赋权赋责赋能
在管理模式中，责任、权力、能力的结构，是基础的问题。
所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。
在古罗马，奴隶是不用纳税的，因为他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），同样的，也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。
X理论，认为员工是低能力低价值低主动性低责任感的，既然是低能的，那么显然要限制员工的权力，防止他们把事情搞砸。
而基于责权均等原则，员工也就不应该有多少责任。
例如工厂流水线，基本上作为工人，你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。
那么如果出了问题，只要你按照要求做了，也就不是你的责任。
员工服务于体制，缺乏自主权，是X型关系的典型特征。
一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理。
但是有一家做得非常好的餐饮企业，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。这家企业就是海底捞。
海底捞不同于其他餐饮企业的地方，在于他们是Y型的管理方式。赋予员工权力，也就切实的要承担起客户满意的责任。
海底捞最大的卖点，就是他们的员工，持续为客户创造惊喜。
尽管很多人尝试模仿海底捞，但是往往只能学到形式。因为他们最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去「多做一点」，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。
也就是说：一线人员在做好规定动作之外，不时的会冒出自选动作，去提升客户的满意度。
在讨论海底捞时，有知乎用户说：
就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超出北京的饭店而已。
这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得「这是自然的」，从而不会产生特殊的感觉。
单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成「顶级服务」。顶级服务还要依靠于自选动作，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。
就像什么给女性客户准备头绳的「小贴心」，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。
如果有老板看到「这个头绳」不错，就回家推广，这个完全和「海底捞」不是一回事。因为没有去学到，那种随时”创造自选动作”去超越客户期望的精神和体制。
海底捞这种模式，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。这通常是Y型组织的特征。
在普通公司（X型）里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在「坐办公室」的人手里。
而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是「一线人员说话能算话」，例如给客户打折免单，或者「做个额外的事情帮助客户」。尽管这件事情，并没有在公司的「规定动作」里面。
如果是普通公司，这会被经理训斥：「你不干正事，去做这个干嘛」
为了实现「权力的一线化」，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求「飞机过来轰炸支援」。
想要有效的让人成长，一个离不开的问题就是，你需要让人们承担更大的责任，拥有更大的权力，发展更高的能力。
这也是为什么X型体系，往往很难推动人的成长：因为X本质上是限权模式。
混乱的管理：责权能的失衡
在一个管理合理的体系中，责权能是均衡的。例如X理论指导下的工厂，工人没多少权力，那么责任也就小，只要管好自己那点事就行了。
这种体系，算是逻辑自治。然而现实中，更糟糕的管理是，责权能失衡了。
这方面一个典型的代表，是今天的中小学教育。
在典型的学校体系中，学生基本上被层层控制（X理论）。课堂时间是由老师安排，课后作业是由老师布置，大小活动学校决定，有时课后时间也由家长安排了补习班。
学生几乎没有决定事情的权力。
那既然是这样，学习效果就不应该由学生来负责，而是学校和家长负责。
但现实中学校往往并不认为学生成绩是自己的责任，学生考不好，更多的认为是学生不力。
那么，你把权力全都抓走干嘛呢？本质上来讲，这是一个不对等的体系。
假设学生拥有完全的权力，他们就可以自由决定是不是上课，做多少作业，什么时候学习，用什么样的学习方式，等等。在这种情况下，他们的学习成绩，才是真正由他们自己可以负全责的。
这个想法可能本身听起来，就让家长和老师大吃一惊。但朝着这个方向，才是真正培养人的独立、成熟的方向。一个人的成长，和承担更大的责任密不可分。
老师和家长常常教育孩子要有主动性。主动性往往来自于主人翁意识，但前提是首先他要是主人啊，主人是说了能算的。他就应该有他能做的事情，他能做的决定自己，他能调用的资源，他能够负责的结果。
今天，成年人普遍的也缺乏主动性，这个从小教育就埋下了根源。
传统型组织 vs 知识型组织
彼得·德鲁克，伟大的管理学家，知识经济时代管理理论的奠基人，在《下一个社会的管理》中说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。
举个最有讽刺意味的例子：学校。
在当前的学校教育体系中，学校就是流水线，无论学生的能力、爱好、学习方式、进展状态，反正今天教什么明天教什么，这半年做什么下半年做什么都是按部就班的，跟得上你也要跟，跟不上你也得跟着走，管杀不管埋。
这个体系，如同工厂流水线、大公司流水线一样，是典型的「员工为体制服务」，而不是「体制为员工服务」。
