了，各位注意，他的「怎么可能」的理由，他定价的参考依据，是别人卖多少钱。
这其实是一种「跟随者心态」的反应。就是其实他定价，是基于市场、同行形成的价格规则来的。
领导者思维则是，自己要掌控规则设定规则。
乔布斯在斯坦福大学的演讲中说「Don’t live in others’ opinions」（不要活在别人的观点里），其实就是要大家做自己的领导者。
市场价格、同行价格，依然是「别人的观点」。如果他一开始就从这个地方作为锚点，定义自己的价格，已经是「在他人规则下的优化了」，也就失去了最大的可能性。
他曾经讲过，他的目标是成为这个细分市场的领导者。
我就跟他说：「如果你想要成为行业的领导者，那你就需要拿出领导者的气质。领导者自己定义规则，而不是别人怎么样就怎么样。这不代表最终你一定要卖10000块，但是如果你想都不敢想，只能跟在市场和同行后面，那你思想上就已经放弃了。」
如何逼迫自己打破规则
我跟这家培训公司的老板说：
「其实最后把，不一定你要真的把这个产品卖10000块。但是，现在你需要这样思考。原因在于，目标设定足够高，才能逼迫你跳出现有的思维框架。
例如，如果我让你定价4200，你现在3000多的能卖，那么4200的价格，在现有思维基础上，努把力总是能卖的。无论是加加班，还是拉拉关系。
但是，如果定价10000，那么，你现有思路的产品，很可能就是完全没法卖了。这就逼迫你打破现有思维定势（注意思维定势也是给自己设定的规则框架），去探索新的可能性。这样才能产生新的创意，作出革命性的产品。」
Google员工多恩·道奇曾经讲过一段话，说：
Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。
他听了表示很有道理。于是我就说：「来，那如果定价10000块，你的产品给客户的核心价值主张是什么？」
他想了想说：「我觉得，我最多只能卖4000多。要是卖10000，那我做个老板培训班吧，10000对老板们还是很便宜的。」
他的关键词是「便宜」。而我让他定价10000去思考，其实是逼迫他去思考，什么是对客户有高度价值的。
在产品设计上，我们思维的关键点是不同的，我的优先级是「价值」，他的优先级是「便宜」。
这种关注优先级，是认知上的规则。规则不同，思考方向就不同，投入资源的重点也就有差异。
于是我就说：「不行，必须是针对一线员工，定价10000的产品。你认为要提供怎样的价值，才会让一线的人来买呢？」
玩能掌控规则的游戏
我之所以让他用10000元定位来思考产品，还有一个原因，就是确保将来产品，在市场上有定价权。
如果是按照10000元质量标准，设计的产品。将来还是可以去卖3500，但那时候，定价权很大程度，是掌握在自己手里的。
因为产品竞争力很强，可以提价以提升利润率（因为本身产品设定就是在10000能销售），也可以降价以提升规模。
而如果一开始，产品计划卖3500，就按照3500的标准去规划产品。那将来根本就没有提高价格的空间，还很容易因为市场压力被迫降价，因为产品缺乏高度竞争力。
一开始，就需要思考，我们是不是能掌控规则。如果不能，那可能这件事情都不应该去做。
例如没有定价权，那么只能被动降价。而降价这个游戏，永远是有人比你更狠，白送甚至倒贴都有。
反过来，打涨价游戏，却往往是市场领导者的专利。
很多人和企业很辛苦，然而过的很苦逼，其中的一个关键就是，他们缺乏这种「掌控规则」的意识，更谈不上能力。因此陷入僵局，哪怕有抱怨，只能被动的应对。
上次我见一个企业老板，他们做的外包业务，他觉得利润还可以，赚了钱，但是非常辛苦，还要经常出去应酬，例如陪客户喝酒啊之类。
因为规则不在他们手里，从老板到员工，往往都要跟着客户的进度走。让加班就加班，让提供免费服务就提供免费服务。客户临时各种变来变去，他们也就跟着各种忙乱。
在人生关键的事情上，能在多大程度上掌控规则，往往决定了有多少自由。
跟随者缺乏自由。
广义领导力：领导力金字塔
前面，我们定义领导力为「操控个体和群体运作规则的能力」。
这个定义很简洁，然而在现实中，单纯这个定义，对我们理解领导力，并不完整。
例如，人际关系和领导力密不可分，那么到底它们的关联是什么呢？
领导者要有智慧，那么领导力和智慧的关系是什么呢？
这些，就是广义领导力模型，要解决的问题。它把领导力，定义为一个金字塔模型。

