思维概述
高水平的创新型领导者，在思维层面，往往有三种精神：
- 追求卓越
- 主动精神
- 爱智求真
思维1：追求卓越
前面我们谈到，创新领导者，秉持质量上的高标准，其实这是追求卓越的精神的具体体现。
他们的质量标准，高到什么程度呢？
风险投资家Guy Kawasaki，在谈到创业时说：
You don't do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。
只是好个10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。
而好上10倍，从市场的角度，差异就非常明显；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。
Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。
设定不可能的目标，然后实现它
Google员工多恩·道奇曾经讲过一段话，说：
Google往往设定不可能实现的目标……然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。
这段话讲出了创新型领导者，在「目标设定」上的独特之处，他们设定的目标，是往往超越自身现有能力范围的。
当质量标准远远超出自己能力范围，又去追求实现它的话，那么几乎必然的，要打破自己现有的思维框架，产生创新。
数量标准 vs 质量标准
前一段时间，马云谈企业996的问题，引起了很大的反响。
所谓996，是每天9点上班9点下班，每周工作6天。
发布出来的马云谈话稿，第一段是：
关于996，现在这是国内的一个很热门的话题，很多企业都有这个问题。我个人认为，能做996是一种巨大的福气，很多公司、很多人想996都没有机会。如果你年轻的时候不996，你什么时候可以996？你一辈子没有996，你觉得你就很骄傲了？这个世界上，我们每一个人都希望成功，都希望美好生活，都希望被尊重，我请问大家，你不付出超越别人的努力和时间，你怎么能够实现你想要的成功？
996，是一个数量标准。
这个谈话稿，把996这个数量标准，放到了核心位置。然而，却缺乏对质量标准的关注，例如到底如何有效提高员工生产力，能不能帮助员工用更短的时间完成更高质量的工作，貌似马云完全没有提到他在这方面的探索。
而如果缺乏在工作质量水平、生产力升级方面的思考、研究、实践，那大概率就是员工生产力水平难以保证，这样反过来996就成了没办法的事情。产能低，还不堆人力，那怎么行呢。
再比如很多公司，目标就是「规模第一」。
单纯的关注规模，往往又是把数量放到质量至上。那导致的情况可能是公司一味的扩充业绩规模，忽略了至关重要的质量因素，诸如：
- 人均产能
- 利润
- 风险控制
同样的道理，单纯的追求赚多少钱，常常也代表着关注数量忽略质量。
比如赚一个亿，可能招上几百电话销售，拼命打骚扰电话，也可以实现。然而这种情况下，企业通常精力也就没法用在创新上。
大多数领导者，其实只要数字看上去还可以，是不那么关注质量的。而创新型领导者，他们自己就会亲自去管理关键的质量。因为这样，才能确保实现卓越。
创新领导者：亲自抓质量
Elon Musk，曾经给特斯拉员工发过一封邮件，主题是「特斯拉内部的沟通」。
邮件主题：
特斯拉的内部沟通正文：
关于信息如何在公司内部流通，有两种思路。到目前为止，最常见的方式是「命令链」，这意味着你总是通过你的经理来沟通。这种方法的问题是，虽然它有助于提升经理的实力，但却无法为提高公司的实力。
这种解决方式不能快速的解决问题。你要与你的领导沟通，你部门的领导要与其他部门的领导交流，然后其他部门的领导把事情安排给自己团队的某位员工。然后信息还要回流。这种做法是非常愚蠢的，在特斯拉，任何一位经理如果用这种方式沟通，那他很快就会卷铺盖走人，不开玩笑。
