我觉得很简单
我以前在微软工作了一年左右，经理升职了，部门换了一位新经理。
本身，有一位非常好的新经理人选，无论是部门同事还是经理，都觉得挺好。然而，因为政治斗争的关系，最终上任的，出乎所有人的意料，却是另外一位。
新经理上任之后，有一天把我叫到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。
AAA项目，是全球启动的一个新的项目，应该是部门未来发展的方向。最早，前任经理在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。
那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。
那时候，这件事情的重要性，我想部门里可能只有我和经理看到了。
几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是重点。
然后，新老板跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他突然冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
我那个火大啊。你啥都没调研过，就说谁更胜任。敷衍也不是这么个敷衍法。而且一上来，就把我做的事情全否定了（还不知道我做了什么），并且把这个机会直接无理由抢走。
我就直接跟新老板说：
「首先，你是老板，所以你一定要做这个决定，那可以。但是，你的行为，我认为有严重的问题。因为你缺乏对基本的调研，就在下判断。例如都不知道我做了什么做的怎么样，也没去思考到底这个项目需要什么能力，就说谁都能做，又说SSS更能胜任。那我只能认为，你的基本工作作风存在严重问题。我可以交接这个项目，但我会向你的上级投诉你，你觉得这样OK吗？」
老板说：「那你投诉好了」。
我就到他的老板那里，直接投诉了。
老板的老板，那次跟我讲了一段话，挺有意思。一方面安抚我，一方面也跟我说，「你有很多烦恼，我也有很多。一方面我要支持你们，帮助你们解决问题，一方面我要在公司里寻求支持」。那个意思我能理解，就是服务部门新上台大老板之后，明显风气变得内部斗争化，而非向外做好工作。
我的新老板，也算是新的大老板强行安插进来的。还是为了破坏下面人的团结，搞平衡。
那段时间，很多人都挺煎熬。
自以为是的领导
比尔·盖茨写过一本书《未来时速》。
书的第一章，标题是「用事实的力量管理企业」。
从我进入微软所感受到的，整体来说，微软是一家实事求是的公司。例如我老板跟我的1对1会议，总是基于具体的客户反馈、案例来讨论，而不是空谈。
然而，新任经理的做法，恰恰是相反。他做事情是拍脑袋的，可以轻易在没有调研的情况下，下结论。
这恐怕倒是世界上，大多数管理者、大多数人的水平。
那时候我们就感叹，微软沦陷了。
那么，你自己，你们公司的人，是不是容易自以为是呢？这里有一个重要的知识点。
上堆与下切
低情商的人容易自以为是，而高情商的人心态上则是实事求是。
一个人到底是容易自以为是，还是实事求是，往往能够从他们的语言习惯上看出来。
在沟通上有一个知识点，叫做上堆和下切。
所谓上堆，是指在沟通中把话题推向更抽象、更概括的层次。而下切，则是把话题推向更具体、更细节的层次。
用前面我跟老板的对话来看。
新任老板跟我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」
我问他：「为什么呢？」
这个提问，是一个「下切」，是指向了解更多的细节。
然后老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
这又是一个下切「你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」，针对老板说的「胜任」的话题，继续了解具体的信息。
而过了半天，老板说：「这种事情，谁都能做啊」
他这句话吗，就是一个「上堆」。他并没具体的回答，到底需要什么样的胜任能力。而是一句话「谁都能做」，做了概括总结。
我问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
针对「项目到现在，我做过什么」这个话题，如果老板真的想要了解，那么他就可以顺势就问「那你做过什么呢」，这种问法就「下切」了，把话题推到更具体的层面。这样我们也就可以讨论下去。
然而老板却直接回答「不是就那些事吗」，又是脱离具体的话题，概括性的结果，上堆。然后继续上堆到他的结论「反正你就把工作交接给SSS吧」。
如果总结这个案例中，我老板的那几句话：
- AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责
- 这个项目很重要，SSS更胜任
- 这种事情，谁都能做啊
- 不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧
全都是概括性的结论（上堆）。
反过来，对于具体的事实、思考过程，他根本没有表达出来。而且当我尝试去进入更多细节的时候，他也就是下结论。
