常人迷信天赋，大师探索规律
米尔顿·艾瑞克森，心理治疗领域的大师，现代催眠医疗学派的奠基人。
在心理学界，他以洞察人性而著称。
他小时候，有一天下大雪。
艾瑞克森走在路上，他注意到，雪地上有很多脚印。而且，这些脚印是重叠的。
因为后面的人，会本能的顺着先前的足迹前进。
对我们大多数人，看到这个现象，也就是看到了，仅此而已。
然而艾瑞克森，却开始思考，从中总结出一个结论：
人类有隐秘的被他人领导的倾向
基于权力的领导 vs 基于人性的领导
大多数人认为，领导是基于权力的。例如你做了经理，才能领导他人。
然而艾瑞克森的观点，却是认为人类本身，就具有隐秘的被他人领导的倾向。「被领导」，是人的一种本能。
因此，你无需有任何的权力，就可以实现对人的领导。甚至这种领导作用是非常隐秘的，完全在对方意识之外。
就像我们踩着他人脚印前进的时候，你并不会觉得，已经有人在领导你了。
那么，如何实现基于人性的领导呢？
不寻常的治疗
一位有自杀倾向的女孩，找到艾瑞克森，寻求治疗。
她对生活失去了信心，觉得自己一无是处，长得不行没人爱，很孤独，有了轻生的想法。
她已经做了心理治疗，然而情况并没有好转，反而自杀念头更强烈了。
很多时候对于想要自杀的人，往往人们会劝他们说「不要这样想，生活还是很好的呀」之类。
但是这种劝阻，常常是适得其反，反而让人的愿望更强烈了。
而艾瑞克森，听了女孩的倾诉，做出了一个让人大跌眼镜的回应。
他赞成女孩的观点。
女孩也是惊呆了…..大哥你这是给我做心理治疗的么，怎么不按常理出牌啊。
接下来艾瑞克森问她有多少存款。
女孩觉得莫名其妙，还是回答了他。
艾瑞克森就跟她说，你看反正你都决定告别这个世界了，这钱留着也是浪费对吧。为什么不花光了钱再去自杀呢？
女孩一听，哎呀很有道理啊。
那么问题来了，到底该怎么花这笔钱呢？
艾瑞克森就跟她建议说，为什么不把自己打扮的美美的呢？愉悦自己也给世界留给好印象。
艾瑞克森给女孩推荐了一家服装店、一家美容店。并且告诉她要找服务店的谁谁谁，可以帮助她挑选搭配有品位的外套；美容店的人会给她打理头发。
这位女孩以前一直对自己对生活没信心，邋里邋遢的，这样一打扮，整个人的感觉就不一样。
接下来，艾瑞克森又给了她另外一个任务。这个任务听上去更荒谬了：练习从牙缝里面喷水。
这位女孩，一直认为自己有个牙缝很大，经常被人鄙视和嘲笑。其实她的牙缝很小，很难被注意到，只是自己的心理作用。
艾瑞克森告诉她：你要练习含一口水，然后从牙缝里喷出来，要喷得又直又远。
女孩又觉得莫名其妙，但已经见识了艾瑞克森不按常理出牌的风格，就照做了。
在见到艾瑞克森之前，女孩满脑子都是要自杀的念头。而现在，女孩的精力放到了打扮啊、练习喷水啊之类的事情上，自杀的想法也就在她头脑中逐渐边缘化了。艾瑞克森，已经隐秘的改变了女孩的思想方向。
尽管，他从来没有劝阻女孩「不要想着自杀」。
好啦，女孩新技能get，成功掌握了牙缝喷水技术。而且现在，她衣着得体，看上去挺有魅力。
接下来要干嘛呢，干掉作弄人的事情吧。
嗯，对于乖乖女来说，这个提议太有诱惑力啦。那么作弄谁呢？
艾瑞克森说，那就捉弄茶水间里的那个男人吧。
茶水间里的男人
这位妹子在公司的茶水间里，经常遇到一个男士。
那个男士很想跟女孩搭讪，女孩也觉得这个男青年很有吸引力，但她自己很没自信，怕开口让对方看到自己的牙缝嘲笑自己，从来没跟对方讲话。
艾瑞克森就告诉妹子，下次在茶水间，你要如此这般。
女孩一听，开始觉得太荒谬了，拒绝了。
然而「反正都要告别世界，为啥不荒唐一把呢？」最后还是决定行动。
周一，她穿着新外套，头发也修饰一新去上班了。
在茶水间，她在喝水的时候，男青年出现了。
男士一如既往的朝她微笑，这次，女孩对准目标，直接开火，从牙缝里朝男生喷水。
男生被喷了个措手不及。等他稍微回过神来，这时候女孩做了一个动作。
她先作势跑向男青年，然后转身飞奔逃跑（这也是米尔顿教她的），一边跑一边笑。
男生看她转身跑了，一边说「你这个该死的坏蛋」，一边追了起来，最后抓住了她。
出乎女孩意料的是，男生吻了她。
第二天，女孩有点担心的来到了饮水间。这次男生从隐蔽的地方跳了出来，还拿着把水枪对她射击。再过一天，他们就一起共进晚餐了。
过了几个月，女孩给艾瑞克森送来一份剪报，上面有她和男生的结婚启事。
又过了一年多，她给米尔顿送来了小孩的照片。
她再也没有提起自杀的念头，艾瑞克森从始至终，也没有劝过她「别想着自杀、生活很美好」之类。
借力打力，四两拨千斤
我读艾瑞克森的案例集，觉得简直是太神奇了，甚至很荒谬、匪夷所思。然后仔细想想，又觉得他的做法，正好是最简洁、最有效的。
他的手法，像是所谓「四两拨千斤」。他并不用蛮力，而是找到对方的用力方向所在，先是顺势承接，然后稍微带动方向，很大程度借助对方自己的力量，去解决问题实现改变，借力打力，用的是巧劲。
有次艾瑞克森接待一个精神分裂症患者，对方自称是耶稣基督。艾瑞克森就问他是不是木匠（耶稣是一个木匠）。
对方既然认为自己是耶稣，那么就顺着自己的逻辑说「是的」。
艾瑞克森就请他帮忙，在医院院子里修建设施。
于是，「耶稣」就要每天走出病房，在院子里干木匠活，并且和其他人沟通。
这样一来，艾瑞克森就创造了一个环境，让「耶稣」接触现实生活，而不是隔离于自己的臆想世界。最终对方也走出了臆想，回到现实。
要做到这样的简洁、高效，背后是对人性的高度洞察。才能找到那个最佳的点，轻轻一推，扭转全局。
那么各位，你是不是也想拥有这样的人性洞察力呢？
天赋论的迷思
可能你觉得，跟人打交道是一种天赋。
然而，很多时候，所谓天赋，其实是「我不懂这么办」的代名词。
在古代，日月星辰的运动，被认为是天意，连皇帝都要为之牵挂。
牛顿三定律的发现，我们不再认为星宿的位置，是天意所在。
同样的，人们曾经认为，雷电是天赋，所以说「天打雷劈」。
然而法拉第、麦克斯韦等的工作，最终让我们不再对电感到神秘。
今天，我们回家就开电灯，你不觉得你家的电，是上天的安排。
科技，让天赋变成现实。
会学物理，就能洞察人性
今天的领导者，很多是因为专业技术领域的出色，走上了领导岗位。然而在人的洞察力方面，却是短板。
明于懂专业，拙于知人心。
而且，往往他们根本不知道如何入手，才能有效的发展人性洞察力。
甚至可能一谈到「人的问题」，他们就各种回避，产生出负面的情绪，挫折感和无力感已经深深的融入了潜意识，他们觉得「不可能搞定」、「我在人的方面没啥天赋」。
革命性的解决方案来了。
现在，你可以像学习中学物理一样，来建立人性智慧。
概要的说，中学物理的学习，有三个要点：
- 学习领域本质规律（例如牛顿三定律）
- 学习领域知识体系（例如围绕牛顿定律展开的运动学知识体系）
- 大量的看题和做题（例如物理运动的受力分析、运动状态判断等）
好啦，新的人性智慧发展项目，基本的学习，跟这个类似：
- 学习人性领域本质规律
- 学习人性领域知识体系
- 大量的看题和做题（这里的题目，是人相关的各种案例，例如沟通的案例、管理的案例、营销的案例等等）
如果你能理解物体的运动规律，那也就能成为人性的洞察者。
测试题：你对心理和沟通的洞察力
这种高度技术性的方式，用在人性智慧领域，可能是你从未有过的经历。
因此接下来，我会用两道测试题的分析，帮助你体验这样一种方式。
让我们来看两道小题目。
题目1：
你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「一直不知道应该怎么告诉你，其实我有男朋友了」。请问，这种情况下你会如何应对？
题目2:
你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」。请问，这种情况下你会如何应对？
好啦，各位，请问你怎么看待这两道题目，觉得有应该如何处理呢？
很多人的本能反应就是，这两道题差不多啊。
其实它们有本质的差异。
《教父》里说：
在一秒钟内看到本质的人，和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。
那么你想要成为怎样的人呢？
把握本质，才能以不变应万变
5年前，我在知乎上写了一篇文案《单身女人，让男神倒追你》，启动了恋爱沟通课程，旨在通过两性关系这个主题，培养人的情商。
在那之前，我研究过各种跟人相关的内容，例如在上海图书馆的阅览室，翻了几乎所有跟心理、关系、沟通相关的书籍大纲。
各种内容简直是汗牛充栋，但我发现，没有一本书，是把「沟通」这个重要的问题，总结出简洁、实用的本质规律的。
因为缺乏对本质的理解，面对千变万化的现象，往往我们就难以把握。
对比之下，牛顿的三定律，就简单明确的指出了宏观物体运动的本质规律，从而让我们可以有效的理解物体的运动，并且改造这个世界，例如发射卫星上天。
那时候，我就思考，用物理学的方式去研究人的沟通、人的心理、人的关系。
为了做到这一点，我回头去思考，科学家们的思维方式。
其中一个参考，是麦克斯韦。
1856年2月，麦克斯韦在剑桥哲学学报上发表了第一篇电磁学论文《论法拉第力线》，麦克斯韦环顾了当时电磁学研究的现状，指出虽然已经建立了很多实验定律和数学理论，但未能揭示各种电磁现象之间的联系。
他写道:「电科学的现状看来特别不便于思索」。他认为「有效的科学研究的第一步必须把已有的研究成果简化和归纳成一种思维易于领会的形式」。
基于这个方向，我进行了大量的研究、实践。
最终我发现，在情商领域，可以归纳为3条线，并且每条线有一个基本定律。
我称之为情商三定律。
这三条线是：
- 关系（外线）
- 沟通（中线）
- 心理（内线）
心理最微观底层，关系则是在外部，更宏观。而沟通则是承上启下。
例如我们影响人的心理和关系，往往要从沟通入手。
因此，这三条线是互相影响的整体。
沟通第一定律：4类对话定律
在情商三定律中，我觉得最具备革命性意义的，是沟通第一定律。
当我发现这个定律的时候，整个情商知识体系就被打通了。
概要的说，人类的沟通，尽管看上去千变万化，但几乎都可以归纳为4类对话：
- 分享式对话
- 娱乐式对话
- 销售式对话
- 解决问题式对话
分享式对话，重点在于分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息。举个例子，女朋友逛街之后回家：
女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。
男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？
女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。
男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？
女生是在向男生分享她的感觉、经历，然后男生也回应，分享自己的想法和问题，鼓励她分享更多。
娱乐式对话，重点在于创造和享受乐趣。
