概述与目录
创新，是高主动性、高智慧的人类活动。
创新领导力，是要：
- 高度发挥人的主动性、智慧
- 高度发展人的主动性、智慧
这里的「人」，要从两个方面理解：
- 既包括领导者自己，也包括他人
- 既包括个体层面的人，也包括人和人形成的组织
这就对领导能力，提出了很高的要求。
本文将会介绍革命性的领导力教育项目，在90天，帮助领导者构建上述能力基础。从而为创新型组织变革，打下领导力基础。
这一领导力教育项目，旨在启动创新生产力的革命。这将会是近代社会以来，第四次组织生产力的变革。
全文目录如下：
- 组织生产力的第4次革命
- 创新基于高度的人类智慧
- 创新智慧的3级火箭模型
- 重塑创新智慧的知识革命
- 重塑创新智慧的教育革命
组织生产力的第4次革命
组织生产力的4次革命
从牛顿发现三大定律，人类进入近代社会以来。有三次重要的组织生产力革命。而我们要讨论的创新生产力革命，将会是第四次至关重要的变革。
这四次革命是：
1）技术生产力革命
2）劳动生产力革命
3）知识生产力革命
4）创新生产力革命
社会生产力的4次革命
而从近代开始，社会生产力，大致也是经历了三场革命。而我们今天，正好在进入第四场革命的门槛上。
1）第一次工业革命：机械化革命
2）第二次工业革命：电气化革命
3）第三次工业革命：信息化革命
4）第四次工业革命：智能化革命
两组革命的大致对应关系
大致来说，4场组织生产力革命，和4场社会生产力革命之间，存在着基本的对应关系。
组织生产力变革，和社会生产力变革，是相互依存，互相推动的。一个是微观层面，一个是宏观层面。
| 社会生产力革命 | 组织生产力革命 |
|---|---|
| 机械化革命 | 技术生产力革命 |
| 电气化革命 | 劳动生产力革命 |
| 信息化革命 | 知识生产力革命 |
| 智能化革命 | 创新生产力革命 |
前3个阶段概述
1）技术生产力革命
1687年，牛顿发表了《自然哲学的数学原理》，提出了著名的物体运动三定律，标志人类进入了近代社会。
近代科学走上了舞台，科学、技术、商业的互动三角开始成形，并且逐步加速运作。
人类也开始了第一次工业革命：机械化革命。
在这一波革命中，企业开始采纳技术和设备，从而带来了生产力的革命。例如英国纺织业，在18世纪，整体实现了机械化。
从社会角度，蒸汽机登上舞台，为工厂、交通提供了前所有为的强大动力。
在这一阶段，技术取代了人力，成为组织生产力突破的关键。
2）劳动生产力革命
随着组织生产技术的进步，以及电力作为能源的普及，大规模生产有了更高的可能性，而「人」越来越难以适应发展的技术和强大的动力，因此成为了组织生产力的瓶颈。在这种情况下，劳动者的生产效率，就成了一个关键问题。
由此，第二次组织生产力革命展开。
1911年，弗雷德里克·泰罗发表了《科学管理原理》，这大概是劳动生产力革命时代，最有标志性的著作。
在书中，泰勒提出了专业分工、标准化、最优化等思想。这些思想一直到今天，都可以说是具备高度的洞察力。我们可以在众多管理优良的工厂、企业中，找到这些思想的实践。
劳动生产力革命的发展，促进了流水线工厂运作、管理模式的成熟。
3）知识生产力革命
上个世界60年代，彼得·德鲁克指出，未来的社会是知识型的社会，知识工作者的生产力，将会是一个至关重要的问题。
与传统劳动者不同，知识工作者的工作，很难被简单的量化评估。一家组织能否激发他们的主动性、发挥他们的作用，将会是组织生产力的关键。
对知识工作者的管理，重点不再是管教、对结果的精确衡量，而是激励和赋能。
围绕知识工作者展开的组织生产力革命，跟信息技术的发展，相辅相成。
过去几十年，组织生产力进步，很大程度是源于信息化带来的信息、知识流通，由此大幅度提升了知识型员工的生产力。而反过来，IT行业和技术之所以能够快速发展，也是得益于组织对信息和知识流通的重视。例如各行业的信息化，就给IT行业带来了大量的客户、收入。
创新生产力革命与智能时代
今天，我们面临新的时代变迁。
从组织生产力的角度，创新能力成为了下一步发展的核心动力。
那么，创新生产力的核心是什么呢？
创新，是高主动性、高智慧的互动。创新生产力的核心，是高度的主动性和智慧。