在这个模型的顶部，是对规则的操控，也就是狭义领导力的定义。
而对规则的把控，是建立在关系基础上的。无论是影响个人还是群体的规则，没有关系基础，都很难做到，甚至有反作用。
这就像有些空降的领导，上来就想要建立规则，然而并没有关系基础，那就非常的尴尬。
要有效的理解规则、制定规则、影响他人、建立关系，需要有智慧，能做出高质量的判断决策。
而作为领导者，正面的心态，例如主动性和责任感，是驱动他们把事情做好的基本素养。领导者如果缺乏责任感，又掌控着权力，那更可能是企业的问题。
因此，我们要筛选、培养领导者，就需要从底层的素质开始。
技能 vs 智能
有两种类型的能力：技能与智能。
提升技能的关键是熟练度；提升智能的关键是洞察力。
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。衡量智能的核心标准，不是熟练度，而是层次的高低。
例如人际关系能力，你需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，你讲什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是你每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如你要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
对于跟随者，能力要求的重点是技能，知道怎么做、刷熟练度就行了。而对于领导者，要承担全局的责任，就需要作出高质量的决策，这就需要有高度的智能。
然而，大众教育体系，往往只会培养技能，不擅长发展智慧。例如中学教育，本来数学物理这样的科目，是用来培养学生逻辑思考能力、学习能力，这些基本智慧的。然而学校通常就搞成了刷题，靠熟练度来应试。
这也带来一个严重的后果就是，今天在组织中承担领导者职能的人，普遍基本的智慧（诸如学习的智慧）不过关，难以持续提升。
而大多数领导者，也就是习惯性的关注技能，关注「怎么做」，希望快速的获得一套技术，去解决表面问题，而不是聚焦于发展智慧。这很像是中小学应试教育的成人版。
因为缺乏底层的洞察力，那些操作层面的方法，往往效果存疑。
类推学习技能，溯本发展智慧
前面我们谈两种思维方式：溯本思维和类推思维。
它们和我们需要提升的能力类型，有密切的关系。
如果你的重点是掌握技能，那么通常而言，看见别人怎么做就去模仿，问题不大。类推思维，对于掌握技能，往往比较有效。
但如果是智能，靠类推就不行了。因为类推关注的是表面，而智慧，却需要对本质的把握，建立洞察力。
溯本思维，才是能持续发展智慧、建立洞察的思维方式。
领导者需要有高度智慧，那么就需要有溯本思维。
领导者的4项基本智慧
那么，到底领导者需要具备哪方面的智慧呢？
从古到今，精英教育，往往都会关注两点，通俗的说是「高智商高情商」。
这里的智商，严格的说是通用智慧，也就是一个人的学习、思考能力。例如在高考制度下，一流的学校诸如北大清华，他们希望招收的学生，是善于思考、头脑灵活、学习能力出色，喜欢研究过探索真相、善于把握本质规律的人。
这就是对领导者第一个基本的要求：通用智慧。
而我们说高情商，这里通常的意义，是对人的洞察力和影响力。我们可以称之为人际智慧。
而对于商业界的领导者来说，在实际工作中，还会面临对内的管理，以及对外的业务工作。这样还需要两方面的洞察力，也就是管理智慧和业务智慧。
这样以来，就有了4项基本智慧：
- 通用智慧（学习与思考能力）
- 人际智慧（基础情商）
- 管理智慧
- 业务智慧
这4项智慧中，通用智慧和人际智慧，处于更底层的位置，就像手机的操作系统。管理智慧和业务智慧，处于更高层，就像手机的应用程序。
如果底层智慧有问题，就像操作系统本身版本低，那么应用可能跑啥都卡。
就像一个人缺乏缜密的逻辑思考能力（通用智慧缺陷），不善于持续学习，那么决策质量就难以保障。而如果缺乏人际智慧，对人性不够了解，那么很多管理和营销决策，可能就难以有效，甚至会有反作用。

领导者的4项基本心态
在心态层面，也有4个基本项：
- 价值感
- 安全感
- 主动性
- 责任感
这4项，也是相互关联。
例如如果缺乏对自己的责任感，有依赖性。那么通常自身的价值感和安全感比较低。
领导者的8大素质
这样一来，基于心智的3层，我们总结出了领导者的8项素质。这8项素质，又分为两类：
心态：
- 价值感
- 安全感
- 主动性
- 责任感
智慧：
- 通用智慧
- 人际智慧
- 管理智慧
- 业务智慧
这8大素质，是评估领导者的能力，以及发展领导者的核心指标。
领导素质评估表
前面我们讨论的8大素质，可以产生如下的评估表。

在每一项，分为高中低三档，可以初略的用来进行评估。
理想情况下，领导者应该是8项都高。
那么现实状况呢？比较普遍的，是处于中、低位置。
领导者要高速成长，核心目标，应该是去提升这些基本素质，发展心智。解决了基本素质问题，很多表面问题都迎刃而解。
领导者心智：什么是「内心强大」
在领导力金字塔的下面两层，是领导者内在的心智。

我们说领导者要「内心强大」，其实是心智的成熟、强大，也就体现在这两个层面：高度正面的心态、高度的智慧。
例如有些人技术能力很强，但是自身缺乏价值感和安全感，那就很容易心态失衡。在个人和组织面临不利环境时，很难稳定人心。
8个素质指标，是领导者心智的衡量。
对内与对外的领导力
谈到领导力，普遍的迷思是，人们只关注组织内部关系。
然而，在企业领域，要实现卓越，领导者必须有全局的视角。从组织内部，和市场两个维度，去统一看待领导力。
乔布斯，就是一个典型的榜样。
乔布斯时代的苹果公司，在市场上引领着客户、行业。例如应用商店设定了手机app的规则。苹果的运营，诸如零售店的体验模式等，都成了行业模仿的对象。
在乔布斯和苹果的启蒙下，一群IT直男，都大幅度提升了产品的体验。
所以苹果，无愧于智能手机时代领导者的地位。
顶尖的领导力，是对外和对外的浑然一体：
- 对内：领导员工和组织
- 对外：对外领导客户和行业
两者整合，才是完整的视角，而且相辅相成。