创新领导者的3大任务
作为创新领导者，有三个基本任务：
- 践行创新之事
- 发展创新之人
- 打造创新型组织
任务1：践行创新之事
到底创新是如何发生的呢？
一个常见的误区是，把所谓「创意」当成「创新」，认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。
然而，顶尖的创新型领导者，他们的核心创新，通常是因为秉持质量上的高标准。
标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新。
也就是说，创新型领导者，他们是用设定高质量标准的方式，主动推动创新的发生。
创新型企业，不是为了创新而创新，而是为了质量，自然而然的创新。
所以，创新驱动的企业，本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者，是真正追求卓越质量的领导者。
十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。
我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。
但想想也就想想了。
然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。
他真的做到了，后面的事情大家就都知道了。
目标质量、过程质量与体系质量
从质量角度，有三个层面的标准：

这三者相辅相成。
高水平的创新型领导者、创新型组织，往往在这三方面，都践行高标准。
严格的说，过程也是属于体系的一部分。但分开，更容易看出层次感。
1997年底，任正非去美国考察，目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司：休斯电子、朗讯、惠普和IBM。
彼时IBM的领导者，是传奇CEO郭士纳，他在IBM危难之际上任，力挽狂澜，把IBM打造为一家服务导向的企业。
郭士纳强调客户导向，也真是以身作则。他亲自带领高管团队，放弃了圣诞假期，花了一天时间，接待了任正非，干起了大客户销售工作。
任正非被IBM展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式打动，决定要让华为也掌握这套体系。
那时华为的研发管理混乱，更多依赖个人英雄和救火。
IBM给华为开出的方案是，向华为派出70名顾问，为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费，就需要几千万美元。
当时华为的年收入，是41亿人民币。
关键是，这种管理变革，咨询费用上的投入，通常只是金钱成本的小部分。而且，往往更大的困难在于，实施中的各种风险、抵触。
任正非用他作为创始人的权威，强力推动了变革。
在变革完成后，华为的研发体系，脱胎换骨。为后来华为攻城略地，打下了体系保证。
而且华为持续进行的，不仅仅是研发管理体系，还有一列体系变革，例如集成供应链管理、财务管理等等。
甚至在2003年左右，任正非认识到自己个人业务决策失误，对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度，建立高管决策团队（EMT，Executive Management Team），采用集体决策代替个人专制（8位高管集体决策），从而提升企业的战略决策质量。
在2011年，华为更近一步，实行轮值CEO制度。
任正非在那个年代，就非常少有的，在过程质量、体系质量上，投入了大量的精力和资源。这些，是华为持续发展走到今天的体系质量保障。
很多人理解的创新，是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新，最终拼的是体系能力，是实力说话。
美国是世界上创新能力最强的国家，正是因为它的体系强大。
任务2：发展创新之人
高水平的创新，是要高水平的人来实现的。
作为创新型领导者，需要发展人，从而支持实现持续创新。
而他们首先必然要发展的人，就是自己。
通常，创新型领导者，往往在无意识当中，完就发展出了高度的能力。这当中核心的原因，还是他们追求高标准。
因为持续的追求高标准，要达成自己的标准，就需要深度的学习、研究和创新，自然而言就突破了自身能力边界。
三个体系的质量
从组织运作的角度，关于体系质量，有三个范畴：
- 个人层面的体系质量（例如个人的知识体系、思维方式、生产力工具等）
- 管理层面的体系质量（例如组织模式、企业文化、沟通质量、管理流程、员工素质、领导力水平、知识体系、生产力工具等）
- 业务层面的体系质量（例如品牌、产品与服务、渠道等）