这大概是对现有的学校教育体制，最尖锐的讽刺：传统意义上以传授知识为目的学校，并不是知识型组织。
传统型组织，往往以X理论为基础。而知识型组织，需要以Y理论为基础。
从管教到服务
在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。领导者的重点在于「服务」。
一流的领导者，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而平庸的领导者，惯性思维是「你要为我做什么」。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。就像在本章前面的案例中，老板不仅仅给我提出了替代方案（做讲座分享），同时还针对我可能遇到的困难（缺乏演讲培训能力），提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心，是强有力的证明，对方有服务意识。
在Y理论中，领导者和企业的竞争力，取决于服务的竞争力：
- 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
- 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
- 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
- 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
- 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等；
- 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
- 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力
主人翁责任感
基于Y理论管理成功的企业，最大的特征之一就是，员工充满了主人翁责任感。
尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业，更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。
中国共产党和红军，可以说是中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。
共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。
美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记，强烈推按各位阅读。如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO、周是COO。其中有这么一段：
红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。
普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。
在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长」作为头等重要的任务？
同样各位可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。
阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生工作的自豪感。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。
画虎不成反类犬
Y理论关注人的正面性，认为：
如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
这种正面性，是有条件的（适当机会、环境、人的能力等）。如果无条件的认为人是有责任感有能力的，那么很容易滑入放纵式管理（O理论）或者是忽略型关系（I理论）。
例如，很多亲子教育读物，强调「孩子是有能力的，只要让他们快乐做自己想要做的事情，他们就能很好的自我发展」。
我发现一大堆女性作家写的书，都是这种思维。
而这就很容易导致放纵型或者忽略型的关系。小孩有了权力做他想做的，却未必承担了相应的责任，培养出了更大的能力。
这就像熊孩子，到处捣乱，但是熊家长可能觉得「小孩不懂事，长大就好了」，一直就缺乏责任承担。
这样的人，往往能力和心智上，都不成熟。
同样的道理，在企业管理中，一味的相信员工放权，脱离实际的责任承担、能力考察和培养，往往也是悲剧。
「赋权赋责赋能」的和谐统一，是Y理论能够成功执行的基础。
这三者的关系，就像左右脚。走路你可能先迈出一个脚，然后接下来另外的要跟上，不能差的太离谱，否则就没法走动了，或者一只脚跳着非常不稳定，不知道啥时候就摔倒了。
然而，这一点非常非常难。因为这需要企业和领导者，有高度的服务意识和能力，打造出一套赋权赋责赋能的服务体系。这超出了绝大多数企业的能力范畴。
屌丝是如何养成的
在思维变革部分，我们谈到了无论是色狼思维，还是好人思维，都是屌丝心态。
而本章，讨论了屌丝和屌丝心态的来源：X理论、O理论和I理论。
他们很大程度，本身就是屌丝心态的产物。反过来，形成体制后，又孵化了更多的低价值、低能力的人，这些人对自我和他人的认知，往往是低价值感、低能力感。
这当中尤其需要注意的，是屌丝心态的负面本质。例如本章中谈到的：
- 对人的负面认知：认为人是懒惰缺乏能力逃避责任的
- 对人的负面激励倾向
- 负面认知和负面激励塑造出的负面的人
- 在责权能结构方面的负面倾向：限制人的责任、权力和能力。因此培养出低价值、低能力的人
- 因为这种体系，培养出的低价值低能力的人，进一步坐实了负面认知，由此进入恶性循环
反之，倒追思维和Y理论，则是基于对人的高价值、高能力、高主动性责任感认知。并且产生一套服务体系，强化人的高价值高能力高主动性高责任感。