比尔盖茨：第一位知识型首富
1995年，比尔盖茨登顶世界首富。
比尔盖茨的登顶，非常具有历史意义。
此前的世界顶尖富豪，大多数是诸如：
- 工厂主，例如钢铁大王安德鲁·卡耐基，汽车大王亨利·福特
- 矿产主，例如石油行业巨头洛克菲勒
- 金融家
- 房地产商
而比尔盖茨，是一个典型的知识工作者。他的登顶，象征着知识经济时代的到来。
信息时代的常青树：微软公司
信息时代，到目前为止，有三个阶段：
- 个人电脑时代（主导者：微软、英特尔）
- PC互联网时代（主导者：Google）
- 移动互联网时代（主导者：苹果）
在竞争无比激烈的IT领域，任何一家公司，能够在一个时代胜出，都很不容易。然而有两家公司，却跨越这三个时代，实现了惊人的成功。
这两家就是微软和苹果公司。
他们之所以能做到这一点，跟两家公司的创始人，有密切的关系。
苹果的乔布斯，代表了信息时代最高水平的营销；而微软的比尔盖茨，代表了信息时代最高水平的管理。
2018年11月30日，微软市值为8512亿美元，超过苹果重新回到世界第一的位置。
上次微软市值最高，还是在2002年。经过16年之后，微软重回榜首。
在2019年6月7日，微软市值突破万亿美金。
在二十年前，微软市值世界第一；今天，微软市值还是世界第一。
真正可怕的，是微软的稳定性。在过去二十年，即使在微软市值最低的时候，他们也是世界前十位的公司。
十年前，鲍尔默时代的微软，状态低迷，然而那时候所谓低迷的微软，依然是世界最赚钱的公司之一。
而且微软到目前为止，CEO从比尔盖茨到鲍尔默，再到纳德拉，实现了接班人的交替。
而苹果，中间差点破产，然后乔布斯王者归来，上演逆转。
在过去二十年里，微软公司，是唯一一家始终保持在世界市值前十的企业。
对微软的成功，大多数人只看到业务层面，比如Windows、Office和云计算。
然而，大多数人忽略了，比尔盖茨在管理思想上的卓越，他在打造微软这家公司时的思路和考量，是支持微软持续发展的组织能力基础。
微软离破产只有18个月
比尔·盖茨有一句话：「微软离破产只有18个月」。
他的意思是，在竞争激励、变化莫测的科技行业，哪怕是顶尖的公司，拥有的竞争优势依然是短暂的。
就像在古代，恐龙曾经是地球上占据支配地位的物种，然而，随着地球环境变化，不能适应的恐龙，灭绝了。
比尔·盖茨这句话，估计很多人会认为是杞人忧天，或者无病呻吟。但诺基亚，应该会挣扎着爬起来点个赞。
比尔·盖茨认为，要让企业能持续的生存发展，就需要有面对变化、面对新的挑战，快速学习和改变的能力。而且这些新的挑战，很可能是未知的，超出原有的预期。
为了有这样的能力，企业需要高水平的员工。这些员工不仅仅能做好已知的工作，而且还能够在有未知的新挑战的时候，依然有能力去面对。
「能面对和解决未知挑战的员工」，应该是怎么样的呢？
比尔·盖茨列出了一些基本的标准：
- 聪明
- 勤奋
- 善于思考
- 喜欢接受智力上的挑战
- 有对工作和技术的激情
当时我研究微软公司，有个感觉，比尔·盖茨招聘的标准，不就是按照他自己的类型来的吗？
解决未知问题的能力
既然要员工能够「解决未知问题」，那么落实到招聘中，就应该能够筛选出这样的人。
因此，微软打造了一套独具特色的招聘体系。
在招聘时，微软的定位是「雇佣前1%的聪明人」。
微软看中的聪明，是「raw smart」，也就是不依赖于经验的大量强行堆积灌输，而是通用的、底层的观察能力、分析能力、判断能力、学习能力的强大。
这就像学生，不是依靠大量的刷题强行刷出来的解题能力，而是善于思考能够举一反三。而后者，才是善于解决未知题型的人。而前者，往往只能解决经验之内的问题，对「老师没讲过、自己没看到过的」，往往未战先怯，一看到人就懵了。
比尔·盖茨认为，经验可以培养，然而这种纯粹的聪明，却很难养成。因此，公司宁愿招募聪明但缺乏经验的人，也不招聘缺乏应对未知挑战的潜力的人。
这里插两句嘴，我觉得，那个年代，如果微软要大规模招聘有经验又有潜力的人，也是不可能的。
在微软公司之前，尽管有软件的存在，但是软件都是硬件的附属品，很少有单卖的。例如IBM卖机器，那么附送操作系统。