创造力是智慧的产物。
我们看顶尖的创新驱动的公司，例如乔布斯时代的苹果、Elon Musk带领的SpaceX和Tesla、或者是任正非的华为，他们的领导者，本身都是高度智慧的人，组织也呈现出高智慧特征。
创新生产力，内核是智慧生产力。这个门槛，要比「知识生产力」，又上了一个台阶。
而今天，从社会生产力的角度，我们正在走向智能化的时代。
对于智能革命，普遍认为，这是跟「人工智能」密切相关的。
然而，对于组织而言，智能革命其实是需要两大智慧的：
- 机器智能（人工智能）
- 人类智能
至少在短期之内，人工智能整体还是在弱智能阶段，驱动它的，还是人的主动性、智慧。
然而，关于人工智能，过去几年，行业、社会投入各种资源。对于至关重要的「人类智慧」，我们却不仅仅是没什么像样的解决方案，甚至连这方面的关注度都缺乏。
而人类智慧，才是解决创新型组织能力的关键，才是开启创新生产力革命的钥匙。
对人的要求的提高
这几次组织生产力革命，对组织基础成员，要求是在持续提高的。
从能力角度：
- 技术生产力革命、劳动生产力革命：人的技能
- 知识生产力革命：人的知识
- 创新生产力革命：人的智慧
从主动性责任感的角度：
- 技术生产力革命、劳动生产力革命：管好自己一亩三分地，干好让自己干的活
- 知识生产力革命：要从组织成效角度来思考和完成自己的工作，关注对他人、组织的贡献
- 创新生产力革命：追求卓越、有好奇心和探索欲、强烈的进取心、不满足现状
越到后来，组织越偏向于精英主义，需要的是高素质的员工和领导者。
创新基于高度的人类智慧
技能与智能
有两种类型的能力：技能与智能。
衡量技能的核心标准，是熟练度；衡量智能的核心标准，是洞察力。
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。
例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
我们说的智慧，是指智能。
创新型组织的4项基本智慧
对于创新型组织而言，有4项基本的智慧：
- 逻辑智慧（学习能力、思考能力、策略能力）
- 人际智慧（关系能力、沟通能力、心理阅读与影响能力）
- 管理智慧（管理能力、教育培训能力）
- 业务智慧（营销能力、具体业务能力等）
这四项智慧，从层次结构来说，逻辑智慧和人际智慧偏向于底层。管理智慧和业务智慧，是建立在这两者基础上的。
例如如果领导者不懂得人类心理，那么在管理、业务上的洞察力，自然就容易受限。
领导者智慧与组织智慧特征
一家企业，核心领导者的智慧结构特征，往往影响了这家组织的风格。
例如，比尔盖茨、任正非这样的领导者，他们的逻辑智慧很强，他们的组织，也就呈现出明显的理性色彩，体系能力强，愿意在科研上投入，做事情实事求是讲逻辑。
而乔布斯领导的苹果公司，在体验方面做的出类拔萃，这跟乔布斯顶尖的人际智慧（例如对人的心理把握），关系密切。
于是苹果，在IT行业中，几乎是独一无二的，能够高度影响客户的感性，和客户在感性层面展开深度互动的企业。
大多数其他IT公司，诸如微软、华为，整体上更像是直男风格。例如华为哪怕是做手机消费品的营销，也习惯围绕技术指标来做演讲。
你让他们像乔布斯一样，去深度调动客户的情感体验，他们做不到啊。因为领导者甚至整个公司的智慧结构上，就缺乏这种人际智慧。
而马云，整体来说有点头重脚轻，在商业领域有出色的业务智慧，然而底层的逻辑智慧，却不是长项。
对比任正非和马云的讲话，任正非逻辑严谨，环环相扣，有思想深度和体系，看得出有很多思考。而马云则逻辑跳跃，缺乏思想性。
阿里这家公司，做业务很强，然而内部管理上，并不是鼓励员工思考，提高员工生产力，而是更多的关注员工是不是努力。
看马云的讲话，很多就是「要努力」，比如最近他谈996，觉得「不996不行」。
反过来，逻辑智慧一流的比尔盖茨，在管理企业时，更关注的是如何发挥员工智慧，大幅度发挥员工个体生产力，并且在高个体生产力基础上，打造高生产力组织。
所以看比尔盖茨的管理书籍，他关注的是生产力问题，而不是单纯说要努力。
组织智慧的两个层面
一家组织的智慧，有两个层面：
- 个体智慧层面（员工、领导者智慧）