在特斯拉，每位员工都可以直接和任何一个领导高层沟通，只要员工觉得找这个人可以最快速的解决问题。你可以在没经过任何人的同意下，和你的经理交流，你可以和另一个部门的副总裁谈话，你可以跟我交流，不需要任何人的许可，只要符合公司的利益。此外，你要时刻牢记，你有义务跟踪整个事件，直到它步入正轨。要记住一点，我们不是瞎聊，而是最快速和高效的解决问题。我们显然不能与那些大汽车公司直接正面竞争，所以我们必须用智慧和敏捷来实现超越。
最后一点，所有的经理要努力杜绝信息孤岛，不论是价值观还是交流方式等，都应该保持一致。信息孤岛是人性使然，我们需要努力与之抗争。当我们看到其他部门的成功，或者产生了部门之间的交流障碍，要记得，我们都在同一条船上，我们为公司的利益而工作，而不是为部门的利益。
Thanks,
Elon
创新型领导者，普遍的是亲自要抓工作质量的。反过来，很多其它领导者，往往对质量问题没那么上心，例如觉得看看报表几个数字就挺好了。
固然数字能反映一部分质量问题，然而真正要秉持高质量，是要深入细节的。
以我的观察，高水平的创新型公司，它们的最高领导层，是质量的守护人，负责设定关键质量标准，推动质量的实现。
而当一家公司，最高领导层不再把「卓越质量」放在关键位置，去守护和发展这方面的规则，那么通常创新水平，就开始下降了。
乔布斯时代的苹果，并非乔布斯做了所有的工作，然而正是他，代表了对质量的追求，推动整个公司去创造高质量的产品、服务，经营顶尖水平的客户关系。
思维2：主动心态
所谓主动心态，普遍的误解就是「先动」，例如销售，每天给客户打推销电话，认为这就是主动。
其实可能销售完全不思考，就在骚扰客户，非常被动和懒惰。
主动精神真正的含义，用马克思哲学里面的话说，是「主观能动性」。
主观能动性是一个哲学概念，亦称「自觉能动性」，它指人的主观意识和实践活动对于客观世界的能动作用。 主观能动性有两方面的含义： 一是人们能动地认识客观世界；二是在认识的指导下能动地改造客观世界。在实践的基础上使二者统一起来，即表现出人区别于物的主观能动性。
有个故事说，有两个人到大城市。下了火车，买了瓶矿泉水，觉得很贵。
一个人说，这里矿泉水都卖这么贵，生活成本高，不能呆了，回去了；一个人说，这里矿泉水都卖这么贵，消费能力强，有机会。
在同样一件事情上，认知就出现了偏向负面消极的，和偏向正面积极的。后者，更容易引导正面积极的思想和行为。
有条件要上，没有条件创造条件也要上
上个世纪60年代，大庆油田的创业者，铁人王进喜，讲过一句话：「有条件要上，没有条件也要上」。
这句话，是主动精神非常好的描述。
大多数人，是两种情况。
1）有条件就上，没条件就算了
这样的人，关注的就是资源够不够、条件好不好。
马云说过一句话，说「真正的创业者，一定是缺这个缺那个。如果真的什么都不缺了，那为什么还要你这个想法吗。」
创新领导者，是不会被条件限制住的。他们倾向于寻找各种办法，创造条件达成自己的目标。
2）有条件就上，没条件也要上
这是蛮干精神。
成功学就特别强调这个。
而创新领导者，则是要搞清楚事情的真相，找到对应的解决办法。
Y理论：基于主动心态的管理思想
前面的X理论和Y理论，X理论认为人是懒惰的、缺乏能力的；Y理论认为人是有主动性的、有能力和潜力的。
这两种认知，都可以在现实中找到案例，甚至也可以从同一个人身上看到。
然而Y理论，基于这种正面的认知，更能够发挥人的积极性。
做自己能做的 vs 做自己想做的
我曾经读过一套书：《罗马人的故事》。
这是15册的巨著，写了15年。作者盐野七生，年轻时爱上了意大利，一住就是大半生，疯狂的发掘罗马人的历史。