微软公司的业务模式，是单独卖软件，尽管他们不是第一家，但微软的成功，最终开创了独立的软件行业。而且带动了一大批软件公司，在微软平台上开发应用软件。
现在软件工程师数量庞大，但那个年代可没有。
对微软而言，市场上有经验的高质量的开发人员/软件工程师，也没那么多，很大程度也只能靠自己培养。自己开的路，含着泪也要走完。
那么，面试中，怎么把这批「能解决未知问题的人」筛选出来呢？微软有一个很出名的方法，就是使用智力题。
智力题
比尔盖茨时代，微软的智力题，一般是这种画风：
1）西雅图有多少加油站
2）井盖为什么是圆的
3）你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？
4）小明一家过一座桥，过桥时是黑夜，所以必须有灯。现在小明过桥要1秒， 小明的弟弟要3秒，小明的爸爸要6秒，小明的妈妈要8秒，小明的爷爷要12秒。每 次此桥最多可过两人，而过桥的速度依过桥最慢者而定，而且灯在点燃后30秒就会熄灭。问：小明一家如何过桥？
5）一群人开舞会，每人头上都戴着一顶帽子。帽子只有黑白两种，黑的至少 有一顶。每个人都能看到其他人帽子的颜色，却看不到自己的。主持人先让大家看 看别人头上戴的是什么帽子，然后关灯，如果有人认为自己戴的是黑帽子，就打自己一个耳光。第一次关灯，没有声音。于是再开灯，大家再看一遍，关灯时仍然鸦雀无声。一直到第三次关灯，才有劈劈啪啪打耳光的声音响起。问有多少人戴着黑帽子？
6）给你一个气压计，如何测出大楼的高度
其实这里面也有几种类型，但这个不是本书讨论的问题。
关键是，微软当年为什么要用这种方式，来作为一个筛选手段呢？
这些问题，初看上去，往往是求职者觉得没见过、缺乏头绪的问题。也就是「未知的问题」。
微软想要测试的，正是一个人「面对未知问题的态度和能力」。
例如有些人，面对这种问题，会完全茫然，精神上就垮掉了，不知所措，觉得不可能解决。
而另外一些人，即使是有些懵，还是会尝试去梳理问题，建立框架。
还有些人，对这种「未知的智力挑战」有种本能的兴奋感，跃跃欲试。尝试各种思路，这条路不通，快速的继续思考换一种方式，看得出思路很灵活。这种人，往往更可能是适合微软的。
从另外一个角度，这些题目，通常也可以考察人的逻辑分析、推理、建模等方面的能力。
关键是，这种智力题的考察，重点是思考、解决问题的过程、思路，而不是得出什么固定的结果。
集体决策的面试流程
当时微软的面试流程，通常是这样的。
有多轮一对一的面试。
前面几轮面试，面试官通常是用人部门的员工，也就是未来要跟候选人共事的潜在同事。然后是管理层面试，包括用人经理、经理的经理等等。
如果这个职位跟其它部门关系密切，面试流程还可能包括其它部门的同事。
在严格的时候，执行一票否决制度。也就是前面任何一轮被否决，那么候选人就不会得到录用了。后来招聘标准放宽，貌似也最多是两票否决。
这样的制度，意味着思路是「宁可错杀三千，不可放过一个」。可能合适的人选，会被否决。但是一个错误的人选，因为这种层层把关的机制，很难进来。
记得是不是比尔·盖茨说的话了，意思是，对于优秀的人，错过了很遗憾，但是他还是能得到其它好的机会的。而如果招聘了一个错误的人，对团队、对公司有很大的影响，而且影响往往是长期的。
另外一点，微软的理念，是「为公司招聘人才，而非为部门、项目招聘人才」。招聘的标准是这个人能否长期在微软工作，适合公司的需求。
所以要求也要严格。
权力与责任
微软这套面试机制，跟绝大多数相比，有一个明显的特征；赋予了一线员工更大的责任和权力。
员工可以面试自己未来的同事，作出雇佣建议，能否决觉得不适合的候选人。
后来我在微软的第二任经理，上任后有段时间急于招人，甚至自己看了一些人选，想招进来。
然而，基于微软的面试流程，前面的员工面试，我的同事就直接打了否决，这样根本轮不到经理的面试。
员工权力，对经理形成了制约。避免了单纯因为经理的偏好，招聘进来不合适的人。
在大多数公司，一线员工很少有这样大的，有制度保障的招聘权力和责任。例如老板觉得一个人好，就招进来了。