- 群体智慧层面（群体形成的整体智慧）
这两者相辅相成。
德鲁克说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
德鲁克指出「在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。」
对于创新型知识型组织而言，群体的高度智慧，是需要建立在个体的高度智慧之上的。
古语说「三个臭皮匠，顶个诸葛亮」。其实像是战略规划、治军这种事情，三万个臭皮匠，也顶不上诸葛亮。因为他们层次根本没到那个程度，差的太远。当然日常的事务，那倒是很有可能。
最近几年，关于苹果公司，一个争议就是乔布斯离世之后，苹果失去了那种创新能力。
我觉得从「智慧结构」的角度，苹果公司独特的竞争力，很大来源于乔布斯的「人际智慧」，和他基于人际智慧上的「营销智慧」（业务智慧的一部分）。
然而，这种智慧更多是乔布斯个人能力，在组织层面尤其是领导者团队层面，并没能有体系化的传承。
因此在乔布斯离开后，苹果失去了作为创新领导者，一部分关键的「人际智慧」和「业务智慧」。
而乔布斯的好基友加死对头比尔盖茨，移交微软最高决策权力后，微软公司整体上，依然是一家逻辑智慧驱动的公司。整个企业层面，从招聘开始，就招聘的是那种逻辑能力出色的人。
这里面也有个前提，就是当前教育体系，至少筛选培养出了一批逻辑智慧出色的人。例如招聘这样的人，去顶尖大学的理工科就好啦，至少这批人基础不错。
然而对于人际智慧，教育体系根本没办法系统化培养，基本上靠野生。这样导致人际智慧的普遍匮乏，哪怕是逻辑智慧一流，也未必有出色的对人的心理把握能力。
所以苹果公司的传承，就要比微软这样的公司难很多。
创新智慧的3级火箭模型
组织智慧的3级火箭结构
前面的4项智慧，我们有可以进一步细化，成为3级火箭结构。
这样的结构，其实是把管理智慧和业务智慧，分解为两个层次：
1）通用的、跟人相关的，管理与业务方面的智慧
例如知识型组织的管理、营销如何调动客户的好奇心、如何建立跟客户的关系，这些很大程度是通用的，而且跟人相关。
2）特定领域相关的，管理与业务方面的智慧
这些是具体的工作领域、行业等特有的。例如华为做5G，在这方面有很多专利、科研，这些如果放到其他行业，通常关系就不大。
这样一来，就产生了组织智慧的三级火箭结构。
从最终商业创新结果来看，往往最相关的是第三级火箭部分，也就是领域业务智慧和领域管理智慧，比如华为可能就是他的5G的专利技术啊这些。
然而，第三级火箭，是在前面两级基础上运行的。第一级火箭、第二集火箭推力强大，能够产生非常高的速度，才是第三级火箭发力的基础。
如果一二级乏力，那么火箭可能在大气层都过不了，就跌下来了。
同样的，对于组织智慧而言，这三个层次，越下面的越基础。
例如如果基本逻辑智慧都不行，缺乏思考、学习、策略能力，那么做研究、创新，自然是磕磕碰碰。
这正是大多数公司，走向创新驱动的关键问题，一级二级火箭引擎乏力，甚至直接哑火。
人性智慧
关于第二级，我们定义是「通用的、跟人相关的，管理与业务方面的智慧」。
而第一级的逻辑智慧和人际智慧，本身都是跟人相关的。
这样一来，一级、二级智慧，其实可以统一归纳为「人性智慧」领域。而人性智慧，是「理解人、影响人、发挥人、发展人」的基础。
无论在什么领域，要有高度创新，人性智慧的重要性，显而易见。
具体来说，在人性智慧的4个智慧中，又包含了如下的9个关键知识领域：
- 逻辑智慧：学习、思考、策略
- 人际智慧：关系、沟通、心理
- 通用管理智慧：管理、教育
- 通用业务智慧：营销
管理智慧缺失源于逻辑和人际智慧缺失
在上个世界初，泰勒提出了科学管理理论，有效的提高了劳动生产率，提升了整个工厂流水线体系的效率。一直到今天，很多组织的管理，很大程度还是当时的理论基础。
劳动生产力时代的管理理论，一个典型的特征，就是对人的抽象化。在理论中，把人更多的当作一个机械性的物体来对待。
在牛顿物理学中，我们往往把物体抽象为「质点」，这样忽略物体的内部特征互动，直接简单的关注物体的受力和运动。
而在工业时代管理理论中，人就是这样的「质点」。管理理论往往关注给一个力，人就有什么样的反应。比如惩罚，会有什么简单响应。