销售式对话，重点在于说服他人。举个例子，我认识一对夫妇，他们的对话经常是这样的：
太太：刚才我到AAA家去了，他们小区很漂亮，每个房间采光都很好，而且小孩可以对口进入BBB学校，幼儿园也就在小区里面……
老公：你想说什么就直说
太太：你是不是可以换一份工作啊，多赚点钱我们就可以换房了，这样将来小孩读书也方便
老公：Blablalblab…
太太：你怎么这么没有上进心啊，你看CCC、DDD……
解决问题式对话，顾名思义，就是围绕解决问题进行的沟通。例如：
太太：我们厨房漏水了，物业的电话你有吗？
老公：等等，我查一下
知识点：过程价值导向 vs 结果价值导向
前面我们谈到的4类对话，又可以归纳为两类：
- 过程价值导向的：分享式对话、娱乐式对话
- 结果价值导向的：销售式对话、解决问题式对话
所谓过程价值导向，就是人们做这件事情，更多的是从过程中获得价值。
例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。
在这时候人的心态，是活在当下的，轻松的心态去感受、体验和交流。
反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。
例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定，沟通成本越低越好。
这时候的心态，是具有目的性、任务导向的，相对紧张的心态去搞定事情。
沟通常见问题：对话意图不匹配
在沟通中，非常普遍的问题，是对话意图不匹配。
举个例子：
女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」
男生：「下次喜欢就直接买下来。」
女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」
男生：「看到适合的就下手把。」
运用「4类对话定律」这个核心知识点，我们来分析这段对话。
这里面，就涉及到了对话意图的不匹配。
女生主要是在谈自己的遭遇和感觉；
- 分享经历：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了
- 分享感觉：郁闷死了、好不容易…谁知道…
从语言上看，表现出分享式对话的意图。更像是在过程价值导向的心理模式，希望交流信息、情绪。
而男生的应对，都是关注于问题的解决，心理上处于结果价值导向的心理模式：
- 解决问题：喜欢就直接买下来
- 解决问题：看到合适的就下手
连续两次，这个话题也就进行不下去了。
知识点：对话意图匹配原则
对比一下这个版本：
女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。
男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？
女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。
男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？
这个版本中，男方则也是分享导向，询问更多的细节，这样话题就继续下去了。
这样，在人性智慧知识体系中，就有了一个知识点：对话意图匹配原则。
如果我们匹配对方的对话意图，通常对话比较容易顺利展开。
如果对方在分享，你就推动他的分享。如果对方尝试解决问题，你就针对性的回应解决问题。
这种沟通就比较顺。
反过来，如果对方在分享，你却要解决问题，那可能就话不投机了。
比如女儿回家跟妈说：「今天我们学校来了新老师，好帅balblabl….」（分享式、过程价值导向）
而妈跟女儿说：「你管这些干嘛，关键是要好好学习你知道吗，考上大学才是真本事」（销售式、目的价值导向）
两道测试题的初步分析
好啦，到目前为止，我们介绍了几个知识点：
- 沟通第一定律：4类对话定律
- 过程价值导向 vs 结果价值导向
- 沟通误区：对话意图不匹配
- 对话意图匹配原则
那么，运用第四个知识点「对话意图匹配原则」，我们可以确定回应对话的策略，从而让沟通可以顺畅展开。
而要运用这个知识点，前面三个往往是基础。
好了，现在让我们回顾开始的两道测试题。
题目1：
你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「一直不知道应该怎么告诉你，其实我有男朋友了」。请问，这种情况下你会如何应对？
题目2:
你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」。请问，这种情况下你会如何应对？
首先，我们运用前两个知识点，来分析这两个对话中，女方的沟通类型。
1）一直不知道应该怎么告诉你，其实我有男朋友了 （分享式->过程价值导向）
2）我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了（解决问题式/销售式->结果价值导向）
在判断了类型之后，运用「对话意图匹配原则」。
对于「一直不知道应该怎么告诉你，其实我有男朋友了」，那就展开分享式对话，例如问
- 为什么不知道呢，是在犹豫什么吗？
- 为什么现在想要告诉我了呢
这样，进一步的了解。
而对于「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」，对方目的明确想要解决问题/销售想法，那么我们也就目的导向。
对沟通误区的判断能力
关于题目2:
你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」。请问，这种情况下你会如何应对？
我在恋爱课堂上抛出这道题的时候，有同学的想法是：
先开个玩笑试探一下吧，「怎么，见色忘友呀」
他的这个回复，是采用了娱乐式。
那么我们看一下：
1）发起者：销售式/解决问题式对话 -> 目的价值导向
2）回应者：娱乐式对话 -> 过程价值导向
对话意图不匹配，容易出现问题。对方处在目的性比较强想要解决问题的心理，而这时候你想要娱乐，对方也通常没那个心情，反而觉得急躁。
所以这时候，如果掌握了知识点「沟通误区：对话意图不匹配」，那么就容易判断，这个回应的问题在哪里。
这里需要说明的是，在现实案例中，往往判断心理需要多方面综合，例如长期的关系状况啊，我们这里为了简略，就用一个重要因素来判断了。重点在于，通过本文理解这种理工科式的分析思路。
知识点的掌握：需要案例的训练
在数学、物理科目的学习中，我们知道，要掌握知识点，是需要有题目/案例来训练的。
对于人性智慧的知识点而言，也是同样的道理。
比如「沟通误区：对话意图不匹配」，通常要看过一些案例，甚至自己经历过，才更容易掌握。可能将来才能形成本能的反应。
所以对与人性智慧的学习，有数量有质量的案例式学习非常重要。
另外一种回答
关于题目2：
你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」。请问，这种情况下你会如何应对？
有同学给出了另外一种回答：
表示尊重对方的选择，表达有机会还是可以做朋友相处，没必要不往来
从「解决问题」的角度，是直接回应了对方的提议，那么这是不是一个高水平的处理呢？
我们再来看这个案例题，虽然内容很简单，但是这个对话的内容，很大程度是确定未来两个人的关系层次和走向，影响关系全局。
这是设定关系规则的关键性对话。
知识点：什么是规则
规则，是个人或者群体运作的标准。
有很多种类型的规则，例如：
- 愿景：是关于未来蓝图和奋斗目标的规则
- 组织模式、工作流程：是企业日常运营的规则
- 价值观、战略：是资源投放优先级的规则
- 采购标准：是客户购买决策的规则
- 法律：是社会运作的规则
- 心态：是人的心理运作模式的规则，例如正面心态就是遇到事情心理会更倾向于正面因素
对于规则，一个普遍的迷思是成型的条文、制度。例如很多公司，喜欢写一啪啦的制度，然后就希望员工遵守。
现实是，在人类社会中，真正有效的规则，是存在于人类心理上的。例如哪怕法律条文，如果无人知晓，或者意识到了也视如无物，那条文也就是废纸。
对规则的敏感性
前面的知识点「什么是规则」，听上去很简单，然而现实是，这是一个超级重要的基本知识点，然而没几个人掌握到位的。
掌握到位，意味着对规则的高度敏感性，能够识别出各种有形无形的规则。
然而，很多时候，真正影响我们的规则，并没有成文的条款，仅仅存在于心理层面。往往我们很难意识到，这些规则是如何塑造个人、群体的。
举个例子，面试。大多数人面试的时候，本能的是面试官问一个问题，自己就回答一个问题。
他们很自然的接受了这个设定，没觉得有什么不对。
在沟通中，话题由谁确定，进度由谁把握，其实是谁在掌控规则的问题。
知识点：掌控规则的重要性
《唐太宗李卫公问对》，记录了太宗皇帝和李靖关于军事的讨论，这两位都是中国历史上顶尖的军事家。
太宗曰：「朕观诸兵书，无出孙武；孙武十三篇，无出《虚实》。」
靖曰：「千章万句，不出乎‘致人而不致于人’而已。」
李世民非常看重孙子兵法。李靖认为，孙子兵法的要义，在于「致人而不致于人」，也就是要把握主动权，而不是被敌人调动。
所谓「致人而不致于人」，就是要把规则掌控在自己手中。
用面试的例子，如果被面试官掌控话题规则，对方问什么你就回答什么，那么，本身就已经落了下风。
这就像足球赛，如果对方掌控了控球权，一场比赛射门20次。那机率上，你赢的概率，已经很小了。
世界冠军队，并不是靠扑出对方20脚刁钻射门，成为世界冠军的。而是通常来说，他们会掌握控球权，自己持续创造高质量的得分机会，避免对方对自己球门造成严重威胁。
面试中的话题权，就类似于足球赛中的控球权。
能控球掌控比赛节奏，才更可能成为赢家。
案例：面试中的规则掌控
我以前做求职培训，意识到「掌控规则」的问题，就设计了一套面试流程，这套流程分为3个步骤。
当时有一个学员，来自于上海一家不知名的二本院校。在参加培训后，按照这套流程，他拿到了各种知名企业的实习机会，最后进入了耐克实习。
1）自我介绍
自我介绍非常简单，两句话：
我是AAA，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。
然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。
2）演示Excel技能
通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」
面试官都说好。
然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一遍输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。
这时候面试官一般就震惊了。