当时很有趣的是，我的第二任经理，还去找我的同事，问他为什么没让候选人通过面试。
同事回答老板说：「理由我都写在面试报告上了啊。」
老板说：「我们部门急着用人，你可以放宽一点。」
同事说：「老板，公司让我面试，那我就是要承担责任的。我觉得这个人不行，如果说行招进来了。那他将来不胜任怎么办，到时候责任是谁的。既然公司给了我这个权力，那我就要为公司把好关。」
老板就被怼回去了。
同事私下跟我说：「我怎么能把人放进来啊。进来不能干活，老板过来说，人是你招进来的啊，你看他能力不够，你去辅导他收拾他的摊子吧，我能怎么说呢，只好认了。」
微软公司的理念，是尽量的赋予员工权力和责任，这两者是对等的。
例如让员工有招聘的权力，他也就有了对团队、同事的责任感。
很多公司，老板直接把人招进来。可能员工并不满意。招进来了，让员工去帮助这些新人，也很勉强。就像结婚不是自己选的，而是家长制定的一样。
大多数公司，员工没什么权力，那也就谈不上对团队、公司有多少责任感。
所以很多企业挺搞笑，一方面不给员工权力，各种限制；一方面要求员工对公司有高度的责任感，要从公司角度考虑问题，本质上就矛盾了。
赋权赋责赋能
比尔·盖茨说「人是最宝贵的资产」。
这些资产，最有价值的部分，是他们的头脑。既然要用他们的头脑，就需要给一线员工更大的权力，让他们承担更大的责任，尤其是做决策的责任，这正是头脑的价值。
前面我们谈微软的集体决策面试流程，这个也是赋权赋责的体现。让一线员工，拥有部分的招聘同事的权力，以及责任。
在微软，员工在工作上的自由度大。公司管理更多的是结果导向，对具体怎么做工作，管控的很少。领导对下属，往往也是支持性多，强制性少。
微软这种风格，正是知识型组织的一个重要特征：一线员工有决策权。
任正非讲过一段话，说：
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
也就是这个意思。
在传统工业型组织里面，「大脑」和「四肢」分的很清楚。高层是大脑，负责思考决策；一线是四肢，负责执行。
而在知识型组织创新型组织当中，思考和决策，是分布在整个组织中的。
而为了让他们能够有效行使权力、承担责任，那就要尽量的提升员工的能力。
三者综合，就是赋权赋责赋能。
高度赋能
还在局域网时代，微软就致力于打造一套系统，让每位一线销售人员，第二天就能够看到前一天各个区域的销售数据。因为让员工有充分的数据，能看到自己的工作状况，是在赋予他们改进的能力。
比尔盖茨认为，如果你需要让员工做出高质量的决策，那就需要给他们充分的信息，这也是在赋能。
离开微软之后，我进入咨询培训行业，第一个客户是保时捷。
那时候保时捷在中国大发展，汽车处于供不应求状态。
保时捷推行经销商管理系统的时候，有经销商提出反对意见。因为在系统中，销售人员能直接看到，保时捷公司给经销商分配了多少车辆额度。
而这个，以前有些经销商的销售经理，往往是对销售人员保密的，这样方便他们好控制。
面对这种反对，保时捷的态度很清楚：要让销售人员很好的完成工作，就需要给他们相关的信息。这些信息不应该是管理层的控制手段，而应该是提供给销售人员的基本服务。
这种态度，也就是一家知识型组织的基本原则：赋能赋权给一线员工，让他们能够拥有充分的信息，有效完成工作。
比尔·盖茨在思考微软的管理时，认为层级制度应该有，这样便于效率。但信息方面，应该充分的透明化、扁平化，推动信息在组织内的高效流通。尽量让一线员工获得各种信息。
在这方面，另外一个重要的工作，是让内部文档都数据化，并且尽量的可以跨部门跨区域访问。
微软有一个服务器软件，叫做SharePoint，主要就是支持这种组织内部的文档分享。基本上，微软各个部门都有自己的内部站点，而且公司内部，还可以直接搜索其它部门的站点（前提是其它部门权限开放了）。
这样一来，很多时候我直接搜索公司内部网站，就能发现很多其它部门的资源。例如以前我在公司内搜索某些关键词，就发现了学习教程、市场营销资料等，这些都是放在其它部门内部网站上的。
而且顺着这些资料，往往还可以找到对应的人。
