最大的挑战：人的素质
彼得·德鲁克说：
在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
高素质高生产力的员工，是创新型组织生产力的基础。
然而，从整个社会来说，高素质的、创新型员工，都是稀缺的。
因此，人的素质，就成了创新领导者，需要解决的最大问题。这也包括创新领导者自身的素质。
我们看信息时代，典型的创新型企业，例如微软、苹果、Google、华为，普遍的，这些公司在招聘上，吸收了大量一流学校的人才，这是这些科技企业发展的人力资源基础。
然而，即使是这样，这些顶尖的企业，依然面临人员素质不足的问题。
尤其是如果业务下滑，那就更加明显。
例如比尔盖茨时代的微软，以「招聘前1%的聪明人」为目标，吸引了大量有进取心头脑聪明的人。
然而，当进入互联网时代，微软战略出现重大失误，进入迷失阶段，又面临诸如Google这样新型互联网行业的竞争，微软人才开始大量流失。
新招聘的人素质，又无法跟此前的水准相比。
这样一来，本身微软的管理体系，是围绕高主动性高智商的员工设计的。新人达不到标准，那么原先的体系运作就出现了各种问题，例如员工决策判断能力不足，导致恶性循环。例如就像乔布斯说的，低水平员工会招聘更低水平的员工。
强悍如微软这样的公司，都面临员工素质的巨大挑战。那么，对于广大的企业来讲，那这个问题就更要命了。
毕竟，顶尖科技公司，还是可以去抢到基础出色的人才的。大多数企业，可没这样的品牌、资源来加入人才竞争战。
因此，对于志在打造创新型组织的领导者而言，必须要掌握发展人的能力，而不能一味寄希望于招聘。
招聘和发展必须两手抓。
如果我们要有效发展高主动性高智慧的创新型员工，那首先我们需要了解，到底是什么因素，导致了创新型人才的稀缺，以及培养的困难。
概括的说，这当中有三个关键因素。
- 基础教育体系的系统性缺陷
- 管理理论体系的系统性缺陷
- 商业教育体系的系统性缺陷
因素1：基础教育体系的系统性缺陷
今天我们的基础教育体系，是工业时代的产物。
在工业时代，社会需要大量的工人，这又分为两种类型：
- 蓝领工人：体力劳动者
- 白领工人：脑力劳动者
因此，工业社会的教育体系，也是围绕「培养大量工人」而打造。职业技术学校，培养蓝领工人；普通大学，培养白领工人。
而教育体系本身，也是工厂流水线模式。例如一个人上学，无论他学习怎么样，学校的进度，都是按照固定节奏运作的。学得慢学得快，都得按照教学计划走。
从人类历史的角度，工业化的教育体系，第一次实现了全民的普及教育，为工业社会的发展提供了人力资源，是伟大的进步。这一进步的背后，要归功于工厂型组织的大规模低成本生产能力。
然而这种模式，善于培养熟练工人，却难以培养有高度思考能力、判断力、创造力、领导力的人。而后者，却是知识型组织所需要的员工。
技能与智能
有两种类型的能力：技能与智能。
衡量技能的核心标准，是熟练度；衡量智能的核心标准，是洞察力。
发音是技能驱动的，多练就熟练了；而关系是智能驱动的，例如需要判断对方的心理，把握对方需求，才能做出高质量的决策。
一个人有经验，往往只代表他技能熟练，不能代表他有高度智慧。例如结了20次婚，不代表有出色的婚姻关系能力，可能现实恰好相反。
大众教育与精英教育
人类社会的教育，大致可以分为大众教育和精英教育。
大众教育，培养跟随者；精英教育，培养领导者、创造者。对这两者，能力要求也非常不一样。
对于大众群体（跟随者），能力培养的重点在于让人掌握技能。例如工人，训练重点就是掌握操作技能；再比如学校的填鸭式教育，重点就是刷技能例如刷题。
而对于精英群体（领导者、创造者），能力培养的重点则是在于提升智能水平，例如思考能力、策略能力、学习能力（这三者属于逻辑智慧的范畴）、情商（人际智慧）。
好啦，问题来了，学校基础教育体系，普遍的是技能导向，不擅长发展智慧。而连教育机构都没这个能力，企业就更没能力培养这些。
