动力最强的两种人

领导者的一个基本任务，是寻找有主动性的人，以及激发人的主动性。有两种类型的人，通常主动性是最强的。

1954年，心理学家马斯洛出版了《动机与人格》，其中提出了马斯洛需求层次模型。

在模型中，作者将人的需要，从高到低划分为5个层次：

5) 自我实现需求（如发挥潜能、实现理想）
4) 尊重需求（受到尊重与肯定，包括自我尊重如独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重如名誉、地位、社会认定）
3) 爱与归属需求（爱情、友谊、性亲密、归属感等）
2) 安全需求（对保护、秩序、稳定的需要）
1) 生理需求（对食物、温暖、性的需要）



马斯洛认为，上述需求关系是由低到高依次排成一个阶梯。当低层次的需求获得相对的满足后, 人们的注意力就会集中到高一层次的需求上去，高一层次的需求就占据了主导地位，并成为驱动行为的主要动力。不同的人、在不同时期的需求不同，但是都有一个决定他们行动方向的主导需求。

例如我们觉得饿，这时候找饭吃可能就是核心关注点。所以有句话「仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱」，也是讲一个人底层需求基本满足，更可能去寻找上层的进步。

通常来讲，在马斯洛需求矩阵，最顶端和最底部的人，有最强的动力。

例如一个人很饿，那么其他什么都不做也要找食物。

而如果一个人在追求他自己的梦想，那也有大多数人难以企及的动力。

这里一个非常出色的领导榜样，是中国共产党。

在上个世纪20、30年代，共产党的核心目标群体，是农民。当时的农民是吃不饱饭，属于基本生理和安全需求难以满足。用「老乡参加红军分田地」这个号召，相对来讲调动人还是比较容易的，毕竟饭都吃不饱的时候，哪里管其他那么多。

但问题在于，这样的人一旦满足了基本的温饱需求，往往就满足了，很难有进一步的动力。要么就像李闯王进了北京，手下各种抢劫，难以约束。

共产党的牛逼之处在于，给这一群本来饭都吃不饱、字都不认识的人，赋予了理想，「要建设新中国」。从而让人们有了更长远的目标和斗志。历史上好像没有任何一次农民起义，能树立农民军队对国家和社会的整体责任感。

顶级的高情商领导，往往是有如下的能力:

• 调动不同需求层次的人的能力
• 推动人的需求层次上移的能力
• 在人的需求层次上移之后，继续影响和服务对方的能力

例如中共，既能够调动求温饱求活命的农民(生理与安全需求主导)，也能调动心怀救国救民理想的精英(自我实现主导)。

当然，即使有全面的能力，往往还是有自己最适合、最容易调动的群体。

低情商的领导，通常是只能满足特定需求层次的人。例如，很多层次低的老板，只能管理经济能力不足，停留在基本的生理和安全需求阶段的人（这些人单纯为了钱可以忍受老板的低质量管理）。问题是，真正可以被称得上精英的那批人，很难是在这个阶段的。所以哪怕有些老板看上去有钱，但是就是难以吸引一流的人。

反过来，可能另外有些人，已经到了自我实现阶段，自己很出色，自我驱动，也只能跟同样层次的人工作。

打个比方，低情商的领导挑食严重，而高情商的人相对就广泛很多，尽管依然有自己的偏好。

对于只能吸引到停留在低阶需求上的人的管理者，鉴于一旦对方需求层次升级他们就难以把握，那这些人在管理上，通常有两个策略：

• 持续的招募在该层次上的人，用来代替需求升级的人
• 想办法让人停留在该层次上

例如如果一个人是因为经济状况不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始终维持对方的这种状态，甚至可能有意识的打压对方向上发展的趋势。

这就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外发展，因此阻碍女人开拓社交圈，把对方封闭在家里，各种思想灌输，让对方认为离开自己就很危险没好日子过。

X理论与Y理论

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：X理论与Y理论。

• X理论：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
• Y理论：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。