当时，我有同事讲过一句话，说「大多数公司，是内部资料不够；我们是内部资料太多」。
我进入微软是2004年，现在2019年了。大多数公司的意识，还没有到当年微软的层次。例如公司内部信息各种隔离，难以共享。
这些根源上往往不是技术问题，而是管理层的意识。
对员工的赋能服务体系
2004年，我进入微软公司，在技术服务部门。在那之前，我在一家企业管理软件公司工作。
在微软的经历，对比我在第一家公司，我有个深刻的感受，那就是，在微软我真正觉得公司是服务员工的；而在第一家公司，公司就是在管教员工。
微软有一整套强大的，对知识型员工提供服务的体系。
就从我所感受到的，诸如：
- 各种丰富的内部学习资源
- 跨部门、跨机构的文档共享平台，可以方便的找到各种内部文件资料
- 经理对员工的高水平辅导
- 公司聚集了一群优秀的人
- 鼓励分享的企业文化
- 绩效反馈与改进的体系（例如客户满意度的调研、各个层面的改进机制等），没有这套反馈体制，个人很难有效成长
- 后勤服务诸如打印纸张、文具等的充分供应
这种强大的，服务员工的体系，是吸引优秀员工的基本因素。要打造创新型企业，就需要有这种服务员工的意识，以及搭建高质量内部服务体系的能力。
而从企业的角度，这套体系，是对员工的赋能，让员工能够提升和发挥自己的能力，从而为企业创造更高的价值。
X理论与Y理论
比尔盖茨的这套管理思路，用管理学上的话来说，是基于Y理论的。而要理解Y理论，就要同时理解X理论。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论。
X理论：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
Y理论：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？
事实上，我觉得以人性的复杂，这两种观念都是有事实根据的。但是，基于X理论的管理，往往你只能得到「人力」；而基于Y理论的领导，才能赢得「人心」和发挥「头脑」。
大多数工厂是典型的X理论实施者。流水线的工作环境，把职责分的很细，你在流水线上只管做好自己的事情，而新任务的到来是强制性的，如果你不处理就会开始堆积。多做多得，出了问题罚款。不需要你有什么创造性，你只需要做好规定的事情。
这种管理方式，也存在于绝大多数的企业中。例如基于打卡严格考核上下班、老板给你布置任务，不需要你思考，只要执行（X管理的老板喜欢给员工灌输「没有任何借口」之类的理念）、公司规章了写了一大堆「做错了什么事情要受到什么惩罚」的条文，但是关于「如何激发员工的内在动力」是不受关注的话题。
我毕业后工作在一家软件公司，典型的X管理机制。因为员工迟到比较多，公司HR出了一个规定：以后如果早上员工打卡迟到30分钟，那就等于上午没来上班，扣掉整个上午的工资。
这样是不是员工就积极上班了呢。
恰恰相反，以前我们迟到了一点，还会赶着来。现在反正去了也没有工资，那就干脆不去了吧，大不了扣半天钱，反正公司的工资也就那个水平，饿不死也活不好。
执行了一段时间，部门经理们开始抗议，说以前员工迟到但不误事，现在好了上午有些急事但找不到员工，反而耽误工作。
这个世界上大多数管理者，头脑里面仅仅有X理论。这类人典型的特征就是，员工有问题，来制定一个惩罚制度。然后经常搞出来，结果适得其反。
上次有做HR的学员问我一个问题，「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」
我问她：你觉得该怎么办？
她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」
这就是典型的X理论，用「惩罚」解决问题。你这样做，你觉得员工心里爽吗？
那么到底怎么做更好呢？
我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」
前者是公事公办通知和准备惩罚，后者是关心个人提供帮助支持。
X理论与Y理论对比表
如下是两种管理思维的对比表。
| X理论 | Y理论 |