3）反向筛选
演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：
我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。
大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。
这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。
人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。
基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。
掌控规则 vs 规则下的优化
在前面的面试设计中，求职者和面试官，角色换过来了。
求职者实际上，扮演了领导者的角色，掌控了话题。而面试官，不知不觉的接受了这个设定。
从求职的角度，这样带来的好处，是掌控了面试的节奏，简单的能够获得高质量实习机会，而且无需应付各种意外的问题。
就像踢球一样，节奏控制住了，结果理想，过程愉快，省事高效。
反过来，大多数人找工作，可能会被动的去准备各种面试问题，背面经。但几乎没有人跳出「面试官提问自己回答」这个框框。
然而真正革命性、创造性的突破，往往是打破规则的结果。
所谓创新，含义本身就包含了颠覆规则。
- 爱因斯坦打破了牛顿物理学中质量恒定的规则，发现了相对论
- 亨利福特不是研究如何驯马，而是发明了汽车
- 乔布斯不是改良诺基亚的手机，而是重新定义了智能手机的运作模式
- 秦始皇统一六国，不是继续采用分封制，而是实行了郡县制
我们看历史上，留下名字的伟人。很大一批，是在规则上有革新，从而推动了社会进步的人。无论是思想家、政治家还是科学家。
成功学教导人们，努力就能成功。其实「努力就能成功」，本身就是在尝试给人们树立规则。
如果你的头脑，接受了这条规则，那么很不幸，恐怕你的成长很有限。
从人类历史来看，「吃透规则掌控规则革新规则」的，往往更可能是大赢家。
知识点：领导者与跟随者
人类社会从古到今，除了生产力最低下的原始社会，通常都有大众群体和精英群体的差别。
初略的说，精英群体是领导者，掌控规则；而大众群体是跟随者，遵循规则。
领导者这个身份，就是跟掌控规则联系在一起的。
如果一个人掌控自己运作的规则，那么他是自己的领导者。
乔布斯在斯坦佛大学的演讲中说「不要活在他人的观点里」，那也就是要做自己的领导者。
从这个角度，其实大多数人，哪怕看上去是公司的老板等等，他们往往还是跟随者，活在他人的观点里，随波逐流，很少有自己的主见，掌控自己的运作。
而如果一个人掌控群体运作的规则，那么他是群体的领导者。
知识点：什么是领导力
关于领导力，我看了各种各样的书，觉得没有一个，真正把本质讲清楚的。
例如有些书说「领导力是一种影响力」，那么到底它跟一般影响力的差异在哪里呢？
还有些书说「领导力建立在关系基础上」，没错我同意，但这并没回答啥是领导力啊。
基本概念都不清楚，意味着自身理解不透彻。
在人性智慧知识体系中，领导力的定义是：
领导力是操控个体、群体运作规则的能力。
这里的操控，没有贬义，是中性的，代表着「操作、掌控」。
既然是「力」，就要有作用的对象。领导力的作用对象，是个体、群体的运作规则。
操控了规则，也就操控了个人、或者群体运作的方向。
例如前面米尔顿·艾瑞克森的案例中，他其实改变了咨询者的注意力的方向，从一心想着自杀，变成了去打扮、去跟男生建立关系。也因此改变了对方的轨迹。
关系规则的掌控
理解了前面关于规则的知识点，我们回到题目2：
你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」。请问，这种情况下你会如何应对？
有同学给出了另外一种回答：
表示尊重对方的选择，表达有机会还是可以做朋友相处，没必要不往来
在这个案例中，女方在为关系设定新规则，而上述这种回应，就是围绕女方划定的规则被动响应了。
从事情的角度来说，按照对方的规则来，意味着关系的大幅度淡化甚至互不联系，如果是想要继续发展关系，显然是不利的。
而且，这个回应，更微妙的是，其实涉及到在关系中对自己的定位。
知识点：身份与行为
对人的洞察力，往往需要从一个人的表面现象，阅读出内在的心理。
这当中一个基本的阅读能力，是对「身份与行为」的双向联系的把握。
一个人对自身的身份认为，会影响他的行为；而反过来从他的行为，又可以反推内心的身份认知。
表示尊重对方的选择，表达有机会还是可以做朋友相处，没必要不往来。
对方划定了规则，就被动响应，这种行为，从心理层面分析，意味着对自己的身份认定，是「跟随者」。
跟随者才会被动的遵循规则，在对方框架下出牌。而如果对自己的身份认定是领导者，那么在被人划定规则的时候，往往是不会自动遵循的。
当然，这种自我身份认知，多数时候都是潜意识层面的，很难察觉。
就像面试的时候，大多数人，本能的就会对方问一个问题，自己回答一个问题，根本意识不到，「我是把自己摆在跟随者的身份上了」。
从这个角度，做出上面回答的人，他的心理，是把自己放在跟随者位置上的，这又导致了另外一个问题。
领导者高价值、跟随者低价值
人类对价值的判断，并不是冷静、客观的，而往往是感性主观的。
这里面一个基本情况是，领导者高价值、跟随者低价值。
这种对人的判断的逻辑，也会延伸到对事情价值的判断。
例如同样一句话，就像「要坚持要努力」，马云老师说出来，很多人就觉得好棒；换另外的人说，估计就觉得这是废话。
而对于女性择偶来说，对于「领导者」的价值偏好，是表现的比较明显的领域。
注意我这里说的是心理层面的价值感，跟现实利益没什么关系。人的心理自身，就有对领导者的高价值感。
如果我们觉察到，前面那个回应，回应者是把自己放到了「跟随者」的身份。
那么潜在的大问题出来了，这个跟随者身份，会让他价值感低，因此在基本面上，就难以吸引对方了。
英文里有句话「When I say 'Jump', you say 'How high?'」（我让你跳一下，你就问「跳多高」），用来形容非常听话、守规则的人。
一个人越是跟随者心态越重，价值感越低。
这要比技术面怎么回应这个情况，更根本。
重大的改变从身份认知开始
如果我们意识到，一个人的行为，很大程度是他对自我的身份认知决定，那么重大的改变，就需要从身份认知开始。
我以前上恋爱课，发现其中常见的一类案例，是关系挽回。
其中挽回者往往是「为了挽回，我什么都可以做，以后我都听你的」。的确他们也做了很多。
然而，这句话意味着他们具有依赖性，这导致他们所有的事情，在对方看来都是低价值的。
所以理性层面，其中的很多人，他们其实都还不错，如果自我认知是领导者，要走自己的路而非一定要跟随他人，这种心态层面的变化，足以让他们做的那些事情，具备高度的价值。以及他们这个人，具备高度的吸引力。
现实是，跟他们说这个道理，都懂。甚至很多人说，哎呀最早我就是这样呀，所以对方觉得可有魅力了。
然而，最难的也就在这里。
往往他们认为「我一定要跟ta在一起，没有ta我就过不下去」。
他们愿意为了挽回对方做所有事情。
除了改变自己的身份认知。
决心成为自己的领导者，掌控自己的规则和命运。
而没有这个决心和改变，可能所有的技术面帮助，都最终无用。
跟随者的心态问题
跟随者往往都有心态问题。
我研究了各种心理问题，最后有个结论，很多时候人的心理问题，是跟依赖性联系在一起的。
因为他们的规则，不在自己的掌控中，那就只能跟随外界波动了。比如别人的评价，对自己的态度。
决策：掌控规则
继续我们对题目2的分析：
你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」。请问，这种情况下你会如何应对？
综合前面的分析，我们回应的一个基本思路，是要去争取规则的掌控，有两个原因：
1）如果按照对方划定的关系规则，会导致大幅度的关系淡化，将来对发展关系会很被动
2）从「领导者」的身份，才更可能有高价值，从这个身份出发，也需要对掌控规则的主动态度
关于第二点，其实我是觉得，每个人都应该有基本的认识，就是至少要成为自己的领导者，要有主动精神这是个人发展的要求。
知识点：建设性沟通
如果从「掌控规则」的角度出发去思考回应，我们会面临一个难题，「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」这个是对方的想法，她也有权力选择自己的关系。
她的想法跟我们的想法有冲突，这其实是一个冲突管理场景了。
低人性智慧的领导，在这种情况下，往往陷入两个极端：
- 要么过度退让
- 要么过度强势
其实，在冲突性场景中，有一个基本的指导原则：建设性沟通。
在沟通中，有人和事两个维度。所谓建设性沟通，是指：
- 事的角度：推动事情
- 人的角度：发展人与关系
两者兼得。
很多领导者，往往是关注事的推进。然而在复杂的局面中，人和事常常是相辅相成的。
例如缺乏关系基础，你根本连局面都搞不清楚，也就推不动事情。
前面艾瑞克森的案例，他对有自杀倾向的咨询者，也是实现了建设性的沟通。发展了跟咨询者的关系，有了更大的影响力，在这种关系基础上，一步一步的解决了问题。
同时，这个过程，他也发展了咨询者，让女孩对自己有了更大的信心，建立了跟男同事的关系。
事情圆满的解决，建立在人和关系发展之上。
高人性智慧，往往才有这种高度的建设性能力。
那么，面对题目2的冲突场景，如何实现建设性沟通呢？
我当时给出的思路是：
你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀
分析：从设定自我规则出发
这句话，它的立足点，是设定自我规则。
女方说有男朋友了别联系了，回答「你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀」，这是对对方自己的态度回应。
这句话对方无从反驳，因为喜欢谁是一个人自己的权力。
你怎么样是你的事情，我的态度是这样的。
然而从关系的层面，其实它又是一个引导，意味着对双方关系的期望。
从「领导者与跟随者」的角度，这句话说出来，应该对方容易感觉到，这个人是有主见的，不是一味服从。
而且遇到障碍，还有点迎难而上的感觉。
作为领导者的价值感，就出来了。
知识点：寻求共识原则
要实现建设性沟通，有一个基本原则：从寻求共识开始。
在艾瑞克森的案例中，面对女孩想要自杀的倾向，艾瑞克森没有劝她别这样啊生活很美好啊。
现实是，那样说，往往很难达成共识，例如对方觉得生活美好啥太苦了人生就是悲剧，你一点都不懂就在这里瞎逼逼。
这样一上来就以分歧开场，后面关系很难发展，事情也难以推进。
艾瑞克森反过来，跟她建议「既然要准备告别世界，那先把钱花掉呗。」
这个容易达成共识，这样就建立了初步的关系，而且其实已经引导女孩的思想和行为，走向了另外的方向。
