概述
组织关于变革的共识有多强，往往决定了变革能够走多远。
在第一阶段，核心任务是，推动团队形成变革的共识。
而要达成这一点，就需要首先提升团队的认知水平，让团队能够从「倒追」视角，重新审视自身和企业的思维、业务和组织。
倒追变革课
此课程，用来推动团队的变革共识。
课程大纲如下：
- 全胜战略
- 思维变革
- 业务变革
- 组织变革
- 共识异议
- 行动决议
课程的前面4个部分，其实核心知识点，大多都已经包含在本文中了。但文章重在初步分享知识，课程重在教育深度和讨论深度。
课程可以分为三个部分：
- 战略思想入门：战略的概念、重要性与孙子兵法的全胜思维（模块1）
- 倒追变革的全局框架：思维、业务与组织变革（2、3、4模块）
- 对本公司、团队与员工的未来构想与行动决议（5、6模块）
从升级战略思想水平开始
与本文相比，倒追变革课的设计，以「全胜战略」为开篇。因为这是对后续的变革，指导性的全局战略思想。
打造让客户倒追、员工倒追的公司，是战略性的改变。缺乏战略思想的高度和深度，就容易在各种具体决策上走岔，也容易陷入低水平的讨论。因此，整个团队赋能项目的开始，以升级团队战略思想水平为起点。
那么，到底什么是战略呢？
问题越复杂，能否运用有效的策略，对于解决问题就往往越重要。搬几块砖不大需要策略，但赢得世界杯冠军就不同了。
这里所谓的「策略」，可以粗略的理解为，解决问题的思路。
而策略又分为两种：战略和战术。
- 战略：全局性的策略
- 战术：局部性的策略
战略与资源
我们的资源都是有限的，到底如何将好钢用到刀刃上，就至关重要。
一个清晰的战略，能够帮助你将有限的资源，加以充分的利用。
例如中国共产党，在革命时期的战略是「农村包围城市，武装夺取政权」。
有了这一条，假设有天情报说广州兵力空虚，要不要打？通常应该是不要，因为它不符合农村包围城市的战略。
那么为什么要有这个战略呢？
因为共产党的主要支持力量，在农村；国民党在城市力量强大。同样的人力、物力，去打广州，可能也能造成一些影响，但是哪怕拿下了城市，共产党在城市里缺乏支持，再加上国民党肯定会反攻，还是要退出来，而且有人力、物力的损失。
反过来，用这些资源去经营农村，那么可能就会开辟一块新的根据地，把农民发展起来，建立政权，产生新的兵源、财源，一步一步壮大自己的力量。所谓「星星之火可以燎原」，就是基于这样的战略。
有清晰战略的人、组织，他们做事情往往重点分明，有所为有所不为。因为他们知道资源是有限的，必须将有限的资源，投入到更能产生高回报的领域，这必然意味着，要放弃很多其他的机会。
反过来，没有清晰战略的人，背后往往是缺乏明确的优先级，习惯于平均用力，眉毛胡子一把抓，或者被动的对紧急情况做出反应。看上去可能很努力，例如一会学数学、一会学英语，但未必真正的产生了好的效果。
机会主义倾向
跟「长期战略驱动」相对的，有一种情况叫做「机会主义」。
所谓机会主义，就是行为被各种外部机会驱动。举个例子，炒股的时候，很多人是看到一个股票，有个「利好消息」，就赶快去买，因为觉得「是个机会」。然后另外的消息出来，又去跟风，手头的股票换来换去。
再比如很多创业者，团购火热就搞团购，大数据火热就搞大数据，人工智能火热就搞人工智能，区块链火热就搞区块链，因为「有机会」。
机会主义导向的人，通常都有心态不稳的问题。因为他们的情绪、行为，严重依赖于外界的各种变化。
而且，因为这种短期驱动的倾向，他们很难聚焦于长远，去做那些对长期至关重要的基本工作。例如靠各种消息炒股的人，很难去研究什么公司，是有高度的成长潜力的。
这样一来，他们所「投资」并且期望有高回报事物的基本面，往往成问题。例如手头的股票本质上就是平庸公司。自然就难以成功，这样一来他们的心态就更容易失衡，更关注各种「机会」希望神奇翻盘。
严重机会主义倾向的人，往往是赌徒心态。不愿意投入扎实的基本工作，而是希望以小博大，占便宜，甚至一把翻盘。
这种赌徒心理，导致人容易走向两个极端，也就是共产党说的「左倾机会主义」和「右倾机会主义」。
所谓「左倾机会主义」，就是盲目乐观、激进。例如炒股，觉得「抓住这个机会就能稳赚了」。所谓「右倾机会主义」，就是过度悲观、消极。从炒股上来说，就是觉得市场完蛋了自己再也起不来了。