因素2：管理思想体系的系统性缺陷
和基础教育体系一样，今天主流的管理思想体系，也是工业时代的产物。
工业时代的管理理论，在很多领域都有深刻的洞察，建立起了完整的知识体系。例如财务管理、生产管理、质量管理等。
然而，这个时代的管理理论，是忽略人的思想、情感因素，简单的把人当作普通物体或者低等级生物，进行操作。
例如，工厂管理，关注条件反射，通过大量的刺激，驯服人的思维和行为，重点在于对人的简单操控。至于更高层次的人的情感、思想、主动性因素，那就不在理论的系统化研究范围之内的。
落实到管理思想体系上，就是尽管在很多领域，都有了系统化的知识。然而，在「人」这个基本问题上，却缺乏「理解人、影响人、发挥人、发展人」的系统化知识体系。
这样一来，领导者要建立对人的洞察和发展能力，打造创新型组织，更大的就是要靠自己摸索，不能快速的站在他人基础上。
因素3：商业教育体系的系统性缺陷
前面我们讨论了基础教育体系的缺陷，那么，对于企业领导者，是否商业精英教育体系，能够有效培养他们的创新领导力呢？
其实，因为第二个因素，管理理论体系中缺乏人性智慧的知识体系，商业教育体系，也就没有了至关重要的基础。毕竟商业教育体系，也是要在管理理论基础上的。
同时，从本质的角度，今天的主流商业教育体系（MBA & EMBA），本质上，并非培养创新领导者，而是培养职业经理人。
职业经理人与工厂型企业
在美国，开创了职业经理人时代的人，是通用汽车的前CEO，阿尔费雷德·斯隆。他是商业发展史上，一位重要的人物。
摘录百度百科的介绍：
第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。他所领导的通用汽车公司向美国人展示了外形和颜色各异的雪佛兰汽车，宣告了T型车神话的终结。在担任通用汽车总裁职务的23年里，阿尔弗莱德·斯隆对现代工业最大的贡献在于他创立了一整套管理大公司的制度。在他的领导下，通用公司变成了一个组织严谨、井井有条的巨人。一个谈吐文雅、身穿灰色法兰绒衣服的职业经理人时代开始了。从这个意义上来说，现代大公司的管理制度是从阿尔弗莱德·斯隆的通用公司开始的。
前面我们谈到，工业时代需要两种工人：蓝领工人和白领工人。
亨利·福特这样的工厂主，创建了巨大的流水线工厂。大规模流水线工厂，产生了对大量蓝领工人的需求。
这种流水线，是有形的。
而斯隆，创建了一套管理大公司的制度，让大公司变得组织严谨、井井有条。
要做到这一点，需要将生产流水线的原理，应用到脑力劳动中，把企业工厂化。
例如今天，很多大型的管理有序的外企，它们的白领工作，分工非常明确，一环扣一环。
这种大规模的工厂型企业，催生了新的群体诞生：职业经理人（Professional Management）。
这些职业经理人，需要熟悉大公司的管理理念，能够完成规定的管理任务。
其实职业经理人群体，本身也是大规模生产线上的一个工种，就跟蓝领工厂里面的领班啊之类一样。
管理任务明确具体，是成熟体系下的执行。
需要说明的是，国内大家理解职业经理人，往往相对理解得高大上，例如认为是高管（非老板的）。其实工厂型企业体系中，基层管理者，也是在这个概念里。
理解职业经理人，我觉得基本的是三点：
- 处于大型流水线型企业体系中
- 以管理为核心工作
- 在管理方面有专业技术
从上到下，职业经理人形成了企业的管理层级。
哪怕是CEO，按照字面的意思叫做「首席执行官」，是「执行官」。而不是最高的决策者，CEO也是打工的，向董事会负责。
今天，因为很多知名创业公司，本身老板就是CEO，对这个概念的理解，跟以前已经不一样了。
三类工人和三种工厂型组织
总结一下，在工业社会中，有三种典型的工厂型组织，和三种典型的工人。
三种工厂型组织：
- 工厂
- 工厂型企业
- 工厂型学校
三类工人：
- 蓝领工人
- 白领工人（一线脑力技术工作）
- 管理工人（管理技术工作，也就是职业经理人）
MBA教育的兴起