【强调：本文中引用艾瑞克森的案例，仅仅是为了教学需要。现实中对自杀倾向的人的救助，是非常专业的事情，如有这种情况请联系专业咨询救助服务，切勿看了案例就想要自己实践】
我们看「你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀」这个回应，也是一个容易建立共识的事情。
从逻辑上，无懈可击，因为喜欢谁是一个人自己的事情，对方无从干涉。
从情感上，知道「有男朋友也不妨碍我喜欢你呀」，也是一种态度、认同。
从这个共识切入，接下来容易有后续的互动。
知识点：负面沟通与正面沟通
在沟通中，有正面沟通和负面沟通。
例如，以前很多餐厅有「顾客禁止入门」，这就是负面沟通，强调负面因素（禁止)；如果看KFC之类的餐厅，通常都是诸如「员工专用」，这就是正面沟通，其实顾客看到了，还是知道这不该进去。但背后的心理感觉，却是不同。
在2000年左右，微软在中国打盗版，口号是「反盗版」，搞得舆论沸腾。后来微软的口号是「正版化」。
这些看上去是语言上的东西，但背后往往是心态层面上的。习惯于负面语言的人，通常心态也是负面化的。
从这个知识点，我们在看两种回答方式：
1）表示尊重对方的选择，表达有机会还是可以做朋友相处，没必要不往来
2）你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀
第一种，看最后：
【没】必要【不】往来
其实负面语气很重，最后没有什么明确指向正面的行动、态度。
第二种：
你有男朋友也不妨碍【我喜欢你呀】
最后是一个正面的、明确的态度指向，而且前面回应了「有男朋友」，但并没有因此改变自身的态度，甚至反而给出了一个鲜明的正向表态。
心态非常的正面。
一个后续的挑战
在上课的时候，当我给出「你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀」的思路后，一位学员，根据这个回答做出了进一步的回应：
我不想你在我身上在浪费时间 我会愧疚的 我们真的不可能了 你适合更好的
这个回应，前面几句，可以说是高度负面的：
我【不想】你在我身上在【浪费】时间 我会【愧疚】的 我们真的【不可能】了
好啦，面对这种情况，你能否把对话，推向正面呢？
因为篇幅的限制，这里我就不继续展开讨论了。
两道测试题的总结
前面分析了两道题目，旨在帮助读者，体验这种高度技术型的人性智慧运作方式。
上面看上去两个简单的题目，我前面已经介绍了十多个相关的知识点。没有这些知识点，就很难对问题有深入的理解，设计出高水平的应对策略。
这就像高考数理化科目，其中哪怕一个基本的题目，往往也涉及到多个知识点。
如果没有日常对学科知识体系的掌握，那么可能简单的内容，也搞不定。
上面两道题目，是在具体的沟通案例中，算是战术性的应用。
基于人性智慧知识体系的技术分析，也可以用于战略性的场景，例如整体关系和沟通质量的判断。
知识点：沟通质量矩阵
前面我们介绍过，过程价值导向与结果价值导向。
从这两个维度，我们将会产生沟通质量矩阵。
根据这两种类型对话的质量高低，在恋爱课程中，我把情侣关系分为4个象限：
1）双低
大家的沟通既缺乏分享与乐趣，也谈不上有效解决问题。
这种类型的关系，只能说是得过且过。仔细分的话，还可以分为以下几种：
- 聊胜于无：关系还是有些价值，比没有要好
- 形同虚设：跟没有差不多了
- 不如分手：破坏性的关系，还不如早点分掉
2）高过程价值、低结果价值（能享受现在，不能解决问题）
情感的沟通不错，但是缺乏解决现实问题的能力。
在热恋阶段，这种感情是可以维持的。但一旦长时间相处，如果情侣无法有效沟通解决存在的现实问题，恐怕也很难长远。
所以这种类型我称之为短暂甜蜜。
3）低过程价值、高结果价值（能解决问题，不能享受现在）
大家解决现实问题的沟通很有效率，但是却缺乏情感的互动，浪漫气息严重不足。
这种我称之为「效率伙伴」型。两个人更像工作上的合作伙伴。
然而这里面需要注意一点，这个象限，其实非常非常之少。
因为要有效解决问题啊，很多时候是需要关系基础的。例如平时的相互理解、情感的和谐。
这些是要靠分享、娱乐式对话来推动的。
如果大家平时都没什么交流，缺乏理解，真正大的问题，要协同解决也很难。
越是复杂的事情，任务和关系就越难以分割。没有关系基础，那个任务就是搞不定。
4）双高
大家既有很好的情感互动，也能够就解决现实问题进行很好的交流，那么很可能能够持续的维持和升级关系。
幸福是一种感觉，来源于对过程的体验。而成功则是看的结果。
过程价值高，人容易幸福；结果价值高，人容易成功。
所以，沟通质量的双高领域，我称之为「幸福成功」象限。
战略性的关系质量判断
我以前做恋爱课，经常有学员跟我说：「我们关系本来好好的，不知道为什么，突然就（总之快破裂完蛋了）」。
我就让他们用沟通质量矩阵去分析，他们沟通质量从一开始到现在，是如何变化的。
无一例外的，他们所谓的「本来好好的」，根本就是不是好好的。
从沟通质量的角度，通常早已经在双低象限了。两个人可能完全没什么像样的交流，缺乏积极的情感体验。或者虽然还有娱乐分享，但问题、冲突得不到解决，隐藏积累了起来。
沟通质量矩阵的普适性
沟通质量矩阵，是衡量深度关系的一个核心指标。这些深度关系包括诸如：
- 婚姻与恋爱关系
- 亲子关系
- 工作关系
- 客户关系
例如在家庭中，父亲平时不跟子女沟通。子女成绩不好，父亲就来教育。
这样首先，他都不了解小孩的实际情况，那教育起来往往可能既不清楚问题，又难以把握小孩的需求，自然效果差。
而且，小孩可能心理就不服气：「你平时跑哪里去了，现在就来管我啦？」
没日常分享娱乐带来的情感积累和认知积累，以及平时帮助解决问题带来的关系基础，关键时刻想要「销售」（例如教育小孩要好好学），那就是搞不定。
工作和客户关系，也是如此。
比如领导，平时跟员工没多少分享式对话，对员工、一线工作情况不了解。遇到事情就是下命令（销售式导向）。
突然间，发生了什么事情，大吃一惊，原来早已经失去掌控了。
问题是，日常沟通质量的工作没抓好啊。
客户关系上也一样。比如大多数销售，天天推销。但是没几个人，是在「调研了解客户」这种基本的分享式交流上，花心思的。
关系和沟通结构的战略指南
从上面的沟通质量矩阵分析，会引出战略性的问题：我们在关系中，到底需要怎样的沟通结构。
例如，如果企业因为销售情况不理想，就强化销售式对话，恐怕越是努力，效果就越差。
因为没有高质量的分享和解决问题，带来的关系基础。
在现实中，这个问题普遍存在。然而大多数领导者，根本就看不到这一点。
因为他们没有相关的知识储备，也就没有了在复杂的沟通和关系中，把握本质的洞察力。
试验：像学物理一样学情商
在5年前，我开设了线上的恋爱沟通课程。
这门课程，我的动机，是希望通过恋爱这个普遍场景，培养人的情商。
因此，这门课程的知识体系，也就围绕三条线：心理、沟通、关系。
在那个阶段，围绕人际智慧（心理、沟通、关系）的核心知识体系，也就成形了。
关于人际智慧知识体系，后来我写了本电子书《单身女人，让男神倒追你》，有兴趣了解更多的可以关注「倒追学堂」阅读。
于是我可以在课程中，采用了物理教学的方式，也就是前面所说的：
- 学习领域本质规律
- 学习领域知识体系
- 大量的看题和做题（主要是两性关系领域的案例）
学习领域知识体系，这个首先是有视频理论课。
而「看题和做题」，除了视频理论课中的教学案例，就是群体的案例式教学，当时每周都有2次正式的案例式讨论教学，实际会更多。
案例大多数时候，是来源于同学的真实问题场景，去掉敏感信息后，交给群体讨论。
案例小的，可能是一个微信对话。大的，可能是一个人整体的关系问题，案例材料都有好几页。
正式案例讨论课的方式，通常是首先同学讨论，然后老师分析。
恋爱课运作下来，这种方式产生了非常好的反馈，同时课程也存在问题。
运作下来最好的几个地方：
1）跟实际结合非常紧密
因为案例往往来自于学员的真实困扰，这样就贴切实际。
2）多方面的观点分享反馈
采用群体案例学习，一个优点就是，可以得到多方面的观点。
例如前面题目2 ，当时有同学的回答是：
先开个玩笑试探一下吧，「怎么，见色忘友呀」
另外的同学就评论他的回应说：
女生会觉得有点讨厌。因为女生这么说，一定是有想要拉开距离的意图，但是男生这个时候还说「见色忘友」这种玩笑，以男生角度会觉得是风趣的缓和气氛，女生却会觉得男生没有眼色
这种来自多方面的观点，对于人性智慧的提高，至关重要。群体式的学习提供了这种多方反馈基础。
3）结合案例的知识分析
结合案例进行知识分析，更容易让人理解，同时感觉到实用价值
4）互助社群氛围
分享实际案例讨论交流，导致了互助的社群氛围。
然而，课程运作下来，也存在不理想的地方，最大的问题，就是学习效果的两极分化。
尽管课堂上，作为老师的讲解，大家觉得很精彩。然而从学员的现实改变程度，却是两极分化。有对现实产生了很大正面影响的，也有可以说没什么改变的。
关于这个现象的原因，接下来会分享。
后来我逐渐的在构思，要继续一系列的变革，从而设计出革命性的、以全面发展人性智慧为目的的项目。
这个项目，在2020年1月1日内部启动运作。
接下来，也分享从恋爱课程到人性智慧课程，我所做的一些关键改进，以及背后的思考。
- 知识体系的拓展：从人际智慧到人性智慧
- 教学方式的革新：以知识体系建构为中心
- 课程主题的调整：从以事为主到以人为主
- 目标学员的变化：想要洞察人性的领导者
知识体系的拓展：从人际智慧到人性智慧
在5年前恋爱沟通课中，我的目的是借助这个场景，培养人的情商（人际智慧）。
从这个角度，知识体系包括3个核心模块：心理、沟通、关系。
在运作恋爱课的过程中，我开始思考知识体系的拓展问题。
这个拓展，大致有两个方向。
首先，从情商的角度，对于成年人尤其是领导者而言，除了最基本的人际关系，往往会在商业环境中，面临更复杂的对人的洞察力和影响力问题。
第一是管理的角度，要面对人和人形成的组织。理解组织运作，既要理解作为个体的人的心理、沟通和关系，还要理解组织中作为群体的人的运作，才能有对组织的高度洞察力。
这种，我们可以称之管理情商、政治情商。
第二是从市场营销的角度，我们常常需要涉及到客户、用户的洞察力和影响力，例如客户关系的发展。
这种，可以称为营销情商。
它们以基本的人际智慧为基础，但又有自己的知识结构。
因此，我觉得要全面发展一个人的情商，那就应该把管理、营销层面的知识加进去，当然还是跟人相关的部分。
前面是情商方面的知识结构拓展，另外一方面，我觉得还需要把传统上属于「智商」的部分，尤其是学习能力的知识，给补上。
之所以有这个想法，是因为我在教学实践中，发现学员的基本学习、思考能力欠缺，严重影响了学习效果。
技能与智能
有两种类型的能力：技能与智能(智慧)。
- 技能：熟练度驱动
- 智能（智慧）：洞察力驱动
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。
