设定高标准：做好10倍的事情
前面我们分享了3条，投资决策的通用原则。
但投资其它公司，本身是相对被动的，要看市场的机会。而成长，却很大程度是自己可以参与的事情。
因此，不仅仅是被动等待机会，还可以主动的创造出高质量的成长机会。
那么，如何能创造一流的「成长投资机遇」呢？
一个简单的办法，就是重新设立质量标准（规则）。当把标准设定的足够高，就逼迫我们必须寻找新的思维、知识、工具来解决问题，这样就反过来推动了我们的成长。
在前面「从本质出发进行思考」部分，我们已经讨论过这个思路。例如做产品规划，哪怕是定价3500的产品，也要从10000元产品的角度去设计。这种就是在设立质量的高标准。
在前面分享过Google员工的一句话：
Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。
这种思路，就是通过重新设定规则，来推动进步。
风险投资家Guy Kawasaki，在谈到创业时说：
You don't do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。
好上10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。
而好上10倍，从市场的角度，差异就非常明显；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。
Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。
「好10倍」通常是概念性的，并非精确的描述。例如iPhone，就比当年的其它手机，好上10倍。
而有些时候，甚至这个标准可以变成量化的规则。
前面我分享过在求职培训的案例，设计面试流程，让求职者3分钟搞定面试。
这个设计，其实就是基于「好10倍」的目标设定。
大多数求职者，给他们30分钟，他们都搞不定。
那怎么做到好10倍呢？
30/10=3分钟。
好啦，如果我们能3分钟搞定面试，那就至少算是好上了10倍。
当把时间缩短到3分钟，这就逼迫你真正去思考，到底什么是雇主的核心需求，如何快速的、有冲击力的匹配到核心需求。
把质量标准提到足够高，会逼迫你从本质去思考问题，因为这样才能搞定。
就像乔布斯，想做一款手机，哪怕小孩都能很快上手。他就需要去思考人的心理、交互的基本规则这些东西。
这些不仅仅是孵化更好的产品，而且是推动人的成长，进入更高的层次。
大多数人是反过来的，他们遇到困难，倾向于降低标准，而非提高标准。
例如面试，很多人下来会觉得，哎呀时间不够啊，如果再给我20分钟就好了，我说不定就能展示出自己的优势了。
其实他们已经面了30、40分钟了。
看上去可能他们努力，但是老是在「现有规则下的优化」，还是老思维老套路，没啥成长。
前一段时间，部分互联网公司的996，引起很多争议。
即使不讨论法律因素，996依然是一种糟糕的制度，部分原因在于，它本质上，其实是在降低质量标准，而非提高标准。
每天8小时搞不定，就觉得加班9小时、10小时搞定。这个思路非常有问题。
其实，这种思维在中学，已经很明显了。中学生普遍比996工作时间更长，天天6点起床，晚上10点还在写作业，周末还要上各种培训班。
家长认为竞争激烈没办法，很少意识到，标准有问题。
真正解决问题的思路不是「学习更长时间来掌握」，而是「如果每天只学习3小时，怎么成绩出色」。
后者，才会让我们去关注学习的本质，培养强大的学习和思考能力。
所以吧，虽然学生学的很辛苦，家长各种操心为了小孩愿意砸钱，然而并没有多少卵用。
规则错了，就容易一错再错。