反过来，我跟以前第一任经理的1对1会议，里面固然有概括的部分（上堆），但是这些概括，都是一一系列的事实、具体的案例讨论作为基础的，例如客户满意度的反馈到底是什么，反映出什么问题，涉及到什么知识点，最后才是我们要做什么（结论）。
所以我觉得跟新任经理，这件事情没得谈了。他做个结论，拍个脑袋就行了。对具体的事实是什么，没啥兴趣。连「以事实为基础」都做不到，这样的领导，往往容易作出各种傻逼的决定，很可能是公司和员工去买单。
那我只能找他的老板谈了。
有兴趣与无兴趣
在《资治通鉴》中有一段故事：
公孙鞅者，卫之庶孙也，好刑名之学。事魏相公叔痤，痤知其贤，未及进。会病，魏惠王往问之曰：「公叔病如有不可讳，将柰社稷何?」公叔曰：「痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之」，王嘿然。公叔曰：「君即不听用鞅，必杀之，无令出境」，王许诺而去。
公叔召鞅谢曰：「吾先君而后臣，故先为君谋，后以告子。子必速行矣」鞅曰：「君不能用子之言任臣，又安能用子之言杀臣乎」卒不去。
王出，谓左右曰：「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之，岂不悖哉」
公孙鞅，也就是后来的商鞅。
在这段故事中，商鞅说「君不能用子之言任臣，又安能用子之言杀臣乎」，听上去逻辑清晰，其实如果真要这样判断，说不定就人头落地了。
真正重要的是，在公叔痤跟魏王举荐商鞅以及劝杀掉商鞅的时候，魏王的反应:
公叔曰：「痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之」
王嘿然。
公叔曰：「君即不听用鞅，必杀之，无令出境」
王许诺而去。
对于「举荐」，王嘿然(默默无言)，对于「劝杀」，王许诺。
通常而言，如果一个人对话题感兴趣、重视，那么心理上会表现为希望了解更多，语言上就反应为下切，去询问、探索更多的情节。例如魏王如果真的对商鞅重视，那么应该可能问「为什么你觉得这个人能勘大任啊」，讨论一下杀与用两个选择的权衡之类。
而魏王却是一次无语、一次上堆（许诺杀鞅），这表明他根本没把事情放在心上。
如果魏王的态度不是上堆，而是下切，具体的跟公叔痤讨论商鞅的事情很久，那商鞅倒真是要面临重大的人生改变了：既可能执掌魏国大权，又可能被处死。
从这个角度去分析前面我新任老板的案例。
我问老板「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
如果他对「项目负责人的胜任力」感兴趣，那么即使他当时不了解，也应该是自然的做「下切」，深入到细节，例如提问「你觉得需要什么样的能力呢」之类。
然而他的回应是上堆「这种事情，谁都能做啊」。
我又问他「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
如果他对我做过什么感兴趣，那么就可以自然的问「你做过什么呢」，下切，了解更多细节。
然而老板做了个概括，上堆「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
所以你看，他并不是真正对这个项目的细节感兴趣，进而可以说，他并不是真正重视这个项目的成败。
他跟我说「这个项目很重要，SSS更胜任」，显然是一个托词。
从另外一个角度，作为一个员工，我在努力的做事情。新老板直接问都不不问我做了什么，就说其它同事更胜任，而他自己连胜任力的标准都说不清楚。
这不仅仅是让我觉得老板的水平太低，而且从个人关系上也就对他很反感。
前面我们谈到「树立规则」的4个境界，第三重是「心甘情愿」，第四重「润物无声」，要做到这两者，需要对人的需求的深度把握。知道什么是「有兴趣有需求」，什么是「无兴趣无需求」。而对沟通的分析，是把握人的心理的必备功课。
例如对方在频繁下切的话题，意味着对话题「有兴趣」，那么加入话题通常是符合对方需求，甚至未来还会围绕这些需求展开；反过来，对方频繁上堆，你还在那里拼命展开，就有强人所难的味道。
籍由「上堆下切」的知识，引申开来重要的是，对人的心理分析，其实也是有系统化的知识和方法，这是希望洞察人性的领导者，需要去掌握的。
我跟老板的对话吧，明显我对「项目负责人胜任力」这个话题，有兴趣，一直往下切；而老板无兴趣，一直上堆。我们就谈不到一块去了。
实事求是 vs 自以为是
魏惠王在这件事情中的表现，值得深思。
首先他问「公叔病如有不可讳，将柰社稷何」，提问表明自己有兴趣有需求。然而对于公叔痤的回复，无论是用鞅还是杀鞅，他却没有进一步了解。离开后说「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之，岂不悖哉」。
对于公叔痤的说法，他用「公叔病甚」下了结论(上堆)。然而「没有调查，就没有发言权」，你怎么知道公叔痤没有自己的逻辑呢？根本就没给对方机会解释。如果对公叔痤的看法并不感兴趣，那么一开始有干嘛要问呢？
这种「习惯性上堆」的背后，往往是自以为是的心态，「不用调查我就知道」。