在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？

事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。

大多数工厂是典型的X理论实施者。流水线的工作环境，把职责分的很细，你在流水线上只管做好自己的事情，而新任务的到来是强制性的，如果你不处理就会开始堆积。多做多得，出了问题罚款。不需要你有什么创造性，你只需要做好规定的事情。

这种管理方式，也存在于绝大多数的企业中。例如基于打卡严格考核上下班、老板给你布置任务，不需要你思考，只要执行（X管理的老板喜欢给员工灌输「没有任何借口」之类的理念）、公司规章了写了一大堆「做错了什么事情要受到什么惩罚」的条文，但是关于「如何激发员工的内在动力」是不受关注的话题。

我毕业后工作在一家软件公司，典型的X管理机制。因为员工迟到比较多，公司HR出了一个规定：以后如果早上员工打卡迟到30分钟，那就等于上午没来上班，扣掉整个上午的工资。

这样是不是员工就积极上班了呢。

恰恰相反，以前我们迟到了一点，还会赶着来。现在反正去了也没有工资，那就干脆不去了吧，大不了扣半天钱，反正公司的工资也就那个水平，饿不死也活不好。执行了一段时间，部门经理们开始抗议，说以前员工迟到但不误事，现在好了上午有些急事但找不到员工，反而耽误工作。

这个世界上大多数管理者，头脑里面仅仅有X理论。这类人典型的特征就是，员工有问题，来制定一个惩罚制度。然后经常搞出来，结果适得其反。

上次有做HR的学员问我一个问题，有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？

我问她：你觉得该怎么办？

她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」

这就是典型的X理论，用「惩罚」解决问题。

那么到底怎么做更好呢？

我跟她说：「你应该去问他，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」

前者是公事公办通知和准备惩罚，后者是关心个人提供帮助支持。

Y理论的核心，是相信和激发员工的责任心、潜力，以员工内在动机为核心的动机来源。

在互联网这样的技术行业，需要高度依赖于员工的创造力的公司，往往会更多的基于Y理论进行管理运作。事实上，如果一个组织的竞争力高度依赖于员工的创造力、责任心、主动性、思考，X理论基本上是没法立足的。因为你能够监控一个人每天在公司呆多少分钟，但是却没法确保他们真正的把头脑和心投入了进来。而创造性工作的质量，很大程度上决定于心和脑，而不是体力活。

基于Y理论管理成功的企业，最大的特征就是「员工充满了主人翁责任感」。

尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。

中国共产党和红军，可以说是中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。

共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。

美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记。建议各位有空可以读一下。如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO。其中有这么一段：

红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。

普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」

在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。

在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受冉教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的牲质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长」作为头等重要的任务？

同样各位可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。

阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生「工作的自豪感」。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。

正面激励

我以前刚刚加入微软的前两周。经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，自己是来对地方了。

当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给老板申请一个特定领域的ownership。

然后老板给了我回复，内容大致如下：

John

刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。

我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。

但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。

同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。

CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。

谢谢你的主动意识，期待你的分享。

这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。

刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。

肯定员工的责任感，正面激励。

我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。

肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor交流过）。

但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。

从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在"引导规则"，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。

同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。

尽管老板希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。

CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。

对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。

谢谢你的主动意识，期待你的分享。

总结肯定，导向正面结果。

如果抽象一下这份邮件的结构：

1) 正面肯定
2) 正面肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
4) 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导）

负面激励造就消极、负面的人，正面激励造就积极、正面的人。反过来，消极负面的人本能就习惯与负面激励，积极正面的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。

注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。

这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:

• 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
• 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
• 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
• 体罚（激发恐惧、生理疼痛）

这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。

激励的层次与正负方向

X理论与Y理论，和马斯洛需求金字塔，有密切的关系。

• X理论：底层需求主导、负面激励主导
• Y理论：中上层需求主导、正面激励主导

例如在大多数流水线企业中，基本的计件制工作，「多劳多得」，核心激励是金钱。对于工人来讲，这是养家糊口的关键，更多的在生理和安全需求层面。

而这样的企业，通常把「惩罚制度」定得很细，执行严格。反过来除了「多劳多得」这种基本的计件制，很少系统思考如何正面激励员工。最终在执行层面，通常是负面激励导向的，例如这样要罚款多少，那样要罚款多少。