发展智慧才能解决思维层面的规则问题，然而作为领导者的家长，往往只关注刷技能。
这里缺乏智慧最大的危险就出来了。如果领导者没有足够的智慧，通常连问题在哪里都搞不清楚，于是就一方面连伤口都看不到，一方面在好好的肌体上拼命打绷带。
邂逅保时捷
2006年，我离开微软，准备寻求在教育培训领域的发展。我的计划是，首先进入企业培训行业。
当时我接触了一些教育培训机构，感觉都很一般，不是那种激动人心的教育和机会。
在一次聚会上，我遇到了微软的前同事，跟他说了我的状况。
一周之后，他转发给我一封邮件，说有一个汽车行业的培训项目，在寻找有IT背景的培训师。
顺着这封邮件，我见到了后来我的老板，Jason。
第一次见面，Jason说：「因为保密，我还不能告诉你客户是谁，但可以说，这是一个可以让你的培训生涯引以为傲的品牌。有了这家客户的背书，你将来很容易得到其它客户。」
我头脑里第一反应就问他是不是保时捷。
他做了一个「这可不是我说的」表情。
当时保时捷的项目，要在中国经销商上系统，并且因此会导致服务流程的改变，因此希望有IT背景的人来帮助培训。
这个项目一开始，只是个短期项目。没有想到，在此后的两年，我大多数时间，都在和保时捷持续的合作中。
对我而言，这是继当年求职微软之后，又一次的「一流机遇」。
1）拿下这个项目，意味着我就跨入了职业培训行业，成功进入新领域
2）第一个客户就是保时捷，这个品牌的背书，对我将来从事培训非常有帮助
3）微软是在B2B领域的顶尖公司，而保时捷是B2C领域的传奇品牌，这种新的经验对我的成长应该也会帮助很大
这个机会远远超出当时所有其它选项，我又开始了下重注。
关系思维中的规则：追求 vs 吸引
当年，这是保时捷全球最重要的项目。因此，保时捷非常重视，需要亲自面试培训师。于是，我们就开始了面试的准备。
在准备面试的时候，我发现其他人普遍的做法，是表达非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类。
但这种做法，其实是把自己放在非常低价的位置，感觉更像是在祈求一份工作。
真正能够赢得客户尊重的，应该是建立在高价值上的平等地位，甚至在专业上让客户觉得有权威感。
卖大路货和卖高端产品，可以说是截然不同的思想，而我们本能习得的，往往是大路货的销售方法。
我就跟其它准备面试的人，谈了我的观点，但是他们都不同意。
事实上，我觉得也很难解释清楚，因为大多数人，并没有多少经历，看到过什么叫做高价值感的销售。
那我们就自己按照自己的想法准备吧。
我花了一周的时间，来设计3分钟的面试。我的设计有两大目标：
- 理性上，让客户觉得我是适合的
- 感性上，跟客户建立起情感上的共鸣，营造轻松的气氛，调动客户的情绪
注意，这里面又是「3分钟搞定」。在3分钟里，我要达成上述两个目标。
那么到底要怎么才能实现目标呢？
我花了一周的时间，研究、思考这个问题。
晚上睡觉时候在思考、早上醒来头脑里自然就是这个问题。
就为了设计3分钟的面试。
既然是要「下重注」，那就把几乎所有的时间，都投入进去。
3分钟通过保时捷面试
2007年1月8日，保时捷的面试。
我的过程是（本来是英文面试，如下用中文描述，可能部分语言有点英文化）：
Hello大家好，我是John，毕业于AA大学。在大学里，我最喜欢玩两个游戏。
这时候，面试官脸上纷纷露出了困惑的表情。这是在面试培训师，跟你爱玩什么游戏有啥关系？
然后我继续。
其中一个游戏是帝国时代，来自微软。后来我加入了微软，针对微软在中国的经销商，从事IT技术方面的支持、辅导和培训。相信这段经历，对于保时捷对中国区经销商的培训，会有很大帮助。