其实它是把人当作机械物体看待的，这也符合工业社会机械论的支配地位。
在这种理论体系中，人的思想行为非常简单，更类似于低等动物，给个刺激就有什么样的响应。
而为了让人按照规则行事，核心在于「驯化」，就像巴甫洛夫的狗一样，进行足够多的刺激，形成条件反射。
至于什么人的主动性、自我意识、智慧发展，对不起这是什么，我们理论是不管的。
这就引出一个问题，工业时代的管理思想体系，在很多领域，产生了高水平的思想。
然而，对于「人」，这个社会和组织中的基本元素，却没能产生出有高度洞察力的理论体系，仅仅停留在非常肤浅的层面上，例如简单行为刺激条件反射，来理解人和影响人。
当然，这里面依然有学者做出了卓越的研究，例如马斯洛的《动机与人格》（其中马斯洛需求模型广为人知），研究人的发展层次，提出人的自我实现的重要性。但这些，从未成为工业时代管理理论的普遍运作基础。
到了知识生产力革命的时代，产生了彼得·德鲁克这样的管理大师，提出了知识型组织管理的理念。然而，实践起来，对大多数组织难度很大。这里一个基本原因，也是因为底层的逻辑智慧和人际智慧缺失。
例如，知识型组织的管理，要更关注正面激励，发挥人的主动性。这对人际智慧提出了高要求。但大多数人包括领导者，在人际智慧上都并不高。
而对于创新生产力革命而言，逻辑智慧和人际智慧缺失，导致的问题就更加严重了。
如果说知识生产力革命时代，重点还在于「发挥人」；那么创新生产力革命时代，鉴于对人和组织的高智慧要求，单纯「发挥」已经远远不足了，而是要「高度发展人」，尤其是发展人的智慧。
这就对逻辑智慧和人际智慧，提出了更高的要求。
例如，要高度发展人和组织的智慧，那么就意味着，我们需要有高效的学习方式，来提升智慧。
但现状是，大多数人，哪怕是考上重点大学那一批，很大程度都是靠刷题刷熟练度刷出来的，而不是靠高质量的思考、举一反三、掌握规律的学习来发展出智慧的。
大多数人和组织，根本就不知道如何学习才能发展智慧，只会刷技能式的学习。
既然连「如何学习才能发展智慧」的智慧都没有，那么，这些人、组织的教育培训能力，就会存在基础缺陷。往往也会培训人掌握技能，理解局部的知识，而非系统提升智慧层次。
这也就意味着管理能力上的巨大缺陷（发展智慧赋能于人的教育培训能力，对于创新型组织而言，可以说是战略性的基础能力）。
从三级火箭模型的角度，一级火箭（逻辑智慧、人际智慧）没动力，那么二级火箭（通用管理智慧、通用业务智慧）也就很难高速运转。
管理思维的升级：从发挥人到发展人
前面涉及到的一个点，我觉得需要强调。
那就是在劳动生产力革命、知识生产力革命中，管理者思想的重点，在于「发挥人」。劳动生产力革命关注发挥体力劳动者，知识生产力革命关注发挥知识工作者。
为了发挥人，需要给他们更好的工具、充分的信息、系统的培训，这些都是在为人赋能。
但是，这样的发挥，往往是在那个人本身层次上的优化，而非革命型的升级发展那个人自身。
而如果想要实现创新生产力的突破，整个组织的管理能力，要走向更高的赋能，从「发挥」升级到「发展」导向。
而这个发展的核心，是全面发展、升级员工的智慧水平。
与此对应，在传统的工厂型组织、知识型组织中，关注培训；但是对于创新型组织，要关注教育。
培训发展知识技能，教育发展人的主动性、智慧。
这一点，是跟大多数领导者的意识相反的。大多数组织认为，自己没有教育人的义务和责任，当然，其实也没有那个能力。
教育能力，而且是精英教育能力，是推动创新生产力的战略性能力。
这意味着，在创新生产力革命中，组织某个程度上，会是一流的精英教育机构。
智慧与知识体系
人性智慧上述领域，尤其是在人际智慧（关系、心理、沟通）的领域，往往大多数人认为是要靠天赋的（也就是上天安排的啦）、靠自己领悟。
然而有这种「天赋论」盛行的领域，通常就是说明，这个领域缺乏扎实的知识体系，帮助我们理解领域的真相，做出有效的改变。
举个例子，对于常见的天体运动，今天的我们不会认为，这些是上天安排的，要靠自己领悟才能掌握它们规律。
因为学习牛顿运动学、微积分等，基本上就可以预测它们的运动规律了。
从这个角度，一个物理学的还不错的学生，都有物理运动的智慧。这种智慧并不是上天安排的，而是他系统化学习得来的。