|---|---|
| 控制型关系 | 成就型关系 |
| 认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的 | 认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任 |
| 对人的负面认知 | 对人的正面认知 |
| 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误 | 激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力 |
| 关系的重点在于管教控制，让人听话 | 关系的重点在于支持服务，彼此成就 |
| 负面激励主导 | 正面激励主导 |
| 底层激励主导（如金钱、安全感） | 高层激励主导（如创造乐趣、自我实现） |
| 外在激励主导 | 内在激励主导 |
| 限权限责限能 | 赋权赋责赋能 |
| 塑造消极被动的人 | 塑造积极主动的人 |
| 人为体系服务 | 体系为人服务 |
不同心态导致的管理体系
理解X理论和Y理论，最核心的一点，在于它们分别是负面心态和正面心态的反映。
X理论，本质上是人的负面心态的投射。认为人是懒惰的、缺乏能力的，这是对人的负面人知。
因为这种负面认知，在激励方式上，也就是以负面激励主导。
所谓负面激励，就是通过激发人的负面情绪来调动人。
这就像以前很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
而负面认知和负面激励，通常就导致负面结果。
例如因为觉得人都要偷懒、缺乏能力，所以各种管教，限权限责限能，这样员工缺乏机会承担责任、锻炼能力，那就更加容易推卸责任，也难以成事。
所以如果领导者觉得员工是偷懒的不行的，最后公司里面往往是一群偷懒的不行的员工。哪怕行的，到公司都变的不行了。哪怕勤快的，到公司都变得偷懒了。
这就形成了负面循环。
反过来，Y理论，是基于正面心态的。认为人是有能力和潜力、主动积极愿意成事也能成事的。
基于这个正面认知，那就要赋权负责赋能给员工，提供支援，帮助员工成事。
而因为领导、企业的正面心态和支持，员工也就有更高的主动性，更好的发挥，以及能力的发展。
于是理想情况下， 就形成了正面循环。
例如比尔盖茨，相信员工是能成事的，打造了一整套赋能体系，来服务员工，这样员工在这种环境中，也就更主动和更容易产生成果。
人是最宝贵的资产
对于创新型组织，必然的要实行Y理论，才能发挥人的热情和头脑。
这就意味着，创新领导者自己，要有正面的心态，要对人有信仰。
大多数领导者，并不是信仰人的能力，而是信仰资源（例如权力、金钱、大客户等）。所以他们更关注资源，而非创新。
而这样关注资源的领导者，本身通常他们心态是趋向负面的。因为他们并不相信自身能力，而是外部资源。于是缺乏安全感、价值感，这样管理上更倾向于控制员工从而确保对资源的掌控，而非成就员工。
比尔盖茨说「人是最宝贵的资产」，而且他真的是这么做的，围绕「发挥人的热情和头脑」，打造了一家经典的知识型组织。这样一个体系，是微软跨越信息时代持续成功的组织能力基础。
没有对人的信仰，就不可能成为顶尖的创新领导者。
高标准拉动的创新
前面我们谈到，创新型领导者，秉持质量上的高标准。
而质量，又分为三个维度。

对目标质量的追求，会促进创新的产生，推动过程质量和体系质量的升级。
用比尔盖茨打造微软的案例来说，比尔盖茨首先设定了组织的质量目标：
微软需要有持续面对未知变化和挑战的能力
这是非常高的组织质量目标。
为了达成这一目标，微软公司就需要高水平的过程和高质量的体系。
在体系质量上：
- 员工素质：有应对未知挑战的能力和热情
- 管理模式：高度赋权赋责赋能
- 赋能服务：高度赋能服务于员工的体系，例如强大的信息基础平台、工作与学习资源
在过程质量上：
- 招聘流程：多轮面试一票否决的集体决策制度
- 沟通流程：信息的扁平化沟通
这样，比尔盖茨打造的微软公司，从组织管理的角度，就有了很多的创新。