注意这部分，其实是基于客户的核心需求（对中国区经销商，进行IT相关领域的培训项目），摘要总结出来的我的核心匹配。「中国、经销商、IT、培训」，虽然只是一句话，但是一方面让客户觉得高度匹配，同时也感受到，我是针对他们进行了调研，是关心他们想要什么的。
然后我就看到客户们在点头。接下来我继续：
另外一个游戏，是极品飞车。在其中我最喜欢的，是保时捷。很高兴有机会与这家伟大的品牌合作，希望我们合作愉快。
当我谈到「另外一个游戏是极品飞车」的时候，客户已经知道我的意思了，就开始微笑、朝我点头，前面的困惑消失，气氛变得很轻松。
注意，我的定位是「很高兴有机会与这家伟大的品牌合作」，放在一个跟客户平等的位置上。
创造跌宕起伏的情感体验
人类的决策，是感性与理性共同作用的结果。因此，从真正要有效影响人的角度，最好是两手抓：
- 攻心（感觉要好）
- 攻脑（理由要对）
在保时捷的面试中，前面我设定的两大目标，就是两手抓。既让客户理性上认为匹配，也在感性上认同。
关于攻心，也就是影响人的感觉。一个基本的能力，是创造跌宕起伏的情感体验的能力。
这就像看好莱坞的大片，整个过程通常是调动不同的情绪，例如一开始好奇，然后紧张，再然后感动。如果缺乏这种情绪调动，那很可能就是看着看着睡着了。
回到保时捷面试的设计，我前面说「最喜欢两个游戏」，是启动受众的「迷惑」状态，迷惑会产生悬念，悬念让人集中注意力（因为头脑中有挑战，要解谜），到最后「另外一个是极品飞车」，用户悬念解除，放松，同时因为「喜欢游戏和保时捷」的共鸣，虽然时间短，但是却是一个起伏的体验。
高标准带来的高成长
因为设定了「3分钟吸引面试官搞定面试」的标准，我在研究设计面试的过程中，就有了很多的心得。
例如，一开始，如何「攻心和攻脑」，对我是概念层面的。对于具体怎么落实到保时捷面试中，我是不清楚的。
于是我要去参考各种各样的营销案例，包括他人的演讲啊等等，总结分析思考。例如他们是如何创造悬念的，如何调动情绪的。
也要回顾自己以前经历的，高吸引力的场景。
在这些基础上，尝试不同的沟通思路。
准备这个面试下来，我对于「如何调动情绪、创造悬念、展示价值」等话题，就多了很多经验案例，加深了对知识的理解。
这些，都是因为「追求高标准」，而带来的成长。
如果我只是觉得「表达自己对保时捷的追求」就可以，那么我不需要去研究如何调动他人情绪、创造悬念、吸引的案例啦，反正怎么表达追求，经验一大把张口就来。
以我的观点，大多数人包括领导者，他们之所以缺乏成长，一个基本问题，在于他们对自己设定的标准太低。
这就是「规则」不对。在低标准的规则下拼命优化，其实还是那样。
反过来，顶尖的领导者，往往善于给自己、团队设定高标准。
马云在商业上，说「让天下没有难做的生意」。这是一个高标准，阿里的成功，很大程度是因为他们把这个理念，部分的变成了现实。
然而马云在员工管理上，谈话给人的感觉有种「996对人的成长是必需的，对企业是必需的」。
这一点就非常有趣。马云的微博叫做「乡村教师代言人-马云」，可见他对教育是有情感的。
然而，马云的演讲、访谈等等，往往关注的是「努力才能成功」，更多的是下结论，包括他谈996的文章，却很少有那种启迪智慧的感觉。
如果他做老师，应该更擅长技能的养成，而非智慧的发展。
同样的，在员工管理上，他谈「努力、996」，却貌似从来没看到过谈「如何运用员工的头脑、发展员工和组织的智慧」。
我觉得，马云自己可能都没有意识到，自己在这方面，有严重的知识结构缺陷。
如果没法发挥员工智慧，又觉得业务目标很大，那就只能让大家996刷体力刷技能了。
就像让小孩拼命刷题希望搞定考试的家长，觉得「不这样没办法」。