前面我们谈到，工业时代的教育，职业技术学校培养蓝领工人，普通大学培养白领工人，那么，对于职业经理人（管理工人）群体，又如何培养呢？
工厂型组织，强调的就是可批量复制，工人可替换。
职业经理人群体，本质上也是工人，虽然是高阶工人。
MBA项目，适应了这个需求。
在MBA项目中，重点是各种管理概念、知识、工具，这些东西本身就来源于大公司的运作，例如财务会计管理等。
掌握了这些内容，在大公司流水线体系中，能够比较好的完成各种基本管理工作，在体系中完成自己的任务。
当然这里面有个前提，就是体系本身是合理的有效的。MBA培养的还是执行层面的人，跟随者而非领导者。
那么，这里就有一个有趣的现象了。
就是从表面上看，MBA培养的是企业的管理层甚至高层，这批人看上去是企业的精英，因此MBA看上去像精英教育。
然而，我们从精英教育培养领导者创造者的本质，发展智慧的角度，很难说MBA的重点在这里。它还是更像是大众教育的高阶版。
追根溯低，传统工业组织，本质上就不是希望员工甚至大多数管理层有智慧，有创造力的。你就耕耘好一亩三分地就可以了。
斯隆与德鲁克
阿尔费雷德·斯隆，不仅仅打造了大公司的管理模式，促成了职业经理人群体的形成。而且，对于MBA教育，他也是一个有力的参与者。
斯隆1895年，以高分毕业于麻省理工学院。斯隆捐助MIT，创建了 Sloan Fellows program（斯隆进修项目），这是世界第一个，基于大学的在职教育项目。
在1952年，斯隆基金会捐助MIT成立了行业管理学院（MIT School of Industrial Management），以培养「理想的经理人」为目的。在1964年，这个学院命名为斯隆管理学院，一直到今天。
斯隆是一个非常有领导力的人。德鲁克记录了他的一个故事，给我印象很深。
1932年，通用汽车公司的董事会准备让凯迪拉克公司停产。凯迪拉克这个品牌很可能会由此永远留在美国汽车产业的历史里。多数董事甚至打算很快就将凯迪拉克这个品牌注销。凯迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年轻工程师闯进通用执行委员会的会议中，请求大家给他10分钟时间，让他提出一个可以在一年半内让凯迪拉克起死回生的方案。
有一个与会的董事说：「德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？」 德雷斯塔特说：「是的，这点我很清楚。」这时，斯隆突然大声说道：「我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。」他继续说：「您关心凯迪拉克的前途，我关心您在通用汽车公司的前途。」
在对通用汽车的研究之后，彼得·德鲁克写了一本书《公司的概念》，首次探讨诸多管理学的重点，很大程度上建立了管理这门学科，开启了管理热潮。
然而，斯隆对于这本书，有不同的看法。
斯隆对别人常展现风度和礼仪，对我也不例外。他不厌其烦地来帮我，为我解释他本人的工作和通用的运作之道。我必定赢得了他的赏识。几年后，在1953年左右，他计划以自己之力在麻省理工学院成立斯隆管理学院，想听听我的意见。我和他谈了大半天，讨论他的计划。之后他说：「德鲁克先生，你不介意到这所学校担任教授吧？」
其实，他对《企业的概念》一书根本不以为然，而且相当排斥。然而，他并没有攻击这本书，只是视若无睹，当作世界上没有这本书存在，自己绝口不提，也不希望有人在他面前提起我的著作。威尔逊却把这本书当作圣诞礼物送给好几个朋友。斯隆说：「威尔逊先生，这点我做不到。你的朋友会以为你在帮德鲁克先生的文章担保。」斯隆在自己的书中提到多本有关通用的出版品，《企业的概念》这本特别针对斯隆的政策及其管理哲学进行讨论的书，斯隆却只字未提。多年后，威尔逊才告诉我，斯隆想呈现给世人和我完全不同的看法，因此决定出版一本书，写他自己心目中的通用汽车公司以及他所扮演的角色。