我们并不觉得，在物理运动领域的智慧，有什么神秘性。
然而，换一个领域，例如人际关系。我们往往觉得那些能够在复杂的关系中，游刃有余，处理得体的人，有「天赋」。
为什么我们觉得人际智慧有天赋呢？因为貌似在人际智慧领域，并没有建立起牛顿运动学那样的知识体系，帮助我们把握复杂的关系中，到底人的心理、沟通、关系是如何运作相互影响的。从而让人际智慧变成可以系统化学习得到的东西。
甚至大多数人认为，这是不可能的，人际关系那么复杂，怎么可能有基本的规律。
然而，如果我们回到古代，那时候人类，也是普遍相信天体运动的神秘性，认为它代表了上天的意志（天赋论又来了，上天安排的）。例如皇帝也要注意星辰运作，觉得特定的星象可能是天神的警示。
那时候，预测了星体运动的人，甚至被认为可以通神。
今天你不会觉得，预测个火星运行轨道有啥了不起。为什么呢？牛顿把知识体系、计算工具（微积分）等都给你了。你也能掌握的事情，就不觉得有啥稀奇。
要是隐藏了中间的过程，可能你又会觉得，对方神了。
从这个角度，我们来看人性智慧之所以非常神秘，是因为高水平的知识体系没有建立，我们缺乏对规律的系统化认知和把握。
一二级火箭的燃料困境
前面我们谈到创新智慧的一二级火箭的重要性，但现状是，要让这两级火箭高速运转起来，我们需要燃料。
这些燃料，就是支持人性智慧的知识体系。这套知识体系，需要像牛顿运动学，对物理领域的强力支持一样；为人性智慧领域的各项内容，提供强有力的支持。
- 逻辑智慧
- 人际智慧
- 通用管理智慧
- 通用业务智慧
有了高水平的人性智慧知识体系，我们不再会把「理解人、影响人、发挥人、发展人」看作神秘的天赋，而是可以像学习数学物理一样，通过掌握知识体系，快速升级智慧水平。
因此，对这套「人性智慧知识体系」燃料的研发，就成了推动创新生产力革命的关键问题。
一二级火箭的引擎效率
还有一个问题在于，如果有了燃料，引擎效率如何，是否能够把燃料中蕴含的能量，高效的转化为实际推力。
这就像锅炉，有个能量转化效率的问题。能把多少百分比的燃料能量，转化为输出功率。
用物理学的例子，牛顿运动学，就是我们解决物理问题的知识体系燃料。理论上，它含有的智慧可以解决各种问题。
然而，真正放到学校教育里面，学校教育体系、学生学习方式就像个引擎。
大多数学校采用的填鸭式教育方式、刷题式训练手段，导致这个燃料转化效率很低。例如课本的知识体系，大多数人掌握了可能不到50%，缺乏能够灵活运用知识解决各种问题的智慧（注意分数往往要高于50分。因为靠刷题也可以带来分数，但不代表真正掌握知识体系，有物理智慧）。
所以，牛顿运动学知识体系，已经蕴涵了物理智慧。但在转化环节，也可能导致这个智慧没法融入具体的人、组织。
创新生产力革命的两个科技攻关点
总结本章内容，基于创新智慧的3级火箭模型，我们要展开创新生产力革命，可以把焦点放在一二级火箭上。
火箭推力 = 燃料能量 x 转化效率
为此，为了产生强大的一二级火箭推力，我们需要解决两个问题：
- 高能量燃料研发（人性智慧的知识体系）
- 高转化引擎研发（高效发展智慧的学习方式、学习工具、教育体系）
这是过去十多年，笔者工作的重点。到今天，这两个问题，已经有了革命性的进展。因此，我们可以将创新生产力革命，变成现实。
重塑创新智慧的知识革命
想象力比知识更重要
爱因斯坦说：
想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。
爱因斯坦在十多岁的时候，思考一个问题：「如果我的速度跟光一样快，会发生什么？」
他想象自己「乘」在一束光上。
顺着这个思路，爱因斯坦提出了狭义相对论，后来发展出广义相对论，在物理学上产生了新的知识革命。
2007年，我开始思考一个问题：「如何让人倒追你」？
这个问题最终导致了一套人性智慧知识体系的诞生，我称之为倒追知识体系。
改变思维：从追求到吸引
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。
那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。