公元前361年，秦孝公发布求贤令，招募人才。在魏国得不到重用的公孙鞅，离魏入秦，开启了商鞅变法的时代。
二十一年后（前340年），公孙鞅率秦军大破魏军。魏惠王恐,使使献河西之地于秦以和。因去安邑,徙都大梁。乃叹日: 「吾恨不用公叔之言!」
魏惠王这话，后悔是肯定后悔的。那么他没有反思，发现自己自以为是的根本问题呢？
4年之后（前336年），发生了另外一件事情。
邹人孟轲见魏惠王，王曰：「叟，不远千里而来，亦有以利吾国乎？」孟子曰：「君何必曰利，仁义而已矣。君曰何以利吾国，大夫曰何以利吾家，士庶人曰何以利吾身，上下交征利而国危矣。未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也。」王曰：「善」。
这段对话来分析，魏惠王一开始就提问（下切），核心是「以利吾国」。注意这个「利」字，这是惠王的关注点。然后孟子提醒他「利」不重要，重要的是「仁义」，然后又来了，王曰「善」（上堆），之后就没了。如果真的关心孟子的观点，那么应该去问诸如「到底什么是仁义呢？仁义的重要性在哪里呢？如何实行仁义呢」之类的问题，下切，了解更多的信息。
到底要不要实行仁义，实行多少，那是另外一个问题。但是惠王并没有兴趣去了解孟子的主张，这跟当年他对公叔痤的回答的态度，是差不多的。要综合起来看，惠王这人并不是脚踏实地兼收并蓄，而是逐利倾向严重，对我有好处我就听，我感兴趣我就听，短期看不到好处的事情就不干。那么哪怕有杰出的人才，也就难以判断和使用了。
战国初期的魏国，是第一强国。正是在魏惠王时期，经历了从盛到衰的历程。在挫败魏国方面有重要影响的公孙鞅、孙膑，都曾为魏效力。然而在魏国难以发挥，孙膑还被庞涓陷害身残。最终他们的功名，都是建立在消弱魏国的基础上，挺有讽刺意味。
正是在公孙鞅大破魏军之后，秦孝公封鞅商于十五邑，号商君，有了「商鞅」这个中国历史上标志性的名字。
过度的目的心态
当一个人语言频繁上堆时，背后一种典型的心态是强烈的目的性。这种目的性导致缺乏耐心、急于控制话题。上堆在这时候，用来快速结束话题，从而导向自己的目的。
例如魏惠王，一旦对方的回答不是自己感兴趣的内容，就快速结束。
再比如我的第二任老板，上来直接就让我交接项目，对我到底做了什么，这个项目的重要性、进展，完全没兴趣。
在具体特定任务上，尤其是紧急事情，有高度目的性，是正常的。但是在性格层面的强目的性，却是非常大的问题。
一个人在高目的性的时候，只会关注自己的任务，会忽略当下的其他内容，诸如他人的观点、他人的需求。
从成功的角度，这意味着长期被高目的性驱动的人，很容易忽略没有那么紧急但是对长期发展非常重要的东西，例如跟人的关系（无论是对他人的深入理解、还是情感交流）、对世界的理解。而缺少这些，往往更难达成目的。因此一个人很容易陷入恶性循环：忽略基本功去关注目的，难以达成因此更加目的驱动。
从情感的角度，很容易忽略当下，处于高度紧张状态，不够放松，缺乏高质量的情感体验。
专家=狭隘的经验+过度总结
有次看到一句话：专家=狭隘的经验+过度总结。
想想这句话套到很多自以为是的人身上，还真挺形象。
例如我第二任老板，他对项目没有了解，就觉得诸如：
- SSS更胜任
- 这种事情，谁都能做啊
- 不是就那些事吗
其实，因为自以为是，对很多信息都不愿意去了解，他的结论往往是脑补出来的。
然而，严重的自以为是的人，往往根本不了解自己不懂，错误的估计自己信息、决策的可信度。
而且因为他们自以为是，通常已经周围没有人愿意给反馈了，所以就卡入死循环。
高情商的基础是丰富的经验
要高情商，不仅仅要有理论知识，而且要有丰富的经验。例如理解不同的人的思维、情感、经历等，才能更好的和人相处。
自以为是的人，通常经验非常狭隘，自然情商也就缺乏基础。
有实事求是的态度，遇到事情不盲目拍脑袋，愿意去调研、去了解、去研究，长期下来，才能有高情商的经验基础。
直接经验与间接经验
有两种类型的经验。
来自他人的，叫做间接经验。我们自己亲身经历的，叫做直接经验。
这两者，都很重要。
有句话叫做「愚者由自己的经验中学习，智者由他人的经验中学习」。
一个人只相信自己的经验，往往不是实事求是的表现，而是自以为是的特征。
这就像古代的皇帝，学习治国要看历史书，也就是从他人的经验中学习。光靠自己，是一种自大。
我以前研究领导力，看了很多领导者的传记。研究他们的人生经历是什么样的，遇到了什么情景，做出了什么决策，是如何思考的。
那些经验，也就成了我的知识的一部分。
否则，好多事情，自己哪里有那么多经历的机会。有了这些间接经验作基础，看待问题，思考和决策，也就有了新视角。
进阶学习内容
从情商的角度，高质量的关系，能做到有强烈的吸引力，让人倒追你。
大多数人有各种关系的经验，但往往很狭隘，更多的是看到「追求的经验」，而非「吸引的经验」。
因此，倒追电子书系列的一个目的，旨在提升读者的间接经验，让大家看到到底高质量的关系和沟通，是如何运作的，包括求职关系、客户关系、婚恋关系、员工关系。
没吃过猪肉，也要先看到猪跑。
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