在底特律以外的地区，看过我的书的人都认为我对通用相当友善，少有批评。但是，通用内部的人可不这么认为，大部分的主管都觉得我批评得太过严苛，甚至抱怨我跟通用有仇。我是批评了通用的劳工政策、对领班的待遇，以及他们的大部门比如雪佛兰和费雪不能做到分权等问题，并大胆建言，再过1/4个世纪之后，通用的基本政策必须重新调整——对他们而言，这简直是「大逆不道」的说法。通用里的一个朋友半开玩笑地跟我说：「假如你是通用的主管，一定会被放逐到芝加哥的电机部门，和那个胡言乱语的家伙去作伴。」不过，布朗真的被修理惨了，比方说布来德利就跟他说，对于这么一本「有损通用」的书，明明可以封杀的，为什么偏要养虎为患？
这一点或许能解释斯隆对这本书的态度，他自己出马写书的用意就更明显了——在他的眼里，我笔下的通用并不是真正的通用。斯隆很少因为别人的意见和他不同而生困扰，但是斯隆认为我处理的题材不对。在这本书中，我无意间建立的是「管理的学科」，但对斯隆而言，重要的是「经理人这个职业」，也就是他在自己的书中所要表白的。
斯隆是属于「做老板」的一代。他在23岁那一年向销售咖啡、茶和雪茄烟的父亲借了5000美元，买下一家财务严重亏损、濒临倒闭边缘的小公司——凯悦滚珠轴承公司，自己当老板，不出半年就转亏为盈。斯隆透视到这家公司创办人的盲点：最新型、快速的汽车需要的就是该公司的产品，这可是一个可观的市场。原来的滚珠轴承是为火车头和铁路货运车厢设计的，用在汽车上并不合适，于是斯隆加以改良，为汽车设计出新的滚珠轴承。
斯隆本来是亨利·福特的供应商，在1916年把公司卖给一个新的汽车零件集团之前，他一直是凯悦公司推一的老板。转手之后，他成为那个集团的最大股东，1918年，这个集团又转卖给通用，因此斯隆就成为通用的大股东。
在那几年中，也就是在通用的早期，和他交往过的人，不管是敌是友，都欢迎他来做通用的老板，这些人卖掉自己的财产，以成为通用的「股东」或是「董事」，却不能做「主管」或是「经理人」，斯隆把通用交给「职业经理人」来管理，这些经理人也得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是「老板」、「资本家」的时代，现在则是让「职业经理人」来独领风骚。对斯隆而言，这是重大的改变，他也意识到自己是第一个真正专业的经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。
而亨利·福特还是停留在「老板」的阶段。斯隆于是明了为什么福特公司好景不再，特别是在福特执掌的最后20年，节节败退。沃尔特·克莱斯勒晚年也力图改变，希望自己的公司能从「老板自营」转向「职业管理」，可惜壮志未酬身先死，未能完成此一重大变革，斯隆因此了解克莱斯勒为何摇摇欲坠，像是扶不起的阿斗，不仅失去了向前冲的动力，也没有方向感。然而，通用由于有斯隆这个楷模，并有他的指引，终于成为一家「职业化」企业。所以，斯隆认为自己有责任向后人讲清什么是「职业的经理人」。
《我在通用的日子》一书在全国大大畅销，可说是必然的，这本来就是一本精彩的著作。但是，这本书最引人入胜的论点，也就是「职业经理人」，斯隆在书中却交待得不够具体，有些事情他根本故意忽略不提。（他几乎做每一件事都有清楚的目的，并经过周详的考虑。这点也是。）
这本书可说没有人物可言，只有名字。布朗也好，威尔逊或是布来德利也好，都是因为谈到某项决策或计划，顺便一笔带过，斯隆对这些有血有肉的人，不加一个形容词，更别说赞美了。「朋友」这个字眼只使用过一次，是在提到沃尔特·克莱斯勒时，斯隆对他的个性虽然只是轻描淡写了几句，但已属例外。