我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。
也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。
在那个阶段，我意识到，「让客户倒追你」，才是营销的正确方向。
如果进一步，我们把这个理念拓展到关系领域，那么，在关系中，我们应该是以让人倒追为标准，而非拼命的追求。
这样，关系思维就要从追求思维，转向吸引思维。
追求是从低到高，所以困难；吸引是从高到低，所以容易。
- 多数企业追求客户，却难以吸引客户
- 多数家长追求名校，却难以吸引名校
- 多数人追求男神/女神，却难以吸引对方
因为他们的目标太低。
以倒追为标准
如果我们把「倒追」作为目标，会发生什么呢？
在日常生活中，有四个关键的关系领域。如果应用倒追法则，我们将会产生4个目标：
- 教育领域：让名校倒追你
- 人际领域：让男神/女神倒追你
- 业务领域：让客户倒追你
- 管理领域：让员工倒追你
如果我们设定上述标准，那么今天绝大多数人的思维方式和知识体系，根本就不足以支持目标。
例如，家长拼命追求名校，导致小孩从小就进入学习军备竞赛，加班加点，周末还要参加各种培训班。
然而，精英型学校真正需要的，并不是这样强行刷出来的人，而是善于思考、把握本质、举一反三的学生。也就是逻辑智慧出色。
如果家长的目标，不是「考上名校」，而是「拥有顶尖的学习和思考能力」，那么吸引名校也就是自然而然的事情。
但是很少有家长去研究如何培养子女出类拔萃的学习和思考能力，在这方面创新。他们的观念、知识体系、资源结构，只擅长强行刷熟练度。
因此，如果以倒追为目标，必然的需要有新的观念、知识体系。
倒追知识体系：人性智慧知识体系
从2008年到2018年，我围绕这4个倒追方向，建构起一个关系理论体系，我称之为倒追关系学。
而这个关系理论的研究，最惊人的成果，是产生了人性智慧系统化的知识体系。
- 让名校倒追你 => 逻辑智慧
- 让男神/女神倒追你 => 人际智慧
- 让客户倒追你 => 营销智慧
- 让员工倒追你 => 管理智慧
这样4个领域的关系研究，最终整合成了一整套人性智慧知识体系。
这4个智慧领域，又可以分为更具体的知识模块。
- 逻辑智慧：思考、策略、学习
- 人际智慧：心理、沟通、关系
- 通用业务智慧：营销
- 通用管理智慧：管理、教育
这4项智慧9个知识模块，相互关联，共同构成了「理解人、影响人、发挥人、发展人」的人性智慧知识体系。
因为这是倒追关系思想的产物，我称之为倒追知识体系。
倒追知识体系研发时间线
回头来看，这套人性智慧知识体系（倒追知识体系）的研发过程，大致是从2004年我加入微软公司开始，到2019年上半年完成。
核心事件梳理如下。
2004-2006：就职于微软公司，亲身体验顶尖的知识型组织管理，见识什么是「让员工倒追你」的管理。自身能力快速突破发展，觉得当时我在的微软公司和团队，才是一家顶尖学校应该具备的水平。
2006：因为在微软公司得到的自身高速成长，决定投身教育行业，打造世界级的能够真正高度发展人的教育。决定首先成为职业培训师，进一步学习和实践。
2007-2008：帮助保时捷培训中国区经销商，对保时捷中心提供服务流程咨询。亲身体验什么是「让客户倒追你」的产品和营销。
2019-2012：研究乔布斯和苹果公司，从当中学习对人的影响力。
2012-2014：从求职领域开始打造倒追理论和实践体系。写作电子书《求职者，让雇主倒追你》，打造培训产品，帮助大学生在实习阶段实现让雇主倒追的目标。
2014-2015：写作电子书《销售员，让客户倒追你》，从销售层面研究如何让倒追落地。
2015-2017：开设恋爱课程，写作电子书《单身女人，让男神倒追你》，结合两性关系场景，研发人际智慧（关系、心理、沟通）的知识体系。
2004-2018：持续的思考如何培养人的学习能力。2018年写作《初中生，让名校倒追你》，研发如何培养系统化发展智慧的学习方式（知识体系建构式学习）。
2016-2018：研发协同知识体系建构的学习工具（知识森林学习软件）。