例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
多数人的学习：刷技能导向
在大多数人的心目中，所谓的学习，是以刷技能为导向的。很少有人擅长发展智慧的学习。
之所以有这个问题，是因为应试教育体系，本身就只擅长刷技能，靠熟练度取胜。
例如学校，你不会做题，大多数老师就会让你多做几遍，把相关的题型做熟练。
至于如何发现根本问题和规律，如何举一反三，多数老师自己都没那种能力，也就谈不上教别人。
我以前在一个家长群，家长说自己听课听不懂，那怎么办呢？家长们的建议就是「多听几遍，慢慢就懂了」。
还是刷熟练度思维。
我们说用学物理的方式学情商，这里有一个问题，在于中学物理，其实很多人也没学好。
物理这种科目，本质上是智慧导向的，里面有很多知识、案例和相互关系。要能深刻的理解，才有学科的洞察力。
然而在学校里，大多数人的习惯就是刷熟练度，追求成绩而非追求理解。
这一点，当我运作恋爱沟通课的时候，就发现问题了。
以前我在微软公司，当时我跟同事每周要复盘客户案例，互相讨论交流，然后很快就可以把其他人的分享内化，举一反三，互相促进，效果非常好。
当时微软同事的学习水平很高，主动性也很强。
然而在我运作恋爱沟通课的时候，发现大多数人并不是这样的学习水平。不善于理解，也缺乏主动思考的意愿。哪怕学了知识，也比较少的会主动建立跟现实的链接。
想想中学数学、物理大多数人的学习方式，就大致可以理解当时我教学面临的困扰。
案例讨论，我带动大家的时候，我去引导思考、一步一步启发，效果还不错，但那是作为老师的我的能力，不是同学的自我学习和教育能力。
而且这种学习和思考能力，要比掌握某个具体知识点，重要性更高，难度更大。
因此，我决定应该把这个关键性的能力，也放到整个知识体系中，先把基础建立起来。
最终，我把人性智慧的知识体系，拓展到了5个领域。
人性智慧的5个领域
那么，到底什么是人性智慧呢？我们首先下一个定义：
人性智慧，是理解人、影响人、发挥人、发展人的智慧。
具体来说，它又包含5个领域：
这5个领域，跟人的关系是什么呢？
- 逻辑智慧：人的认知、人的策略、人的学习
- 人际智慧：人的关系、人的沟通、人的心理
- 管理智慧：人际智慧更关注的，是个体层面的人与关系；而管理智慧，更关注的是群体、形成组织的人与关系，以及如何赋能于人，如何发展组织的生产力
- 营销智慧：在营销层面影响人的能力
- 教育智慧：对教育的洞察力，和设计执行高水平教育的能力
这5个领域，统一起来，构成了完整的「理解人、影响人、发挥人、发展人」的人性智慧。
人性智慧的3个层次
上面5大领域，又分为3个层次。
最底层的，是逻辑智慧和人际智慧。则两者，通俗意义上称为智商和情商。它们的重要性，显而易见。
而中层，是管理智慧和营销智慧。这两者，是严重依赖于底层的逻辑和人际智慧的。
例如如果领导者人际智慧有问题，难以把握人的心理，难以建设高质量关系，那么管理就容易掉链子，甚至他们根本不知道问题出在哪里。
而在顶层的，是教育智慧。
我们说的教育，是高度发展人的精英教育，不是填鸭式应试教育，刷题不需要什么智慧。
真正发展人的教育，需要建立其它各种智慧之上。
例如，一个老师真正要能够高度的发展学生、发挥他们的头脑和主动性。那么，他首先需要有逻辑智慧，例如自己要掌握高效的学习方法。
然后他要有人际智慧，能把握学生的心理，知道如何才能有效地调动他们、激励他们。
而且理想情况下，老师不仅是要一对一有这种能力，而是要能够运作班级这个组织，把班级打造成一个可以赋能每个学生、让大家彼此激励、共同成长的组织，有良好的氛围。这就需要管理智慧。
理想丰满，现实骨感。
大多数时候，学校老师是缺乏这些智慧的。比如老师自己都不知道怎么高效的学习；同样的，大多老师不理解人的心理，不懂得怎么进行正面沟通。很少有老师知道如何运作一个共同成长的班级。
现在老师底层智慧都不具备，严重缺乏发展人与关系的能力，所以教育现在基本上就变成刷题应试，这是非常糟糕的事情。
倒追电子书系列：人性智慧知识体系启蒙
基于过去十五年的研究成果，我写作的5本电子书，实现了对人性智慧知识体系的覆盖。
| 逻辑智慧 | 人际智慧 | 营销智慧 | 管理智慧 | 教育智慧 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 求职者，让雇主倒追你 | ✔ | ||||
| 销售员，让客户倒追你 | ✔ | ||||
| 单身女人，让男神倒追你 | ✔ | ||||
| 企业4.0：让客户倒追你 | ✔ | ✔ | ✔ | ||
| 4步打造创新型组织 | ✔ | ✔ |
感兴趣的读者，可以关注公众号「倒追学堂」获取。
人性智慧知识体系研发时间线
回头来看，这套人性智慧知识体系的研发过程，大致是从2004年我加入微软公司开始，到2019年完成。
核心事件梳理如下。
2004-2006：就职于微软公司，亲身体验顶尖的知识型组织管理，见识什么是「让员工倒追你」的管理。自身能力快速突破发展，觉得当时我在的微软公司和团队，才是一家顶尖学校应该具备的水平。
2006：因为在微软公司得到的自身高速成长，决定投身教育行业，打造世界级的能够真正高度发展人的教育。决定首先成为职业培训师，进一步学习和实践。
2007-2008：帮助保时捷培训中国区经销商，对保时捷中心提供服务流程咨询。亲身体验什么是「让客户倒追你」的产品和营销。
2019-2012：研究乔布斯和苹果公司，从当中学习对人的影响力。
2012-2014：从求职领域开始打造倒追理论和实践体系。写作电子书《求职者，让雇主倒追你》，打造培训产品，帮助大学生实现让雇主倒追的目标。
2014-2015：写作电子书《销售员，让客户倒追你》，从销售层面研究如何让倒追落地。
2015-2017：开设恋爱课程，写作电子书《单身女人，让男神倒追你》，结合两性关系场景，研发人际智慧（关系、心理、沟通）的知识体系。
2004-2018：持续的思考如何培养人的学习能力。2018年写作《初中生，让名校倒追你》，研发如何培养系统化发展智慧的学习方式（知识体系建构式学习）。
2016-2018：研发协同知识体系建构的学习工具（知识森林学习软件）。
2019：整合此前十多年的研究，写作电子书《企业4.0：让客户倒追你》，产生系统化的人性智慧知识体系。然后写作电子书《4步打造创新型组织》，更系统化的阐述创新型组织的管理。
教学方式的革新：知识体系建构为中心
前面我们谈到，在学习上，大多数人更擅长刷技能，而非发展智慧。
为了赋能学员，高效的建立人性洞察力，我们需要发展出新的教学方式，来实现智慧发展导向。
人的智慧，来源于知识体系。所谓知识体系，是知识、经验和他们之间的相互关系。
要发展智慧，就需要有效的构建知识体系。这样一种学习方式，是高度全局化体系化的，核心在于建立知识关系，从整体角度去理解知识、经验。
而传统的填鸭教学，关注单个、局部的知识和经验，忽略建立全局的体系。关注培养技能（刷熟练度），而不擅长培养智慧，因此高成本低收益。
因此，人性智慧课的教学，需要以知识体系建构为中心。而为了实现这一目标，我们需要有革命性的学习工具。
知识森林学习软件：让你自己创建知识体系
要打造一支强大的知识体系，我们首先会面临一个问题，知识体系是看不见摸不着的。
我们只能掌控自己看得见的事物，我们看不见的事物掌控了我们。
人类社会的很多进步，源于将「看不见摸不着」的事物变成「看得见摸得着」，从而变得可掌控。
例如「电」，其实打雷、灯泡，我们看到的只是光。然而，示波器这样的设备，却是让我们可以「看见」电流，从而可以让我们进一步理解、操控电。
管理的一个常见问题，就是因为最重要的事情「看不见摸不着」，于是人们就转而去盯着那些「看得见摸得着」的事情。
比如销售，理解客户、服务好客户可能难以捉摸，但是打了几个电话、拜访了几次客户、出了多少绩效容易看到，于是管理者就盯着这个。
再比如小学生家长，天天就问小孩「今天你在课堂上举了几次手啊」，这种鸡毛蒜皮的事情。
再比如中学，学校和老师老是盯着考了多少分、做了多少题，然而对于「学习的内功」，却用心甚少。
让真正重要的事情「看得见摸得着」，才能从体系上有效的确保「做正确的事情」。
基于这样的理念，我开发了「知识森林」学习系统。它的第一个目的，是让学习者可以创建、看到、管理自己的知识体系。
在这套学习系统中，学员可以创建知识点、创建案例、在他们之间建立关系，看到全局的知识地图，或者选择性的查询特定的局部知识地图。还可以给不同的知识点进行标注，显示为不同的颜色（例如对充分掌握的知识点显示为绿色、对急需提升的显示为红色），从而直观的看到自己的「知识军队」。
新的学习任务：创建你的知识体系
基于这套学习软件，在人性智慧发展项目中，就有了新的学习任务：创建你的知识体系。
在课程中，一个基本要求是，当你完成了一堂视频课的学习，你需要提炼其中的核心知识点、案例和相互关系，然后在软件中，把你学到的知识结构给创建出来。
这样随着课程一步一步的进行，你也就自己创造出了一个核心的知识图谱。
而且，基于这个基本的知识体系，你也可以加上自己的知识点和案例，进行拓展。
这样一来，学习活动，就变成创造游戏了。
在测试阶段，学员反馈说：
我感觉创建这些卡片，很有趣，做起来的时候，就像玩游戏一样，想升级
案例式学习的强化支持
对于人性智慧的发展，有数量和有质量的案例式学习，至关重要。
就像物理课，光看知识点没用，还要各种看题做题。这样才能综合理解。
知识体系，本身就是既包含了知识点，又包含了各种案例。
因此，在设计知识森林软件中，我的一个核心目标，是让它能够对案例式学习，高度赋能。
这里的第一步，是把案例当作知识体系中一个基本元素，因此在软件中，可以像创建知识点一样，创建案例。
这样，每一视频课之后，学员在提炼知识脉络的时候，同样要把其中的核心案例提取出来，创建到系统中，并且建立关系。
沟通对话案例：对话消息级别的分析
在人性智慧的案例式学习中，对话是超级基础又重要的案例类型。
对话分析，是人性智慧发展的一个核心学习方式。
此前在恋爱沟通课中，对话讨论在微信群中进行，通常的模式是，首先分发对话案例材料，然后同学们讨论，最后老师总结。
总结完毕，定期把微信群中的讨论课导出到学习系统中，后续可以浏览。
这种方式，对于实时学习的效果不错，然而长期看却有问题。
这个问题在于，很多时候，其实对对话的分析，是针对对话中特定消息的。
用题目2的案例，当时有同学的回答是：
先开个玩笑试探一下吧，「怎么，见色忘友呀」
另外的同学就评论他的回应说：
女生会觉得有点讨厌。因为女生这么说，一定是有想要拉开距离的意图，但是男生这个时候还说「见色忘友」这种玩笑，以男生角度会觉得是风趣的缓和气氛，女生却会觉得男生没有眼色
这个评论，是针对具体的对话消息的，然而在微信群这种单时间线模式中，如果后面有人继续评论，往往就距离原有的对话消息很远，很难快速发现它们的关系。