斯隆也把自己隐形了。事实上，《我在通用的日子》书名有误，确切地说，该是《我领导下的通用》。主角是通用，而不是斯隆；斯隆只是写下一纸备忘笺的人、某个计划的发起人、主管委员会的成员或是和几个人一齐到德国买下欧宝汽车的人。其实，真正的斯隆是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛，而且极其有趣的人——在书中却不留痕迹。正如前述，弗林特的通用技术学院是他花了无尽心血缔造的重大成就，他却完全省略不谈。他认为那是他「个人」的兴趣，和「职业」无关，因此逃不过删除的命运。他坚持不让编辑加入短短两页介绍家庭、童年和早期生涯的文章。一直到付梓的前一刻，他才勉强同意在这本满是图片的书中加入一张私人照片，上面是他的父亲、妻子、妹妹和兄弟。其实，他是个最顾家的人，和太太结婚50多年，一直恩爱如初。
斯隆多半把时间花在有关人事的决策上，在书中也没提到这一点，不把他那仔细研究出来的决策过程公诸于世；也没提到他对汽车安全的注重，他其实是汽车安全协会里最活跃的一员，也许只有眼尖的读者才会发现书中有一张相片，上面的斯隆正出席汽车安全协会的会议。他认为有必要把驾驶安全这一门课引进美国高中课程中，其重要性不下于建立通用技术学院。斯隆对工业安全的注重几乎到达走火入魔的地步，他极其重视厂房发生的意外事件，希望通用的厂房能做到「零意外」，这点也有丰硕的成果，却不见于书中的文字。为了达到这个目标，他立下一个规则，凡是管辖区发生意外的领班，以及这领班的上属都立即停职接受调查，要是发生第二次意外，就得被撤职了。只有在第二次大战的那几年，领班工会势力日益强大时，他才稍微宽厚一点，不过自此之后，他不再多做让步。
这些事对斯隆「个人」来说都是非比寻常的大事，因此也就在书中省略不谈。斯隆认为「职业人」应该不能透露自己的兴趣、信念和私人生活，他得把这些和工作分开。对斯隆而言，对个人重要的，和专业是两码子事，完全牵扯不上。记得有一次他对我说：「外科医师不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀，而割除别人的盲肠。他之所以进行盲肠手术，一定有诊断做根据，不得不如此。」斯隆之所以写作《我在通用的日子》，也是不得不如此吧。
人在管理理念中的地位
在前面摘录的内容中，彼得·德鲁克谈到了他们的分歧：
在这本书中，我无意间建立的是「管理的学科」，但对斯隆而言，重要的是「经理人这个职业」，也就是他在自己的书中所要表白的。
德鲁克和斯隆，他们在管理上，都是很有见识的人。然而，他们的管理理念，最终走向了两个方向。
这之间的核心差异，其实在前面我们摘录的部分，就已经表现出来了。
在斯隆的管理理念中，人是一个抽象化的概念，而非鲜活的实体。因此他极力的避免，个人与职业之间有关系。
这正是工业时代管理理念的典型特征。管理作用的对象是「物体」，哪怕是人，这个人也是抽象的、机械的人，而非有情感、活生生的对象。
抽象到这个层次，才是可替换的。
这就像牛顿运动学，把各种各样的物体抽象为「质点」，统一处理，而不管质点本身的特征。
这样一种抽象，在工业时代，单纯从生产力的角度，大体有效。然而工业时代各种严重问题，例如劳资尖锐的矛盾，跟这种抽象有很大关系。
人是有情感的、会疲劳的，只有机器是没有情感、不知疲倦的。工业化管理，本质上是把人抽象当作机器去管理。
然而在知识型组织中，这种抽象就很致命了。
因为，知识型组织中，人的个体、以及人和人的互动，是组织生产力的基础。而传统管理理念，把人抽象化了，对这一块，基本上没有什么理解，那就更谈不上高质量的管理。
彼得·德鲁克，尽管在一开始，研究通用汽车，谈到大公司的运作。但他把人放到了管理中基本的位置，关注人（知识工作者）的个体生产力，从而成为了知识经济时代，最伟大的管理学家。
另一个通用CEO
斯隆开创了职业经理人时代。
在他之后，另外一个职业经理人，成为了商界典范：通用电气的CEO，杰克·韦尔奇。
1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇（Jack Welch）成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。在他任职的二十年，通用电气的市值由130亿美元到了4800亿美元，股东的年复合收益率达到20.9%。