而在层次上，更多的关注工作的乐趣、意义等。

以前有个热门话题，就是90后的管理，觉得非常难以管理。例如60、70后当年只要有工作，能吃苦、能服从，而90后更关注开不开心、有没有意义，觉得不对就跑了。

其实背后是随着中国经济的发展，新一代的人，整体生活环境比以前好，在需求层次上往上移了，开始关注中上层的需求。而以前60、70，往往是被生理和安全驱动。所以，传统的X理论那套模式，不管用了。

而从另外一个层面，经济发展驱动力的重点，已经从「生产」转向了「创造」，知识型创新型的企业，要激发人的主动性，靠负面激励和基本需求驱动，也是不行的。

所谓能量越低越稳定，在马斯洛需求矩阵底层的人，稳定但能力低；在马斯洛需求矩阵高层的人，不那么容易管控但能力高，而传统X型管理方式，很难实现对高能力高驱动人的有效管理。

而直到今天，很多管理者的学习方向，还是基于传统的理念，甚至可能是诸如帝王术之类的封建时代的权谋，难以跟上新时代的趋势。

身份认知与自我实现

在知识型、创新型组织中，最能全身心投入的，是在马斯洛需求顶层，也就是自我实现的员工。

我在微软的时候，明显的一个感觉就是，当时我周围的同事，很多人是真心热爱技术。因此工作的时候非常有乐趣，这是一种自我实现。因此哪怕加班研究技术，也不是痛苦，而是乐趣。

自我实现这件事情，跟一个人的自我身份认知，有很大关系。例如，共产党成功的树立了农民士兵「新中国解放者」的身份，一旦人们接受了这个设定，那么工作就拥有了强大的自我意义。

凯撒鼓舞士兵的时候，曾经说：「诸位是罗马公民」。对于士兵而言，「罗马公民」是他们的身份认知，那么承担对罗马的责任，就成为了一个相对自然的选择。

我刚进入微软的时候，曾经一次遇到客户的问题，觉得很有挑战性，有恐惧感，于是跟老板说：「这个问题很难，我们需要找一位专业的人，来处理」。

老板回答说：「所以我们招了你呀」。

领导者，是设立规则的人。一个人的身份认知，也是一种规则。例如我老板说这话的时候，其实是在影响我的「身份认知」：你是很专业的，你是可以应对的很出色的。

这其实就是在改变我的身份认知规则（我的认知背后是「我不够专业」)。当然一次很难彻底改变，但是长期下来就很不一样了。

当时老板说了这句话，还把我的mentor叫过来，一起讨论这件事情怎么处理。这样有了思路，我再去处理就有信心了。否则如果只是单纯动嘴，缺乏实际支持，最后往往也是空话。

这两者结合起来，老板透露的信息就是：「你是有潜力很专业的，需要的只是支持」。这其实是非常重要的、对于员工的定位：一方面整体肯定，一方面行动支持提升能力。只是动动嘴「你行的」，往往是成功学派或者敷衍。

因为老板这种认同，反而我更加努力，希望自己能符合这个「专业」身份。

从这个角度，负面激励的问题在于，往往它潜意识里，关注的是一个人相对比较负面的「身份」。例如前面的案例，有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次。HR的思路是「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期」。

对于员工而言，听到这种话，可能理解「公司都没问我怎么回事，就觉得我是有意的、不守纪律的」。如果长期这样，很容易强化他这种「不守纪律」的认知。

就像我以前，换了新老板后，新老板盯着我们的数据、各种检查，防止我们作假，各种敲打我们干活。那我们的想法就是「你不就是觉得我们偷懒吗，好，反正你都这么想了，那我就能不干的就不干，看你怎么办」。