从系统的角度，理想的解决方案，应该是系统本身，就支持对对话消息级别的分析功能。
因此在设计知识森林软件时，我决定让它支持对话消息级别的讨论、笔记和标签功能。
上图示意区域中的蓝色部分，就是给这条对话消息打的标签。
同样的，还可以在对话消息级别，进行评论、记笔记。
这种在消息级别的分析功能，产生了新的可能性。
例如，我们方便的看到，可以看到一句话，到底不同的人，会有什么不同的看法。
跟物理学习不一样，在很多时候，对沟通而言，并非是绝对的正确和错误，而是需要理解不同人的观点和反应。
知识点与案例的打通
在系统中，当知识点与案例打通，就有了新的可能性。
例如，上面可以看到，对消息打了「对话意图不匹配」的标签，也就建立了这条消息，和知识点「对话意图不匹配」的关联。
将来如果一个学员，想要对「对话意图不匹配」这件事情，进行进一步的了解，通常他就需要获取更多的案例。
在系统中，可以搜索跟「对话意图不匹配」相关的案例、对话消息，这样也就反向把刚才的对话消息给搜搜出来了。
再比如学员遇到冲突处理，想要更多的学习如何处理冲突，那么他希望获取跟「冲突处理」相关的案例，那么就可以直接搜索案例库中，打上了「冲突处理」标签的案例和对话消息。
需要说明的是，他不仅仅是可以搜索自己打标签的案例，还可以搜索项目中，老师和同学打上标签的。
比如作为授课老师，如果我给30个案例打上了「冲突处理」的标签，学员可以直接搜索我打上标签的相关案例。
这样，可以站在其他人的肩上，更快的学习。
课程主题的调整：从以事为主到以人为主
在5年前，我创建了「恋爱沟通课」，从教育角度背后的目的，其实是希望通过恋爱场景，发展人的情商（人际智慧）。
然而在教育实践中，我意识到这样的课程主题，导致了一个问题。就是学员的核心关注点，往往是围绕恋爱关系的特定事情，而非对人和关系本身的关注。
具体来说，又有两件事情：
- 追求未遂
- 关系挽回
我的很大部分学员，都是在这两件事情上，遇到挫折，从而进入课程的。
这个动机，也导致一个现象，就是往往他们在遇到挫折的时候，非常着急，强烈的想要答案，很多时候会过度关注细节。
然而一旦过去了，他们又容易携带。
比如我的主张，是发展自己，和发展长期关系，这些都是要日常的学习、实践和提升的。
但很多同学一开始的动机，本来就是围绕事情来的，改变这种自我动机是很难的事情。
往往是为了追求和挽回，啥都愿意做。但要是持续提升自己，或者在看上去还不错的时候继续发展关系，那就没这种习惯。
所以我也决定，在新的课程中，主题要明确，直接以人为核心，而非以事情展开。
目标学员的变化：想要洞察人性的领导者
主体的调整，知识体系的拓展，也反过来意味着对目标学员的选择。
整体来说，人性智慧发展项目，核心群体，是想要洞察人性的领导者。
所谓领导者，普遍意义是对群体的领导者。而人性智慧对群体领导者的意义，显而易见。
然而我觉得更基础的，是对自我的领导者。也就是设定自己的规则，掌控自己的命运。
而要成为自我的领导者，就需要认识你自己、发展你自己，这也是人性智慧的范畴。
我们的目标学员，要对「理解人、影响人、发挥人、发展人」有强烈的兴趣，要有动力去发展自己。否则也就没有上课的意义了。
人性智慧发展项目的科技创新
概要的说，人性智慧发展项目，建立在一系列的科技创新基础上。
- 知识体系创新：人性智慧的知识体系
- 课程体系创新：人性智慧系统课程
- 学习方式创新：知识体系建构式学习
- 学习社群创新：高水平社群
- 学习工具创新：协同知识体系建构工具
- 学习项目创新：人性智慧发展项目
人性智慧与生产力
那么，到底发展人性智慧的意义在哪里呢？这里分享一下，我从生产力视角的看法。
所谓生产力，有不同的类型：
- 物质生产力
- 情感生产力
- 思想生产力
- 关系生产力
大多数领导者，往往更关注物质生产力。然而，物质生产力，很大程度是以后面的几种为基础的。
无论是一个社会，一个组织，还是一个人，物质生产力发展到一定程度，就容易出现瓶颈。因为缺乏后面这几种生产力的基础。
而人性智慧，是推动这几个因素高速发展的基础。
4种类型的组织
人性智慧知识体系，从内容上来讲，大概跟中学数学、物理的学科内容差不多。
然而我们学习中学数学物理，用了5、6年（数学还是小学开始的）。
从教学设计，人性智慧发展项目，希望在3个月-6个月，实现学员的系统化能力升级。
为此，需要非常高的教育生产力。这需要在一个高生产力的教育组织（课堂）中才能实现。
关于组织生产力，我觉得可以分为4种类型：
第一个级别叫做减法的组织，1+1＜2，组织内部互相内斗和消耗。
第二个级别是做加法的组织，比如公司的销售之间彼此关联性小，公司的业绩就是这几个人业绩的求和。
第三个级别是做乘法的组织，比如工厂流水线。将几个环节乘起来，但是这种流水线极度限制了每个人的能力，导致每个乘数都很小。
而第四个级别（也是最顶尖的级别）是做乘方的组织，乘方组织的特点就是高度的赋能，使每个人都能站在体系之上。
我以前在微软团队的时候，感觉当时所处的环境，就是做乘方的组织。因此自己成长非常快，甚至第一年，觉得每个月都有脱胎换骨的变化。
做乘方的组织，具备了高度赋能的能力。而这种高度赋能，又是有两个来源：
1）组织自身对每个成员进行高度赋能
2）成员之间高度赋能
在这样的组织中，成员站在组织的肩上，也站在其它成员的肩上。
人性智慧发展项目，也就是基于这样的原则设计。
在项目中，首先课程和工具自身，实现对学员的高度赋能，例如人性智慧知识体系的授课、运用知识森林软件进行知识体系创建，这些每个人进来都可以得到标准的赋能。
而同时，知识森林软件，设计为支持协同的知识体系建设，实现人与人之间的相互赋能，你可以站在别人的肩膀上进步，例如案例的分享、案例讨论、笔记的分享。
而这些分享讨论，基于知识森林的知识点与案例链接机制，可以变得高度有组织，容易让大家快速的学习和交流。
所以我觉得，对于领导者来说，参与这样一个学习项目，另外一个意义，是帮助你去体验和思考，做乘方的组织是什么样的，如何实现对人的高度赋能。
你是缺知识点，还是缺体系
我以前做恋爱课，有一种很头疼的场景。
就是我的一些学员或者咨询者，他们往往是关系快要破裂了，而且因为缺乏洞察力，还火上浇油把关系搞得更糟糕，找到了我。
你跟他们分析局势，他们不感兴趣，最感兴趣的就是「你告诉我，我怎么做就能挽回？」
这句话的潜台词，是他们觉得可以有几个简单的动作，就能搞定。
现实是他们的情况，根本就是需要打持久战甚至放弃的。
甚至有人会说：「这不是很简单吗」
我想你怎么知道这很简单，简单你自己去啊。
他们期望有简单的几个知识点、一个流程，再加上反复刷，就能搞定。
其中有一个我的学员，心理问题很重，她当时还找了心理咨询。
那时候她跟男朋友关系搞得很僵，然后心理咨询师跟她说：「关系中最重要的是，是要表达对对方的诚意。」
于是她去向男朋友「表达自己的诚意」，对方本来心理压力就很大了，这次吓得彻底退场了。
你说「表达自己的诚意」，算一个知识点吧。然而什么时候应该用，如何用，这东西是需要一套知识结构的，比如要判断关系的情况，对方的心理。
知识狭隘的时候，手里有个锤子，看什么事情都像钉子。
上次我见一个企业老板，他说「什么要信任员工充分发挥他们的能力，都是假的，搞得员工都骑到头上了。」
问题是，所谓信任员工充分发挥能力，往往要一整套高度赋能赋权赋责的管理体系的，而非放手不管说啥是啥，这需要一套知识和经验作为基础，根本不是几个知识点就搞定。
就像哪怕是牛顿三定律，你只知道这个，中高考物理运动学题目，还是很多做不了。围绕三定律还有拓展的知识体系。
从逻辑智慧的角度，我觉得一个基本的能力，是要能判断，自身的能力差距档次。
比如问自己，这个问题到底是缺几个知识点，还是缺一套体系。
就像数学学到高二，几道题目不会做，我们可以认为是缺知识点或者题目经验，可以缺啥补啥。
但如果你初中数学都没学过，那根本就不是差知识点，而是要从头建立体系。这时候想要立马能解高二的题目，那不是努力，而是缺乏对事情复杂性的基本判断。
很多人看上去努力，但是效果很低。因为他们的知识结构，连看清问题的能力都不具备，那往往也就是瞎猫抓耗子。
就像打仗，是直接拍砖头就能搞定，还是要拉一群人，甚至还是要造出航空母舰？对问题复杂度的判断是基本功。
那么，你到底是缺知识点，还是缺体系呢？
组织生产力的4次革命
整个知识体系的欠缺，属于结构性问题。
这就像中国最早是农业社会。要进入工业社会，并不是开一两家工厂，就可以解决的。
而是需要整体产业结构的升级。
同样的，今天从社会角度，我们也在面临新的产业结构升级挑战。这次的一个关键点，在于提高生产力水平，走向创新驱动。
从牛顿发现三大定律，人类进入近代社会以来。有三次重要的组织生产力革命。
而企业如果要实现创新驱动，就需要进行创新生产力的革命，这将会是近现代历史上，组织生产力第四次至关重要的变革。
这四次革命是：
1）技术生产力革命
2）劳动生产力革命
3）知识生产力革命
4）创新生产力革命
社会生产力的4次革命
而从近代开始，社会生产力，大致也是经历了三场革命。我们今天，正好在进入第四场革命的门槛上。
1）第一次工业革命：机械化革命
2）第二次工业革命：电气化革命
3）第三次工业革命：信息化革命
4）第四次工业革命：智能化革命
两组革命的大致对应关系
大致来说，4场组织生产力革命，和4场社会生产力革命之间，存在着基本的对应关系。
组织生产力变革，和社会生产力变革，是相互依存，互相推动的。一个是微观层面，一个是宏观层面。
| 社会生产力革命 | 组织生产力革命 |
|---|---|
| 机械化革命 | 技术生产力革命 |
| 电气化革命 | 劳动生产力革命 |
| 信息化革命 | 知识生产力革命 |
| 智能化革命 | 创新生产力革命 |
前3个阶段概述
1）技术生产力革命
1687年，牛顿发表了《自然哲学的数学原理》，提出了著名的物体运动三定律，标志人类进入了近代社会。
近代科学走上了舞台，科学、技术、商业的互动三角开始成形，并且逐步加速运作。
人类也开始了第一次工业革命：机械化革命。
在这一波革命中，企业开始采纳技术和设备，从而带来了生产力的革命。例如英国纺织业，在18世纪，整体实现了机械化。
从社会角度，蒸汽机登上舞台，为工厂、交通提供了前所有为的强大动力。
在这一阶段，技术取代了人力，成为组织生产力突破的关键。
2）劳动生产力革命
随着组织生产技术的进步，以及电力作为能源的普及，大规模生产有了更高的可能性，而「人」越来越难以适应发展的技术和强大的动力，因此成为了组织生产力的瓶颈。在这种情况下，劳动者的生产效率，就成了一个关键问题。
由此，第二次组织生产力革命展开。
1911年，弗雷德里克·泰罗发表了《科学管理原理》，这是劳动生产力革命时代，最有标志性的著作。
在书中，泰勒提出了专业分工、标准化、最优化等思想。这些思想一直到今天，都可以说是具备高度的洞察力。我们可以在众多管理优良的工厂、企业中，找到这些思想的实践。