然而，韦尔奇和斯隆有一个很大的差异。
韦尔奇在任时，通用电气的目标是「成为世界上最有竞争力的企业」，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或者第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。
让公司每个业务领域都能占据第一名和第二名，怎么衡量呢，财务数据啊。
有个说法是运营商业，有两种做法，一种是养儿子，一种是养猪。
韦尔奇这个定义，明显是养猪的做法。能养肥的就养，不能养肥的就杀就卖。
并不是说养猪就不好，这也是一种商业风格。然而问题是，如果公司是这种评估，那么，跟成为世界上最有竞争力的企业，本质上就有了冲突。
因为要「最有竞争力」，一家企业就需要放眼长远，去做很多短期内未必有收益，而且可能失败的战略性工作，例如研发。
做这些战略性投入，是不能太计较性价比的，而是往战略方向去砸资源，一步一步来。
这样一来，短期财务数据，就未必好看了。
如果你要公司每个业务都占据一二名，否则就整改出售关闭。那么，谁去做长期战略投入呢？
那恐怕就只能是，为了短期业绩牺牲长远竞争力。
这就像一个学生，家长要求他每次考试，都要考前三名。那通常这种学生很惨，不停的要为短期目标挣扎，难以有时间打基本功。
从这个角度，韦尔奇就像一个考卷优秀的学生。而乔布斯，则是自己写了本教材，然后其它人一看，妈呀，这些知识点才是考试重点啊，来我们赶快学啊抄啊。
资本支配下的企业
斯隆管理下的通用公司，主业聚焦于汽车业务。
而杰克·韦尔奇的这个目标来看，其实通用电气的主业已经不明确了，而是以财务作为核心的驱动标准，把股价、股东利润等放到了首位。
如果说的通俗点，就是我们在什么地方最能赢最能赚钱，我们就做什么。
如果一个人这样说他的理想，我们认为是这个人层次不高，虽然这个理想没啥错误。那么，对于一家企业呢？
比尔盖茨的使命是「让每个人的桌面上都有一台电脑」，Elon Musk的使命是「让人类成为多星球物种」。相比之下，韦尔奇的设定，看上去就缺乏高度。
大概这就是企业家创始人，和职业经理人的差距，尽管都是CEO。
韦尔奇这种设定，其实是被资本驱动的，资本以自身繁殖为核心目标。对于上司公司，华尔街往往就代表了资本的意志。
很多上市后的成熟大公司，是Wall Street Comany，管理层往往对华尔街（股票市场）唯命是从，做事情首先要考虑这个季度财务怎么样啊，分析师会怎么评论啊，股价会怎么反应啊。
我觉得杰克·韦尔奇，是Wall Street Company CEO中的顶级代表。从财务指标的角度他做的非常好，然而在那个年代，他也是被过誉了。
即使从单纯的财务指标来说，也有比杰克·韦尔奇更出色的。
很大程度上，韦尔奇的名声，跟华尔街喜欢这种类型的CEO，有很大关系。
在上个世纪80、90年代，华尔街简直是如日中天。打破这个局面的，是硅谷代表的科技势力的兴起，以及金融危机的到来。
资本对人的物化
马克思讲过，资本会物化人。
当一家公司被资本支配，典型的特征就是会忽略人，无论是员工还是客户，只会关注财务上的数字，例如销售收入、利润等等。
什么时候资本会重视人呢？当人的因素已经严重影响到了数字，资本不得不关注。
在资本支配的公司里，本能的会把人抽象化，更多的去考虑用管理手段去操纵数据，例如财务等等。
这样的公司，倾向于寻找能够符合他们要求的，执行管理任务的人。
好啦，经过MBA教育的人，有了基本的知识体系，例如财务、现金流等，是挺好的工具。
所以如果说早期，实业资本控制状态下，职业经理人更多的还是围绕主业。到后期金融资本驱动的时候，很多大公司里，经理人对业务可能都没多少了解，就在那里玩管理游戏和数字游戏，服务于金融资本的核心需求。