老板拿出管理者的派头，那反过来我们就强化了「打工者」的身份。不就是打份工吗，给多少钱我就做多少事呗。从这个角度看的话，哎呀对比其他人，我做的事情远远超出拿的薪水啦，那就这样吧。

其实努力和偷懒的念头，同时都是存在于头脑中的。区别在于，第一任老板的正面导向，导致更多的我们的头脑被「努力、追求卓越、做到专业」这样的认同所占据。第二任老板的负面激励，导致「我就是个打工的，能偷懒就偷懒」这种念头逐渐占据上风。这样一来，积极性的下降可想而知。

从这个角度，一个领导者的基本任务之一，是影响一个人头脑中，对自我身份认定的规则。高情商的领导者，善于让一个人的自我身份认知，同时有利于自我发展和组织发展。

赋权赋责赋能

无论是个人、政治还是关系，责任、权力、能力与利益的分配与发展，都是基础的问题。

所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。

在古罗马，奴隶是不用纳税的。他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），反过来也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。

X体系设定出来，本身就是重度的限制其中的人尤其是基层的人的权力的。例如工厂流水线，基本上作为工人你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。

员工服务于体制，缺乏自主权，是流水线X体系的典型特征。

一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理。但是有一家做得非常好的餐饮企业，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。这家企业就是海底捞。

海底捞不同于其他餐饮企业的地方，在于他们是Y型的管理方式。赋予员工权力，也就切实的要承担起客户满意的责任。

海底捞最大的卖点，就是他们的员工，持续为客户创造惊喜。

尽管很多人尝试模仿海底捞，但是往往只能学到形式。因为他们最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去多做一点，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。

也就是说：一线人员在做好「规定动作」之外，不时的会冒出「自选动作」，去提升客户的满意度。

知乎用户 @陈一斌 所说：「就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超出北京的饭店而已。」

这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得这是自然的，从而不会产生特殊的感觉。

单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成顶级服务。顶级服务还要依靠于「自选动作」，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。

就像什么给女性客户准备头绳的小贴心，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。

如果有老板看到这个头绳不错，就回家推广，这个完全和海底捞不是一回事。因为没有去学到，那种随时创造自选动作去超越客户期望的精神和体制。

海底捞这种模式，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。这通常是Y型组织的特征。

在普通公司（X型）里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在坐办公室的人手里。

而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是一线人员说话能算话，例如给客户打折免单，或者做个额外的事情帮助客户。尽管这件事情，并没有在公司的规定动作里面。

如果是普通公司，这会被经理训斥：「你不干正事，去做这个干嘛。」

为了实现决策的一线化，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求飞机过来轰炸支援。

想要有效的让人成长，一个离不开的问题就是，你需要让人们承担更大的责任，拥有更大的权力。

这也是为什么X型体系，往往很难推动人的成长：因为X本质上是限权模式。

从管教到服务

在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长，为员工提供优质服务」。

这其中，一个基本的服务就是「鼓舞人心」，本文前面谈到邮件，就是很好的案例。我当时的心态就是「我靠一定要把事情做好，不负期望」。

反过来，大多数领导者对下属的态度就是「让你做你就做呗」，批评胜于鼓励。他们往往没有意识到，一个人的热情是非常宝贵的资源，需要呵护、培养和激励。

一流的领导者，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而平庸的领导者，惯性思维是「你要为我做什么」。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。就像在上面的案例中，老板不仅仅给我提出了替代方案（做讲座分享），同时还针对我可能遇到的困难（缺乏演讲培训能力），提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心，是强有力的证明，对方有服务意识。

在Y理论中，领导者的竞争力，取决于服务的竞争力：

• 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
• 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
• 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
• 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
• 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等
• 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
• 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力

进阶学习内容

关于X理论和Y理论，在企业4.0：让客户倒追你的第二部分「员工倒追标杆」，有详细的阐述。

这部分前面几章，我分享了相关的案例。

而在最后一章，则是关于管理模式的理论总结。

建议详细阅读。