劳动生产力革命的发展，促进了流水线工厂运作、管理模式的成熟。
3）知识生产力革命
上个世界60年代，彼得·德鲁克指出，未来的社会是知识型的社会，知识工作者的生产力，将会是一个至关重要的问题。
与传统劳动者不同，知识工作者的工作，很难被简单的量化评估。一家组织能否激发他们的主动性、发挥他们的作用，将会是组织生产力的关键。
对知识工作者的管理，重点不再是管教、对结果的精确衡量，而是激励和赋能。
围绕知识工作者展开的组织生产力革命，跟信息技术的发展，相辅相成。
过去几十年，组织生产力进步，很大程度是源于信息化带来的信息、知识流通，由此大幅度提升了知识型员工的生产力。而反过来，IT行业和技术之所以能够快速发展，也是得益于组织对信息和知识流通的重视。例如各行业的信息化，就给IT行业带来了大量的客户、收入。
创新生产力革命与智能时代
今天，我们面临新的时代变迁。
从组织生产力的角度，创新能力成为了下一步发展的核心动力。
那么，创新生产力的核心是什么呢？
创新，是高主动性、高智慧的互动。创新生产力的核心，是高度的主动性和智慧。
创造力是智慧的产物。
我们看顶尖的创新驱动的公司，例如乔布斯时代的苹果、Elon Musk带领的SpaceX和Tesla，他们的领导者，本身都是高度智慧的人，组织也呈现出高智慧特征。
创新生产力，内核是智慧生产力。这个门槛，要比「知识生产力」，又上了一个台阶。
而今天，从社会生产力的角度，我们正在走向智能化的时代。
对于智能革命，普遍认为，这是跟「人工智能」密切相关的。
然而，对于组织而言，智能革命其实是需要两大智慧的：
- 机器智能（人工智能）
- 人类智能
至少在短期之内，人工智能整体还是在弱智能阶段，驱动它的，还是人的主动性、智慧。
然而，关于人工智能，过去几年，行业、社会投入各种资源。对于至关重要的「人类智慧」，我们却不仅仅是没什么像样的解决方案，甚至连这方面的关注度都缺乏。
而人类智慧，才是解决创新型组织能力的关键，是开启创新生产力革命的钥匙。
对人的要求的提高
这几次组织生产力革命，对组织成员，要求是在持续提高的。
从能力角度：
- 技术生产力革命、劳动生产力革命：人的技能
- 知识生产力革命：人的知识
- 创新生产力革命：人的智慧
从主动性责任感的角度：
- 技术生产力革命、劳动生产力革命：管好自己一亩三分地，干好让自己干的活
- 知识生产力革命：要从组织成效角度来思考和完成自己的工作，关注对他人、组织的贡献
- 创新生产力革命：追求卓越、有好奇心和探索欲、强烈的进取心、不满足现状
越到后来，组织越偏向于精英主义，需要的是高素质的员工和领导者。而创新生产力的革命，也就跟「高度发挥、发展人的主动性和智慧」，紧密联系在了一起。
今天，企业要创新、社会要创新，几乎已经成为共识。然而却很难落实到实践层面。
这里根本原因在于，社会整体严重缺乏高主动性、高智慧的创新型人才。
而这里一个关键问题，要追溯下去，就涉及到教育体系的缺陷了。
大众教育 vs 精英教育
从古到今，除了生产力最为低下的原始社会，往往都有大众群体和精英群体。
概要的说，大众群体是跟随者，遵循规则；精英群体是领导者创造者，制定规则。
因此，也产生了两种类型的教育，大众教育与精英教育。
| 大众教育 | 精英教育 |
|---|---|
| 培养跟随者 | 培养领导者创造者 |
| 关注技能训练 | 关注智慧发展 |
| 塑造低主动性责任感的人 | 塑造高主动性责任感的人 |
今天我们的教育体系，是典型的大众教育模式。
我们从小在学校里，听到的最多的一句话，大概就是「要听话」。
家长夸奖小孩，往往是「这娃很听话」。
其实这就是把对方定位为跟随者了。
只有对跟随者，听话才那么值得被强调、被认为是美德。
对领导者，基本的是要有主见，要有自己的规则。但很少家长和老师，从小就培养小孩的主见。
在学校里，老师普遍擅长刷技能，而非发展智慧。学生的主动性也很低。
至于有高度主动性、想象力创造力、高度智慧的领导者创造者，更多的要么来自家庭环境，要么就是自我的发展。
因为创新型人才的缺乏，哪怕是全球顶尖的创新型组织，都面临剧烈的人才竞争。
人才市场的跨界竞争
今天的企业，往往在两个市场上，面临激励的竞争：
- 业务市场
- 人才市场
大多数公司关注业务市场，胜于关注人才市场。然而对创新型组织而言，往往后者比前者更重要。
创新型组织对「人的素质」的要求，远远高于大多数传统组织。
因此我们看典型的创新型公司，例如微软、Google，他们鼎盛的时候，往往是在全球范围内招聘了大量的优秀学生。同样的，华为在十多年前，就在国内985高校中，每年大量的招聘。
尽管如此，哪怕是这些公司，依然面临高素质员工不足的严重问题，尤其是在业务失去高速发展势头，对一流人选的吸引力降低之后。
例如2006年左右，我在微软就有明显的感觉，面对互联网的冲击，微软内部出色的人开始流失，微软难以寻找到同等质量的新人，招聘的人员质量大幅度下滑。
而微软自身的体系，其实是基于「聪明热情勤奋」的员工来设计的，需要高素质高主动性的员工来保障体系的运作质量。当员工素质降低之后，原先的体系就难以有效运作，这样又进一步导致组织效能的下滑，又导致员工的进一步流失。
需要注意的是，这种人才市场上的、对高端人才的竞争，很大程度是跨行业的。就像招聘优秀毕业生这种事情，可没有多少行业限制。反过来，业务市场，尽管今天也有跨界，但整体来说，组织还是在跟业务上的同行竞争。
例如你们公司可能跟华为、阿里、腾讯没啥业务竞争，但是当你去招聘毕业生的时候，华为、阿里、腾讯可能就是你的直接竞争对手。
在上个世纪90年代，比尔盖茨在被问到，谁是微软最大的竞争对手时，比尔盖茨说是像高盛、摩根斯坦利这样的投资银行。因为当时，顶尖投行是优秀学生的一个热门选择。
缺乏行业限制，意味着更可能出现赢家通吃的局面。
例如过去十年，中国相对优秀的毕业生去向，恐怕互联网行业和金融行业，就已经占据了很大比重。人就那么多，这两个行业占据了大头，其它行业从人力资源的角度，也就少了蛋糕。
创新型组织要成为精英教育机构
面对这个问题，想要打造创新型组织，那企业就需要改变观念，不仅仅是要招聘到出色的人，而且企业自身，就需要具备高度发展员工的能力。
这就意味着，企业某种程度上，要成为高水平的精英教育机构，要比大多数学校更擅长培养人。
今天的企业，到一定规模都有培训部门。
然而，对于明天的创新型组织，企业需要思考的是自身的教育能力，而不再是简单的培训能力。
我们不能指望社会突然间就出现一大堆高水平的即插即用的创新型人才，而是在招聘到基础还不错有潜力的人之后，自身还要有强大的发展能力。
从这个角度，创新生产力的革命，跟精英教育革命，是紧密联系在一起的。
没有教育生产力的革命，不能高度发展人的主动性和智慧，对于大多数公司，就不可能实现在整体组织层面，实现创新生产力的革命。
人性智慧知识体系的顶端：教育智慧
在去年，我花了很多精力，去梳理精英教育的知识体系，把它作为人性智慧知识体系的第5个领域，也是最顶层的智慧领域。
把这个加入到人性智慧中，一方面是顺理成章。
既然我们把人性智慧定义为「理解人、影响人、发挥人、发展人」的智慧，那么高度发展人的教育智慧，自然应该是其中的一个关键部分。
从用途的角度，放进去其实很大程度，也是为领导者打造创新型组织，提供知识赋能。
而同时，在管理智慧中，我也围绕创新型组织的管理，建立了知识体系。
关于创新型组织的管理智慧，和高度发展人的精英教育，可以参考我的电子书《4步打造创新型组织》。
为创新生产力革命赋能
写到这里，总结一下，其实人性智慧知识体系，和知识森林学习工具，对于组织而言，它的价值在于，为走向创新生产力革命，提供了至关重要的组织智慧发展方案。
例如高度的人性智慧，其实是创新型组织应该拥有的。
而知识森林学习软件，则是为群体智慧发展而设计的赋能工具。
然而要做到更进一步的赋能，首先领导者自己要实现高度发展。
商业领导者教育的现状
今天的领导者，普遍存在领导力不足的问题。
这里面教育水平低下，是很重要的原因。
首先，大多数领导者，从小在大众教育体系中，往往本身就跟随者思维严重，缺乏高度的主动性和智慧水平。
而商业领导者的教育项目，也是不尽如人意。
例如最典型的，商学院的MBA/EMBA项目。
作为知名度最高的商业领导者教育项目，MBA很大程度，是劳动生产力革命时代的产物。
谈到MBA，一个重要的人物，是前通用汽车的CEO斯隆。
阿尔费雷德·斯隆，是商业发展史上，一位重要的人物。摘录百度百科的介绍：
第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。他所领导的通用汽车公司向美国人展示了外形和颜色各异的雪佛兰汽车，宣告了T型车神话的终结。在担任通用汽车总裁职务的23年里，阿尔弗莱德·斯隆对现代工业最大的贡献在于他创立了一整套管理大公司的制度。在他的领导下，通用公司变成了一个组织严谨、井井有条的巨人。一个谈吐文雅、身穿灰色法兰绒衣服的职业经理人时代开始了。从这个意义上来说，现代大公司的管理制度是从阿尔弗莱德·斯隆的通用公司开始的。
工业时代需要两种工人：蓝领工人和白领工人。
亨利·福特这样的工厂主，创建了巨大的流水线工厂。大规模流水线工厂，产生了对大量蓝领工人的需求。
这种流水线，是有形的。
而斯隆，创建了一套管理大公司的制度，让大公司变得组织严谨、井井有条。
要做到这一点，需要将生产流水线的原理，应用到脑力劳动中，把企业工厂化。
例如今天，很多大型的管理有序的外企，它们的白领工作，分工非常明确，一环扣一环。
这种大规模的工厂型企业，催生了新的群体诞生：职业经理人（Professional Management）。
这些职业经理人，需要熟悉大公司的管理理念，能够完成规定的管理任务。
其实职业经理人群体，尤其是基层的，本身也是大规模生产线上的一个工种，就跟蓝领工厂里面的领班啊之类一样。
管理任务明确具体，是成熟体系下的执行。
需要说明的是，国内大家理解职业经理人，往往相对理解得高大上，例如不是老板的CEO之类。其实工业化企业体系中，基层管理者，往往也是在这个概念里。
理解职业经理人，我觉得基本的是三点：
- 处于大型流水线型企业体系中
- 以管理为核心工作
- 在管理方面有专业技术
从上到下，职业经理人形成了企业的管理层级。
哪怕是CEO，按照字面的意思叫做「首席执行官」，是「执行官」。而不是最高的决策者，CEO也是打工的，向董事会负责。
今天，因为很多知名创业公司本身老板就是CEO，对这个概念的理解，跟以前已经不一样了。
MBA教育的兴起
阿尔费雷德·斯隆，不仅仅打造了大公司的管理模式，促成了职业经理人群体的形成。而且，对于MBA教育，他也是一个有力的参与者。
斯隆1895年，以高分毕业于麻省理工学院。斯隆捐助MIT，创建了 Sloan Fellows program（斯隆进修项目），这是世界第一个，基于大学的在职教育项目。