外部机遇资源驱动 vs 内在成长创新驱动
大多数公司、领导者，他们的核心关注点，是由外而内的。往往他们聚焦于如何抓住市场机遇、如何获取外部资源，而对自身个人能力、组织能力发展缺乏重视。
体现在体系层面，他们的核心关注点，是业务。如果管理跟不上业务需求，才会驱动他们去关注管理体系。而如果个人能力严重跟不上管理、业务发展，遭遇了重大的挫折，那可能才开始去思考个人层面的能力等要素。
当然，他们几乎没有这种「个人层面的体系质量」这样的系统化概念。而因为他们自身个人体系质量的低下，又很难形成有质量的突破。
从表现来看，就是领导者的成长，跟不上企业业务、管理发展的需要了。
反过来，高水平的创新型领导者，他们的核心立足点，是持续提升个人层面的体系质量。
哪怕没有具体的商业业务，他们自身已经是习惯性的设立高质量标准，并为之努力，这个过程中自然带动自身体系质量的升级，例如知识体系的结构性变化、方法论的升级、现有工具的掌握与新工具的开发。
也就是说，创新型领导者，他们整体呈现出由内而外的成长，因此这种成长具备可持续性。反过来，大多数领导者，他们的成长，往往是被外界业务机遇驱动的，更多的是靠天吃饭。
任务3：打造创新型组织
在高水平个体的基础上，领导者还需要将人整合起来，在组织层面营造高度创新的能力。
创新型组织的模式，是我们通常所说的知识型组织。
知识型组织，这个名词容易给人误解，认为员工有知识、高学历，就是知识型组织。
然而，知识型组织真正最核心的特征，不是「有知识」，而是「有智慧能够发挥智慧」。员工有智慧，组织有智慧。
需要敲黑板的是，知识型组织这种智慧，是群体智慧。
在很多传统组织中，高层是大脑，一线员工是肢体，被动的按照高层的指令行事，不负责思考。
而知识型组织，智慧分布于整个组织当中，员工的思考能力、经验、知识、主动性和创造力，是组织生产力的基本来源。而且高素质员工形成的群策群力，产生1+1远远大于2的智慧。
知识型组织，更本质的说法应该是「智慧型组织」。
知识型组织的群体智慧，是持续高质量创新的思想源泉。
知识体系：智慧的来源
创新型组织需要高度智慧，那么智慧又来自于哪里呢？
高质量的知识体系，是智慧的来源。
所谓知识体系，是知识与知识之间的相互关系，整体构成的知识网络。
为了便于理解，我们接下来将会用中学数学学习，这个大家熟悉的场景，来说明。
例如下图，是中学数学的知识体系图的局部示例。

在知识体系中，有三类基本元素：
- 知识点（例如「整数」、「分数」、「总分总结构」这样的知识概念）
- 案例（案例是知识点的应用场景，例如数学物理中的各种题目、语文中的各篇阅读材料）
- 相互关系（知识点之间、案例之间、知识点与案例之间的相互关系，例如「整数与分数的关系是什么」）
注意，不仅仅知识点是知识，案例、相互关系也往往是知识。例如数学的各种典型题目（案例），也是知识体系中重要的部分。
知识型组织示意图
关于知识型组织，可以结合如下示意图，来理解一些概念的关系。

知识型组织，因为知识体系而产生智慧。因此知识体系，是组织的核心资产。
而对于知识型组织而言，学习、研究和创新，是基本的活动。这些活动一方面基于现有的知识体系和智慧，一方面又反过来提升了现有知识体系的质量和智慧水平。
学习型组织、创新型组织、知识型组织这些概念，其实是从不同的维度（学习、创新、知识）来阐述这种组织模式。但只有看到它们的相互关系，才能全面理解之。
人为体系服务 vs 体系为人服务
彼得·德鲁克，伟大的管理学家，知识经济时代管理理论的奠基人，在《下一个社会的管理》中说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。对于领导者而言，甚至很少有机会，看到到底高水平的知识型组织，是如何打造的。
不仅仅是没吃过猪肉，还没见过猪跑。
在这方面，最有参考价值的案例，大概是比尔盖茨时代的微软公司。