在这种思维规则下，阿里这家公司，恐怕在「发展人」方面，成就也就不会高。更像是社会达尔文主义，物竞天择，而非创造一个高质量的环境去发展员工智慧。
谁特别关注「发挥员工头脑」呢？
如果你去读比尔·盖茨的书籍、文章，研究他当年怎么打造微软公司，会发现典型的他是关注后者。
比尔盖茨自己是一个非常勤奋的人，但他并不觉得勤奋自己要沟通和研究重点。要勤奋是容易的，关键是如何发挥员工的头脑、智慧。
比尔盖茨说「人是最宝贵的资产」，而且，真的是围绕这个方向，去建设组织。
在科技业，人要能持续成为最宝贵的资产，不是因为他们的体力，不是因为他们的技能，也不是因为他们的资源，而是因为他们的智慧。
以人为本 vs 以钱为本
这里引出一个问题，到底企业，是以人为本，还是以钱为本。
比如企业存在的目的是什么？
如果你的理念是以钱为本，那么自然得出结论，企业的目的是为了赚钱。
企业是赚钱的工具，通常就会推导出，员工是赚钱的工具，客户也是为了赚钱的工具。
甚至创始人自己，都是赚钱的工具。例如为了赚钱，可以拼命干活，放弃原则，不顾健康。
原教旨的美式资本主义，就是这种典型的观点。而它们典型的代表，就是华尔街。
华尔街上工作的人，很大一批是心理有问题的。他们被钱掌控了。
然而，如果你的理念是以人为本，那就会有不一样的看法。
客户是人，做产品的目的，是为了服务客户。员工是人，做公司，要考虑员工的长期发展。投资人是人，要考虑他们的利益。
钱和企业，只是服务于人的工具。
这是一个需要在更高层次上去平衡，在发展基础上满足多方需求的过程。
所以彼得·德鲁克说，企业的目的不是盈利，盈利只是发展的一个基本条件。
这里面很多人又会跳出来说，哎呀没钱都没法生存，当然要以钱为标准啦。
这种论调，跟「市场竞争激烈所以要996」、「好学校难进所以要天天刷题」一样，属于典型的缺乏智慧格局低，导致看不清楚关键陷在泥潭里。
以思想掌控金钱 vs 被金钱掌控思想
曾经在知乎上看到一个问题，问「孙权给刘备送房子、送女人，为什么刘备还要回去干自己的事业？」
有人回答说：「如果刘备能够被房子、女人收买，也就没人送他房子和女人了。」
刘备追求的，是更高层次的东西。
我们讲设立高标准，才能更好的成长。「以钱为本」，是低层次的标准；以人为本，是更高层次的标准。
多数人被金钱掌控思想，少数人用思想掌控金钱。
例如乔布斯，他的思想是「站在科技与人文的交界点上」，从人文的角度出发，他非常关注人的体验。在他的思想驱动下的苹果，是一家在用户体验上极致的公司。
比尔盖茨的思想是「人是最宝贵的资产，科技赋能人类」。
这些，是比金钱更高层次的东西。钱，很多时候是思想付诸现实，产生的一个自然结果。
前面我们谈追求和吸引。所谓追求，是把自己放在低的位置，想要得到更高的东西，自然困难。而吸引，则是从高往低，所以容易。
查理·芒格说：「想要得到一件事物最好的办法，就是让自己配得上它。」
站在电闪雷鸣的地方
科学家理查德·汉明，曾经在贝尔实验室做过一个讲座，叫做《你和你的研究》（Your and Your Research)，是我觉得看过的最有智慧的讲座之一。
我前面说到过「星星之火，可以燎原」之类。又不可能总能清楚结果在哪，但你却能在那些可能「有戏」的地方充满活力。甚至即使你相信科学就是一些运气什么的，你仍要站到电闪雷鸣的山顶,而不必藏在你感觉安全的峡谷。话虽如此，众多科学工作者毕生仍只例行公事般地从事「安全」的工作，所以他「产出」有限。就这么简单：如果你要干大事，你须毫不迟疑地去干重大难题，而且你得有个想法。
之所以要设定高标准，其实是因为高标准下，才容易有想象空间，才容易有电闪雷鸣，这样才容易出成果，无论是外部产出，还是自身成长。