在1952年，斯隆基金会捐助MIT成立了行业管理学院（MIT School of Industrial Management），以培养「理想的经理人」为目的。在1964年，这个学院命名为斯隆管理学院，一直到今天。
斯隆创建进修项目，一个核心目的，在于解决职业经理人的系统化培养问题。
工厂型组织，强调的就是可批量复制，工人可替换。
职业经理人群体，本质上也是工人，虽然是高阶工人。
MBA项目，适应了这个需求。
在MBA项目中，重点是各种管理概念、知识、工具，这些东西本身就来源于大公司的运作，例如财务会计管理等。
掌握了这些内容，在大公司流水线体系中，能够比较好的完成各种基本管理工作，在体系中完成自己的任务。
当然这里面有个前提，就是体系本身是合理的有效的。MBA培养的还是执行层面的人，跟随者而非领导者。
那么，这里就有一个有趣的现象了。
就是从表面上看，MBA培养的是企业的管理层甚至高层，这批人看上去是企业的精英，因此MBA看上去像精英教育。
然而，我们从精英教育培养领导者创造者的本质，发展智慧的角度，很难说MBA的重点在这里。它还是更像是大众教育的高阶版。
追根溯低，传统工业组织，本质上就不是希望员工甚至大多数管理层有智慧，有高度主动性的。你就耕耘好一亩三分地就可以了。
所以我们看很多大公司，最终成为了「MBA管理的公司」，往往缺乏人性的洞察，更多的机械执行管理操作，坐在办公室看数字就觉得能管理好公司。
缺失：培养创新领导者的赋能体系
综合前面的内容，我们可以发现，在工业型社会里，有三种典型的工人：
- 蓝领工人：体力劳动者
- 一线白领工人：从事一线工作的脑力劳动者
- 职业经理人：从事管理工作的脑力劳动者
从教育体系的角度，为了培养这三种工人：
- 职业技术学校：培养蓝领工人
- 普通大学：培养一线白领工人
- MBA商学院：培养职业经理人
整个社会的教育体系，是围绕培养这些工人打造的。也因此，工厂型组织的实践体系，就更完备了。
这样一来，也就可以理解打造创新型组织、创新型社会的窘境，教育体系都没准备好，普遍欠缺创新型人才。
从领导者的角度，创新型组织需要创新领导者，然而传统商学院MBA，并不是为此设计的。
所以尴尬了，如果一个人想要发展成为创新型领导者，他难以得到系统化的教育，更多的靠自己去整合各种片段，以及实践。
因此，要打造创新型组织，我们需要新型的教育体系。这种教育体系，能够有效的培养创新领导者，也就要建立起新的知识架构。
传统管理学：把人当作简单机器
在上个世界初，泰勒提出了科学管理理论，有效的提高了劳动生产率，提升了整个工厂流水线体系的效率。一直到今天，很多组织的管理，很大程度还是当时的理论基础。
劳动生产力时代的管理理论，一个典型的特征，就是对人的抽象化。在理论中，把人更多的当作一个机械性的物体来对待。
在牛顿物理学中，我们往往把物体抽象为「质点」，这样忽略物体的内部特征互动，直接简单的关注物体的受力和运动。
而在工业时代管理理论中，人就是这样的「质点」。管理理论往往关注给一个力，人就有什么样的反应。比如惩罚，会有什么简单响应。
其实它是把人当作机械物体看待的，这也符合工业社会机械论的支配地位。
在这种理论体系中，人的思想行为非常简单，更类似于低等动物，给个刺激就有什么样的响应。
而为了让人按照规则行事，核心在于「驯化」，就像巴甫洛夫的狗一样，进行足够多的刺激，形成条件反射。
至于什么人的主动性、自我意识、智慧发展，对不起这是什么，我们理论是不管的。
这就引出一个问题，工业时代的管理思想体系，在很多领域，产生了高水平的思想。
然而，对于「人」，这个社会和组织中的基本元素，却没能产生出有高度洞察力的理论体系，仅仅停留在非常肤浅的层面上，例如简单行为刺激条件反射，来理解人和影响人。
当然，这里面依然有学者做出了卓越的研究，例如马斯洛的《动机与人格》（其中马斯洛需求模型广为人知），研究人的发展层次，提出人的自我实现的重要性。但这些，从未成为工业时代管理理论的普遍运作基础。
到了知识生产力革命的时代，彼得·德鲁克这样的管理大师，提出了知识型组织管理的理念。然而，实践起来，对大多数组织难度很大。这里一个基本原因，也是因为底层的逻辑智慧和人际智慧缺失。
例如，知识型组织的管理，要更关注正面激励，发挥人的主动性。这对人际智慧提出了高要求。但大多数人包括领导者，在人际智慧上都并不高。
而对于创新生产力革命而言，逻辑智慧和人际智慧缺失，导致的问题就更加严重了。
如果说知识生产力革命时代，重点还在于「发挥人」；那么创新生产力革命时代，鉴于对人和组织的高智慧要求，单纯「发挥」已经远远不足了，而是要「高度发展人」。
所以我们看大公司中，一些MBA出身的CEO，他们可能逻辑出色，然而在管理上，根本就是忽视人的因素，管理几万人的公司，就像打战略游戏一样，把人当作一个质点。
在奔向4.0的时代只有2.0的知识结构，也就没法驱动组织发展。
其实说有2.0的知识结构，往往都夸张了。今天很多领导者，连科学管理思想，都没有基本的掌握。
对人的信仰
我最早对教育产生兴趣，源于在微软的经历。
在微软的第一年，我的整体感受是，每周都在快速成长。例如情商，进入微软之前我是典型的低情商，在微软的经历让我有了彻底的改变。
我当时就觉得，这才是学校应该有的样子。
因此我就思考，如何打造出高度发展人的教育。
我研究当时在微软，为什么能得到高成长。除了自我的驱动、小环境，发现还跟微软这家公司的管理体系，有很大关系。
而微软这套管理体系，又源于它的创始人：比尔盖茨。
比尔盖茨讲过一句话：「人是最宝贵的资产」。
以我的研究，他是真正这样认为的。所以在运营微软的公司时候，花了很多心思去招聘人，以及打造一个高水平的赋能环境，发挥人发展人。
例如，还在局域网的时代，比尔·盖茨就在思考，要让销售员工，第二天就能得到第一天各地的销售数据。
因为要发挥员工的头脑，让他们做出高质量的决策，那么就要提供及时、高质量的数据。
比尔盖茨认为，员工最重要的是他们的头脑。微软招聘人，需要发挥他们头脑的价值。
这就意味着，哪怕是一线员工，都要有决策的权力。没有决策权力，也就很难发挥头脑的价值，只是行事的机器。
注意，那还是在局域网的时代。
这种思维，意味着要相信员工的能力和潜力的。所以比尔盖茨才会高度赋权，并且打造赋能体系让员工可以发挥。
今天很多领导者，口头说相信员工，然而现实是权力都在自己手中。
进一步说，我觉得比尔盖茨并不是仅仅在生产力领域，重视人，而是本身他就有对人的信仰，相信作为人的价值。
后来比尔盖茨做公益，大多数富豪做公益，是停留表面的，但比尔盖茨真的是在投入在做。
例如他的公益项目，提高了非洲儿童的生存率。
做这件事情，还是因为觉得那些人，哪怕是非洲的穷人，是有价值的，所以才会投入心力去做。
对人的信仰，意味着相信人本身的价值，相信人的潜力和可能性。
比尔盖茨，无论是在微软公司，还是做公益，他都对发挥人发展人，很有热情，归根到底，是有对人的信仰。
再比如艾瑞克森，他的咨询者，往往都是有严重心理问题的，例如前面案例中，想要自杀的女孩。
而艾瑞克森，是相信他们有能力过上新的生活，并且认为对他们的帮助，是有价值有意义的。
然而很多领导者，他们是缺乏对人的信仰的。
有位企业老板，好几次问我关于业务的问题，觉得这方面我对他帮助很大。
其实他的业务问题，很多时候都涉及到组织发展问题了。
我观察他对员工，基本上是比较随意的态度，就跟他说，你需要考虑发展员工了。
他就回答我说：「不是每个员工都值得发展的」。
我就问他：「你能不能举个例子，你认真考虑过并且高度发展了某个员工？」
他说：「那你看周围有几个老板是这样的？」
我说：「比尔盖茨就是这样。」
他说：「那是比尔盖茨，我又不是。」
然后跟他交流吧，我发现在人的方面，从领导者的角度，无论是管理还是营销，他的知识结构都很欠缺。因此建议他来参加我的人性智慧发展项目，那时候还在构思阶段。
然而，他的反应很冷淡。
以前做恋爱课，我也遇到过类似的现象。
就是有学员（甚至是非学员），他们会经常找我咨询关系问题，觉得我对他们帮助很大，会继续找我，然而我让他们上课，或者认真学习课程内容，却很难。
其中我有个朋友，经常跟老公吵架，关系很差。
然后遇到矛盾有时候，我跟她一分析她就觉得哎呀醍醐灌顶啊，真对。
我那时候还在做恋爱课程，这样几次之后，就跟她说：「这些问题，还是你自己情商低，要解决不能靠咨询，要发展自己。我觉得你应该来上我的课程，这样对你我就半价了。但是丑话也说在前面，你如果不来上课，我觉得你根本没有决心改变，那你们将来还有各种问题。」
她当时答应「一定的」。
后来…..当然是没来了。
这种现象，我发现共同的规律是，他们会倾向于单纯寻找咨询，来解决问题。而这些问题领域，其实是他们自己需要建设起新能力的。例如领导者对员工的发展能力，一个人对自己的心理和亲密关系的能力。
我作为解决问题的咨询者，对他们很有价值。然而作为人性智慧的教育者，对他们却没多少价值。
因为他们并没准备要寻求教育，深度发展自己。
而这样的人，往往正好是依赖性强，心理问题比较严重的。
这里的依赖性，体现在思想、情感层面，例如缺乏自己的主见、急于寻求外部认同。
那么为什么他们对我的教育没有兴趣呢？
我后来领悟到的就是，他们其实是缺乏对人的信仰的。
例如我的朋友，她跟她老公关系之所以有问题，往往是她有某个想法，总想要说服她老公。
她关注的是快速达成她的目的，而不是她老公这个人，也不是两个人的亲密关系。
所以她内心缺乏动力，去理解对方和发展关系。除非这事马上就能看到结果。
对她而言，「人」只有跟她关注的事情相关的时候，才是值得关注的，照探灯才会打上去。
而那位企业老板，其实他不仅仅是不发展员工，他在发展自己上也缺乏动力。
我感觉到，深层次的，他并不相信人是有高度发展的潜能的。
所以他的逻辑，不是实现人的高度发展，而是「整合资源」。
那么，如果现有资源整合起来，都不行怎么办呢？
好像上限也就在这里了。
而他们愿意接受的教育上限，基本上就是几个知识点、一条技能线，简单快捷跟急务挂钩立马能用的。
至于「理解人、影响人、发挥人、发展人」的知识体系，那个就太大了，缺乏足够的信仰支持他们去学习。
反过来，创新驱动的领导者，例如Elon Musk，当他对火箭发射感兴趣，他自己首先去把火箭相关的书读了一遍，建立起自己的知识体系。
也就是说，Elon Musk，他会发展自己，建立新的知识结构，在新的知识水平上推动事情。
之所以Elon Musk会这样做，他还是对自己有信心。如果他认为「我不可能搞懂这些，我就这样了」，那他也就不会去阅读火箭书籍，最多就是去整合资源了。
没有对人的高度信仰，也就很难成为创新领导者，甚至很难实现自我的发展。
对我自己来说，因为相信人具备巨大的潜力，所以我才会去研究高度发展人的教育；因为相信人是可以发现世界的规律，所以我才会去探索人性运作的原理；因为相信我们能创造未来的教育，所以才会去开发面向未来的学习工具。
那么，你对人有信仰吗？
我在人性智慧课堂上等你。