2019：整合此前十多年的研究，写作电子书《企业4.0：让客户倒追你》，产生系统化的人性智慧知识体系。然后写作电子书《4步打造创新型组织》，将倒追知识体系与创新生产力革命进行整合。
燃料就绪，引擎呢？
这样一来，我们的创新智慧3级火箭，就有了一级二级的燃料（人性智慧知识体系）。
然而，回顾前面的内容，我们的创新智慧火箭，还差另外一个东西：高转化的引擎。要能把这套知识体系，有效内化到组织成员和组织整体中。
这就需要高效发展智慧的学习方式、学习工具、教育体系。
重塑创新智慧的教育革命
精英教育革命：培养创新领导者
有了人性智慧知识体系作为基础，我们可以进一步创造前所未有的精英教育，来培养创新领导者，以及创新型员工。
回顾本文开头，我们谈到创新领导力，是要：
- 高度发挥人的主动性、智慧
- 高度发展人的主动性、智慧
这里的「人」，要从两个方面理解：
- 既包括领导者自己，也包括他人
- 既包括个体层面的人，也包括人和人形成的组织
概要的说，创新型领导者，要善于理解人、影响人、发挥人、发展人。也就是需要有高度的人性智慧。
这正好是我们创新智慧3级火箭中，一级二级火箭的范畴。
这一领导力教育项目，建立在一系列的科技研发、创新、革命基础上。
- 知识体系创新：人性智慧的知识体系
- 课程体系创新：人性智慧系统课程
- 学习方式创新：知识体系建构式学习
- 学习社群创新：高智慧创新领导者社群
- 学习工具创新：协同知识体系建构工具
- 学习项目创新：人性智慧发展项目
知识体系创新：人性智慧的知识体系
倒追知识体系，提供了人性智慧的知识解决方案。它包括4项智慧9个知识模块。
- 逻辑智慧：思考、策略、学习
- 人际智慧：心理、沟通、关系
- 业务智慧：营销
- 管理智慧：管理、教育
课程体系创新：人性智慧系统课程
基于倒追知识体系，倒追学堂® 创建了人性智慧课程，系统化的教授人性智慧知识体系。
课程大纲，围绕4大智慧展开。
1）概述
2）逻辑智慧
- 溯本思考
- 全胜战略
- 整体学习
3）人际智慧
- 双高沟通
- 双线心理
- 双赢关系
4）业务智慧
- 倒追营销
5）管理智慧
- 管理赋能
- 教育赋能
6）总结
学习方式创新：知识体系建构式学习
人的智慧，来源于知识体系。所谓知识体系，是知识、经验和他们之间的相互关系。
要发展智慧，就需要有效的构建知识体系。这样一种学习方式，是高度全局化体系化的，核心在于建立知识关系，从整体角度去理解知识、经验。
而传统的填鸭教学，关注单个、局部的知识和经验，忽略建立全局的体系。关注培养技能（刷熟练度），而不擅长培养智慧，因此高成本低收益。
更严重的问题是，因为这种教育出来的人，大多数也普遍的缺乏发展智慧的学习方法，甚至他们进一步认为，智慧是很难通过学习的方式系统化提升的，更多靠个人领域。
因此，在创新领导力项目中，除了知识体系内容的革命，还要革命性的升级领导者的学习方式。
学习社群创新：高水平创新领导者社群
学习团队中成员的质量，对于学习至关重要。
领导力项目，首先在定位上，立足于对创新有热情，愿意投入时间和精力的领导者与企业。这样，初步进行了筛选。
然后通过知识体系和学习方式上的赋能，确保学员的智慧水平。
从组织层面上，一方面公司内部，参加学习的领导者可以形成小的学习团队；而领导力项目，又把不同公司的领导者融合起来，形成一个更大范围的知识型组织。大家经过教育具备共同的知识结构、具备共同的成长方向、具备高水平讨论和协作能力，在这样彼此激励的环境中，能够更快更好的成长。
在今天，几乎不存在一个环境，让领导者们，可以有高水平的社群，来讨论如何「理解人、影响人、发挥人、发展人」。这是新的领导力项目来解决的问题。
学习工具创新：协同知识体系建构工具
传统的教学工具，更关注知识点、技能的学习，而非系统化的建构知识体系。
而要转向整体建构式的学习，就需要有新的工具，能够有效的创建知识、分享经验，建立知识和经验的关联。能够让学习者，可视化的去看到、管理自己的知识体系。
这就是倒追学堂® 自主研发的知识森林学习软件。
更强大的是，这套软件，支持协同的知识体系建构。例如学员可以分享自己的知识、共同建构维护知识点、案例，这样就有力的支持了团队学习。