其实作为企业领导者，对于外部市场，要选择电闪雷鸣的地方，容易理解。就像前几年的移动互联网，这种地方想象空间大，企业容易快速发展。所以雷军说「风口上，猪都会飞」。
然而大多数人，在自我发展上，缺乏那种本能的给自己设定高标准，从而创造成长机会的意识和能力，给自己的飞行插上翅膀。
于是猪还是猪，过了风口就摔下来了。当然更多的，是从来没飞起来过。
那么，作为领导者，什么地方，是电闪雷鸣最猛烈的，让你更容易得到高度成长的呢？
回到2008年，在成功面试保时捷后，我开始近距离接触这家传奇品牌。
当时，中国市场快速发展，保时捷处于供不应求的状态，客户是各种办法想要马上买到车。
同时，乔布斯也发布了iPhone，苹果圈粉无数，人类社会进入智能手机时代。
观察苹果和保时捷，我当时觉得，我靠，营销的最高境界，应该是让客户来倒追你嘛，而不是拼命的去追求客户。
其实此前，我已经有吸引客户的理念。但是，观摩苹果和保时捷这两家顶尖品牌，让我开始强烈的意识到，「让人倒追」，不仅仅是营销，而且是所有深度关系应该有的质量标准，和发展方向。
如果顺着「如何让人倒追你」挖下去，我们今天几乎所有的关系，都存在根本性问题：
- 情场：我们追求男神/女神，却很难吸引对方
- 市场：我们追求客户，却很难吸引客户
- 管理：我们管教员工想让他们干活，却很难吸引员工全身心投入
- 教育：家长追求名校，却很难吸引名校
然而，真正要达成效果，从追求转向吸引，我们应该把质量标准，设定为「倒追」：
- 情场：让男神/女神倒追你
- 市场：让客户倒追你
- 管理：让员工倒追你（高水平有各种选择的员工，而非没得选能力低的）
- 教育：让名校倒追你
倒追，是非常高的标准（规则）。是比追求好上10倍、100倍的革命性突破。
如果要实现这个转向，它几乎会打破我们传统的，对人、学习、思考、关系、组织、营销的各种认知，带领我们进入电闪雷鸣的智慧之谷。
从2008年到2018年，我开始研究和实践「倒追」关系，写了一系列的电子书：
- 《求职者，让雇主倒追你》
- 《销售员，让客户倒追你》
- 《单身女人，让男神倒追你》
- 《企业4.0：让客户倒追你》
这些电子书的内容，是在「倒追智慧谷」中的我的发现。
而对倒追主题的研究，让我在10年里，都处在高速成长的状态。最终我发现，这些领域的研究，整合到一起，是一整套关于人性智慧的知识体系，是支持领导者把「对人的洞察力和影响力」落地的东西。
在这个过程中，我意识到一个问题。
我们从小学到初中，学了12年数学、5年物理、12年语文，学过生物、化学等等。
然而，我们却从来没有系统化的学习研究过「人」，人的学习、人的沟通、人的关系、人的心理等等。
但，对人的洞察力和影响力，对我们每个人的作用，远远要大于物理、生物这些科目。
于是，这就形成了一种资源的错配。我们在最重要的「对人的洞察力和影响力」这个主题上，学习、研究和教育是缺位的。
在这个下重注，对于领导者而言，是一个可以带来指数级成长的机遇。
在过去的十年，这正是我所做的事情。以倒追为出发点，研究各种关系，去建立出一套关于「人」的知识体系，发展把握人性的智慧。这段经历给我带来的快速成长，远远超乎想象。
那么，在我把这套知识体系研究出来之后，对于作为领导者的诸位而言，你们就有了一个更好的起点。可以重注于「人性智慧」，从而实现自我的发展。
这就像什么呢？
对我而言，我在电闪雷鸣的「倒追智慧谷」里，要辛辛苦苦的去淘沙，一步一步的去建立一个房子（知识体系）。
而我把房子造起来之后，对于后面的人，可以先领包入住，再去淘更多的金，在电闪雷鸣的地方产生化学反应，那就轻松很多。
这就是我们下篇，将会重点讨论的内容。