当然，因为他们脱离业务脱离人，很多时候都会把事情搞砸。然而对于成熟的大公司，往往因为老本在哪里，其实很多时候都可以干出数字来，哪怕搞砸了也未必反应出来，反正自己拍拍屁股就可以走人了。
MBA教育的巅峰
在大企业盛行的时代，有两个行业，把MBA的名声，推向了巅峰。这就是投资银行业和咨询业。
顶尖的投资银行，例如高盛、摩根斯坦利；顶尖的咨询公司，例如麦肯锡、BCG，它们招聘，往往是强调学历背景。要么是顶级名校的本科生，要么是一流学校的MBA。通常而言，对MBA的招聘，学校范围要稍微大一些。
这样一来，很多人就把读MBA，当作进入这两大行业的途径。
那么这两大行业，为什么这么火热呢？其实这也是时代的产物。
投资银行业不用说了，本身就代表华尔街。
而管理咨询业，它们的客户往往是大公司。管理咨询业在那个时代，代表了高层次的管理思想，为大公司服务。
整体来说，无论是投资银行业，还是管理咨询业，他们一个核心客户群体，都是大规模的公司。而这两者在形象上，感觉又不是单纯的服务角色，而是有比较高的价值感。例如管理咨询业指导大公司的管理，华尔街很大程度还掌控着大公司。
因为这两个行业服务于大公司，而且因为服务性质，定位高端，这两个行业中的顶尖公司，可以开出那个时代对大多数人可能是非常丰厚的报酬（除了IT行业），来吸引高素质的求职者，所以非常的热门。
然而吧，这些顶尖公司，其实选人，很多时候并不是因为那个MBA的学历，或者那个本科的学历，他们没那么看重专业知识。
反而是因为名校本身提供的筛选功能。
例如沃顿、哈佛商学院热门的时候，各种打破头疯抢。你能够进入这些学校，本身就已经是通过了筛选。
这些名校，除了保障人的基本素质，还有一个重要的功能，为服务人员背书。
无论是投资银行业，还是咨询业，他们服务的对象，往往是企业的高层。
高层通常有资历，而服务人员往往可能很年轻，那么凭什么这些老资历会听你的呢？
专业服务行业，威信是一个非常关键的东西。
那么，名校品牌，就是一种背书，是提升威信度的方式。
这样一来，MBA教育，就更带上了精英光环。
但盛名之下，它那个实质，不仅仅没有提升，貌似还更水了。
例如，以前MBA是需要实际管理经验的，后来是是个人都可以申请。
问题是，没有经验，很多东西根本就没法理解。
最后，很多MBA项目，就搞成了填鸭式教育。听上去案例式学习高大上，基本经验背景都没有，指望几页纸案例就真的可以聊出什么东西吗。
MBA教育的衰落
人类社会，从工业时代走向信息时代。创造代替了生产，成为了社会创富的核心环节。
传统的大公司，依然是「生产流水线」导向，围绕「生产」优化。这些在今天依然存在，然而被边缘化了，难以得到高回报。
反过来，创新成为了社会的核心需求，而技术进步、以及工业普及，导致创造的成本降低了。
这就像十多年前，一流大学学生，很多人梦想进入投资银行，本质上是「帮别人上市敲钟」。现在时代变了，很多人觉得，哎呀我自己说不定开一家公司，可以自己去敲钟嘛，岂不是更好。
如何培养领导者、创造者，变得前所未有的重要，这已经超出了工业时代MBA教育的范畴。
归根到底，MBA兴盛的历史时代结束了，所以MBA也就衰落了。
同样的，管理咨询公司，也是大公司时代的产物，今天管理咨询业，也失去了以前的光环。
管理依然非常重要，但是它的核心理念，不再是工业时代意义上的那个管理。
这里面要补充一句，尽管如此，我觉得大多数领导者、大多数企业，其实连工业时代的管理精髓都没学到，需要补课。但这不是本书的重点。
新时代、新知识、新教育
在创新的时代里，需要有新的教育。
从领导者教育的角度，需要「以人为本」，需要能够真正培养「理解人、影响人、发挥人、发展人」的创新领导者，从而能够完成三大任务：
- 践行创新之事
- 发展创新之人
- 打造创新型组织
而要做到这一点，首先我们需要有新的知识体系，能够帮助领导者，去系统化的建立人性智慧。
在接下来的两个部分，我们将会介绍：
- 新知识：人性智慧知识革命
- 新教育：人性智慧教育革命