学习项目创新：人性智慧发展项目
基于上述5大创新，产生了培养创新领导者的人性智慧发展项目，项目分为4个阶段：
1）工具学习阶段（1周，需时约6小时）
熟悉知识体系建构工具，初步练习使用工具创建知识体系。
2）课程学习阶段（12周，每周需时约6小时）
系统化学习人性智慧课程，课程大纲参考本章前面「课程体系创新：人性智慧课程」的介绍。
学员每周完成课程大纲中，一个模块的学习。在学习中，有几项基本动作：
- 观看视频课
- 完成案例题
- 梳理视频课中知识点，用知识森林学习工具创建知识体系
- 结合你自己的经验（案例），整合到知识体系中
这样，在每一堂视频课程之后，学员将会逐步的整理创建知识体系，并且将你自己的经验和知识加入体系中。
在这一阶段完成后，学员将会看到一个整体的、自己创建的知识体系。
如果是领导者团队集体参加学习，那么这一阶段，团队应该共同创建维护一个知识体系。
这样在阶段结束后，团队已经有了一个协同的知识体系。为将来的工作打下扎实的知识体系基础。
3）赋能员工阶段 （4周）
在这一阶段，学员需要将课程内化，设计一个内部员工培训课程，培训公司内部员工，从而开始发展员工智慧。
如果是领导者团体集体参加学习，那么这个作业会是集体作业。
同时，学员需要参加一个知识评测，确保知识掌握度。
4）持续学习阶段
通过考试评测的学员，将会加入持续学员群。这样的学员，因为此前的学习和行为，已经证明具备了知识基础和主动性。
这样以来，我们就形成了一个有主动性、智慧基础的创新领导者的知识型组织，在这样的氛围中，可以持续结合案例，产生高水平的讨论，相互学习和促进。
查理芒格论精英教育
关于精英教育，查理芒格有一段相当精辟的论述。他用飞行员教育作为例子，讨论精英教育应该如何进行。
下面我们来到一个逻辑性学科——对飞行员成功地推行强制性教育（我认为，如果像哈佛大学这样的高等学府能够多多思考飞行员培训这一问题，肯定将做得更好）。同其他职业一样，飞行驾驶中要面临「锤子效应」带来的负面影响，我们不希望任何一个飞行员在应对「X」危险的时候，脑子里仅仅只有「X」的模型。考虑到种种原因，我们必须严格按照「六因素系统」来培养飞行员。
（1） 所接受的正规教育的广度足以让他应付飞行实践中几乎所有可能遇上的问题；
（2） 所接受的必要的专业教育不仅能让他顺利通过一两项测试，而且能够让他应付自如地实践问题，甚至能同时处理一至两个复杂的危险状况。
（3） 必须学会正向和逆向思考，还必须学会何时把注意力放在期待的效果上，何时放在避免错误上。
（4） 训练内容应根据学科的不同合理分配，以追求未来实践错误损失最小化为目标。针对实践中最重要的内容，进行强化训练，达到灵活运用的地步。
（5） 必须养成检查「清单」的习惯。
（6） 接受以上教育之后，必须养成复习知识的习惯——经常使用飞行模拟器，防止应对罕见和重要问题的知识在长期闲置后发生钝化。
对于「人性智慧 」这样一个如此重要的主题，大多数领导者，受到的教育却少的可怜，他们的知识、经验的深度、广度都普遍欠缺，远远不能应对现实中跟人相关的问题。
鉴于「人性智慧」的复杂性，传统教育哪怕是最顶尖的精英教育，依然不能实现上述要求。而倒追学堂的几项创新，整合起来带来的教育革命，则是为达成上述标准的人性智慧教育创造了可能性。
下一步阅读：4步打造创新型组织
鉴于创新生产力变革，对于大多数领导者来说，是一件远远超出当前经验和知识范畴的事情。为了帮助领导者建立初步的经验和知识，笔者写作了一本电子书《4步打造创新型组织》。
这本书，应该是市场上第一本，系统化阐述创新型组织建构、管理和发展的书籍。
从创新领导力项目（人性智慧发展项目）的角度，此书的定位是项目之前的启蒙教育。旨在让学员在系统化建构人性智慧知识体系之前，先对创新型组织管理和发展，有整体概念。
同时，此书也旨在帮助领导者，明确创新型组织的发展方向，思考组织自身是否需要朝上述方向发展。
如果领导者认同书中的组织发展标准，那么，创新领导力项目可以帮助领导者实现能力升级，从而为组织变革打下基础。
因此，建议领导者首先阅读此书，然后思考下一步的行动计划。
关注公众号「倒追学堂」获取电子书《4步打造创新型组织》。