全书把2000年前的人和故事，阐述的栩栩如生，引人入胜，而且从现代人的视角，对于历史进行了新的解读。就像王崴所说：「我读过许多不同读者的罗马史，只有盐野七生女士，真正带我走进历史。」
读完这本书，我对罗马产生了浓厚的兴趣，也对于盐野七生女士，产生了好奇：罗马史这样一个研究众多的题材，为什么她的作品能够写的如此出色。
我想作者自己的一句话，是最好的答案： 「别的研究者是写自己知道的，而我则是写我想知道的。」
因为是写自己想知道的，才会发现现有资料的不足；因为是写自己想知道的，才会有强烈的热情去寻求真相；因为是写自己想知道的，字里行间才会有那种强烈的生命力。
这种「做自己想做的」，也是高度的自我意识和主动心态的体现。
保时捷创始人，费迪南德·保时捷说：
一直以来，我都没有发现我梦想的汽车，所以我决定自己创造。
大多数人，做事情，则是看自己能做什么，以此为基准决定自己的选择，哪怕并不是自己真正想要的。
这也可以部分解释，为什么高水平的创新领导者，通常有超出常人的热情。因为他们往往在做自己想做的事情，追求自己想要的结果。
反过来，大多数人主动把自己的目标，基于现实打折，最终并非自己的理想，也就难以提起斗志。
而也正因为创新领导者，做自己想要的，那就更有动力去「创造条件达成结果」，于是创新就这样产生了。
行不行 vs 想不想
从这里引出一个思维上的差异，就是大多数人，当头脑里有某个目标的时候，第一反应是「我行不行」，如果不行，就自动停止了。
而创新型领导者，他们更关注「我想不想」，想，就去做。哪怕现在不行，看有没有办法变得可行。
预测未来最好的方式，就是创造它
Alan Key，计算机行业的先驱，曾经说：
The best way to predict the future is to invent it. （预测未来最好的方式，就是创造它）。
对于大多数人，他们可能有对未来的期望。但更多的是在等待未来的发生。
而创新领导者，不满足于被动的等待，而是通过创造将未来变成现实。
因此，他们对未来往往有更高的掌控性，这样心态上也就更容易正面导向。
这是人类高度主动性的体现，不是接受命运，而是改变命运。
思维3：爱智精神
高水平创新型领导者，第三个思维层面的特征是，他们往往是爱智慧，对世界有好奇心，喜欢探索真相的人。
反过来说，如果一个人质量标准很高，那么，往往只有能够深入到事情的本质，才能达成目标。
而如果一个人本身缺乏那种爱智精神和能力，缺乏日常的锻炼，面对高目标，很容易束手无策。
这就是比尔盖茨，为什么要招聘喜欢探索真相、面对未知挑战依然有热情和能力解决的人。
爱因斯坦十多岁的时候，想到一个问题「如果我的速度跟光一样快，会发生什么呢」。顺着这个问题的思考，产生了相对论，它来源于少年的奇思妙想。
爱真相爱思考爱探索，没有这种「爱」，了一个人也就很难有高度的逻辑智慧和科学素养。遗憾的是，今天的教育，重点在于结论的灌输、技能的培养，却没有多少人有基本的科学素养。
因此，领导者群体，也普遍存在缺乏爱智精神和能力的问题。
民国时期的科学家丁文江，讲过一段话：
科学是教育和修养最好的工具，学科学的人有求真理的能力，而且有爱真理的诚心。无论遇见甚么事，都能平心静气去分析研究，从复杂中求简单，从紊乱中求秩序；了然于宇宙生物心理种种的关系，才能够真知道生活的乐趣。
求真理的能力，与爱真理的诚心，是相辅相成的。因为有能力，可以「无论遇见甚么事，都能平心静气去分析研究，从复杂中求简单，从紊乱中求秩序；了然于宇宙生物心理种种的关系，体验生活的乐趣」，那么自然就更爱探索真相。反过来因为爱有动力去探索，那么也就更有能力。
顶级的创新领导者，他们工作，很大部分是学习和研究，是「从复杂中求简单，从紊乱中求秩序」的过程，本身就充满了乐趣，所以自我驱动。
大多数领导者和企业，太功利了，缺乏科学素养。而因为缺乏这个，往往忽视对真相的追求，停留于表面上。哪怕各种劳碌，还是效果不佳。