从思维角度，左倾机会主义，其实是色狼思维的表现，例如对成交盲目乐观，各种自我感觉良好，强力推销；而右倾机会主义，则是好人思维的表现，例如感觉自身缺乏价值，为了获得订单各种低声下气。
一个典型的「机会主义者」，往往会在这两者之间切换，取决于自己当时所处的环境。例如公司业绩好，就觉得一切顺利自己很牛逼；而业绩差竞争激烈，就觉得自己不行没机会了。
敲黑板来了，机会主义者，往往他们的思维，是屌丝心态的，感觉自身低价值低能力。因此强烈缺乏安全感，本能的想要抓住快速获取回报的机会，不愿意将资源投入高价值的长期基本面积累。
追逐变化 vs 关注不变
机会主义者追逐表面的变化，战略家关注不变的本质。
亚马逊老总杰夫·贝索斯，建议说「应该将企业战略建立在那些你确定近期保持稳定的事物上」。
我常常面临这个问题：「在未来十年什么将会发生改变?」这是一个非常有趣的问题，这也是一个常见的问题。但我却从未面临这个问题：「在未来十年内什么将保持不变?」
而我想说的是，第二个问题才是最重要的问题，因为你可以针对一段时间内稳定的事物而制定商业策略。
在零售行业，我们知道顾客总希望低价，而我确定这在未来十年都不会发生改变。他们想要更快的送货，他们想要更多选择。在未来十年内任何一个顾客都不太可能说出这样的话：「杰夫我爱死亚马逊了，但我希望它的价格更高一些」，或者「我爱亚马逊，我只是希望它的送货再慢一些。」这几乎是不可能的。所以我们要将精力投入这样的事物，加速进行，因为我们知道现在投入的精力将在未来十年内得到回报。当你知道某件事是真的，即使是从长远角度看，你也应该全心全力投入其中。
打造倒追型的企业，需要我们去关注那些不变的本质，例如：
- 提供卓越的服务，帮助客户和员工成功
- 建立深度的、高过程价值、高结果价值的关系
- 发展员工，赋能团队
简而言之，打造倒追型的组织，需要有战略家思维的团队，而非有严重投机倾向的团伙。
因此，对团队展开战略思想的教育，成为了我们团队赋能计划的起点。
结合组织现状的分析、讨论
在倒追变革课中，一个核心设计目标，是激发团队，对自己、组织现状的分析、讨论。
例如：
- 自身、团队思维方式更倾向于哪种？好人、色狼还是倒追？
- 企业给客户的感觉，在价值-价格矩阵中，处于什么象限？
- 企业业务体系，是否有大头症（强力推销），或者虚胖症（臃肿的关系、产品/服务）？
- 企业的关系质量、销售质量
- 企业是「以全争于天下」还是「兵顿士疲」？
- 是不是团队应该采取行动，走向倒追之路？有什么疑虑？
这些基于新的视角，来看带组织运营现状的讨论，是达成共识的基础。
如果能够有热烈的讨论，激发大家对现状的反思，那么很大程度上，我们就朝着变革迈向了坚实一步。
共识与异议
在前面4个模块的课程中，会有大量的发散性讨论。在第五个模块，团队的任务是整理这些讨论，总结出共识和异议。
大家有什么一致的看法？有什么分歧？
把共识和异议整理出来，又是在促成团队的交流，也是后续持续变革的认识基础。
在这个阶段，有一些关键的共识指标，对于决定是否展开下一步，至关重要：
- 战略思想共识：以全胜思维指导
- 思维现状共识：当前以色狼思维、好人思维驱动
- 思维升级共识：升级到倒追思维
- 高价值定位共识：在价格-价值矩阵中，升级到高价值区域
- 业务升级共识：让客户倒追的销售、关系和业务
- 客户沟通升级共识：升级到高过程价值-高结果价值沟通
- 客户成功共识：业务体系的核心是帮助客户成功，以客户成功路径重新思考销售、产品与服务
- 企业管理方向共识：Y理论驱动
- 企业沟通质量共识：升级到高过程价值-高结果价值的沟通
- 价值观共识：追求卓越、成就他人、爱智精神
- 赋能项目共识：项目整体是否高价值适合团队和个人需求、每个阶段的设计是否合理
- 项目参与共识：愿意投入精力、参与团队赋能项目
原则上，团队应该是对所有这些指标，达成了基本共识，才应该进入下一步行动决议。
下一步行动决议
在团队充分了解了彼此的共识和异议的基础上，决策质量就相对有了保证。因此最后一步，团队可以开始做决策，例如：
- 为了更好的完成赋能项目，如何分工
- 赋能项目的时间安排
- 任务计划和风险管理计划