概述
团队赋能项目，共有4个阶段：
- 达成变革共识（倒追变革课）
- 打造倒追业务（倒追营销课）
- 升级团队情商（情商冠军课）
- 打造学习型组织（学习冠军课）
本章将会介绍第四阶段。
什么是学习型组织
要打造让客户倒追的企业，需要持续的学习和成长，需要高素质的员工和高水平的团队。这也意味着，需要企业成为学习型的组织。
学习型组织的概念，最早来自于美国学者彼得·圣吉。
彼得·圣吉认为，学习型组织是一种精于知识的创造、吸收和转化的组织，并具有如下显著特征：组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，组织中的员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系，组织能够不断调整内部结构关系。
以我的理解，学习型组织就是高学习意愿、高学习能力、学习与工作融为一体的组织。
最高的学习意识，是不仅仅有意的关注学习，重视学习，而且学习已经成为了组织自然的习惯，融入到各项日常活动中。
这就像学神，不仅仅是理性层面重视学习，而且日常随时随地的自然会学习思考，提升自我。
反过来，大多数学生，可能是上课认为在学习，下课了就不大关注学习这回事了。汤是汤水是水的，学习和生活融入不到一块去。
而学神，学习就是生活、他人这个人自然的基础的一部分。
成就型关系与学习型组织
前面我们谈到，倒追型企业，在员工管理上，需要建立成就型关系（Y理论）。而成就型关系，无论是从其名字，还是从赋权赋责赋能的性质，都需要组织和员工有强烈的学习意愿、持续的学习习惯和出色的学习能力。这也就要求企业要成为学习型组织。
同时，从「让员工倒追」的角度，一个学习型组织本身，就是为员工提供的高吸引力服务。因为这种组织，更容易推动员工成长，也更容易帮助员工高效工作。
知识型组织与学习型组织
这两个概念，我觉得本质上，他们指向同一种类型的组织。
笔者认为，持续学习的习惯和高效学习的能力，应该是知识型组织的标配。换句话说，知识型组织应该都是学习型组织。
然而现实中，并非如此。
打个不那么恰当的比方，知识型组织类似于「学生」，而学习型组织类似于「学神」。从理想的角度，学生都应该像学神那样，具备出色的学习习惯和能力。然而现实却并非如此。
要打造高质量的学习型组织、知识型组织，会引出一个关键的问题：企业的知识管理。
倒追型组织的知识管理战略
所谓知识管理，是指企业学习、创造、分享、应用、改进知识和经验的战略、实践。
在「打造学习型组织」这一阶段，赋能方案的基础，是基于7条知识管理战略：
- 让知识看得见摸得着
- 超越碎片知识，管理知识体系
- 超越组织技能，发展组织智慧
- 常态化的案例式学习和改进
- 共享的知识，明确的知识负责人
- 高过程价值、高结果价值的沟通
- 利用知识森林学习软件
接下来我会讨论这一组战略，以及基于战略的落地方案。
战略1：让知识看得见摸得着
我们只能掌控看得见的事物，我们看不见的事物掌控了我们。
例如本文前面讨论的思维方式，色狼思维和好人思维，是大多数人「看不见」的。既然看不见，就难以认识，更难以改变，于是我们被这两种「看不见的事物」掌控了。
各种知识，作为思想的产物，如果仅仅存在于人的头脑中，是隐形的。因此，知识管理的第一步，是要将这些隐性的知识显现出来。
在「打造倒追业务」一章，讨论倒追营销课的时候，谈到各种作业，就是在把知识变成看得到摸得着的内容，例如产品特性与收益看板，这里不再举例。
战略2：超越碎片知识，管理知识体系
知识之间，存在千丝万缕的联系，是一个有机整体。高质量的学习，需要从整体上把握知识，也就是掌握知识体系。
所谓知识体系，有三种基本元素：
- 知识点（例如「色狼思维」、「Y理论」）
- 案例（案例是知识点的应用场景，例如我们日常工作中的各种客户沟通案例）
- 知识关系：知识点之间、案例之间、知识点与案例间的相互关系
注意，不仅仅知识点是知识，案例、知识关系也是知识。
例如数学的各种典型题目（案例），也是数学知识体系中重要的部分。再比如我们日常的各种业务经验、沟通经验，也是知识。
这样一来，知识体系，最终就是一个包含各种知识点、案例，并且相互关联的网络。
示例：情商知识体系局部图
知识关系网络的质量
一支军队，如果士兵联系紧密配合协调，那么战斗力就强。
一个国家，如果区域之间交通网络密集、来往便捷、人流物流顺畅，往往就更发达。
在知识体系中，也有同样的现象。如果各个知识点/案例之间关系密切，网络通畅，那么这个体系就更有价值。
最糟糕的军队，是一盘散沙，别说战斗力，本身军队能不能维持都是个问题。
这就是学渣的窘境：他们的知识是零散的，不成体系。例如哪怕看上去天天在上课，但完全不能把课堂内容跟自己已有的知识、经验联系起来，既不能真正理解知识，也很难保留。听到的内容就随风飘散。
学霸，相比学渣进了一大步，他们的知识体系，往往是「局部联通」，例如这一章的知识点，大致能够联系起来。就像知识体系中分成了不同的割据政权，政权内部有比较好的联系，但整体比较分割。
而学神，则是有着更顺畅、全局性的知识体系。就像形成了一个统一的国家，而且国家中各地交通发达来往频繁。
学习型组织，应该是组织整体层面，是学神的水准。
战略3：超越员工技能，发展组织智慧
有两种类型的能力：技能和智能。
衡量技能的核心标准是熟练度；衡量智能的核心标准是洞察力。
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、知识体系的理解、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。
衡量智能的核心标准，不是熟练度，而是取决于对事物的深度理解和把握。
例如人际关系能力，你需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，你做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是你每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
这就像结20次婚，不能说明处理婚姻关系能力出色一样。
需要说明的是，智能往往要基于技能之上。例如要有出色的人际关系，至少讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
传统型的组织，往往更关注技能，也相对擅长培养技能；对于智能的养成，却能力不高。
例如学校，擅长让小孩刷题（熟能生巧，技能训练），但是没几个学校，善于培养小孩的思考能力、学习能力这些智能特征明显的基本功。
再比如公司，训练员工的电话销售技巧容易，让员工、团队发展对客户的洞察力，貌似没几家能做到的。
对于倒追型组织，需要有智慧的团队，而不是只会刷熟练度有经验的团队。这也就意味着，知识管理上，要发展组织智慧。
知识的含金量等级
所谓组织智慧，最终要体现在团队掌握知识的含金量上。
我们所学习的知识，重要性和影响力并不相同，大致可以分为5个等级：
- 一级知识（帅）：跨领域(学科)的、通用的洞察力和组织力
- 二级知识（将）：特定领域(学科)中，全局的洞察力与组织力
- 三级知识（官）：特定领域(学科)中，局部的洞察力与组织力
- 四级知识（兵）：普通的知识
- 五级知识（散兵）：零散的、孤立的知识
一个人最高能在什么层次上，持续发展，决定了他的学习能力档次。
- 一级知识层次：大师
- 二级知识层次：学神
- 三级知识层次：学霸
- 四级知识层次：普通学生
- 五级知识层次：学渣
我们说学神能举一反三，融会贯通。很多时候就是因为他们在实践中，会产生/升级高阶知识，反过来用这些洞察推动学习。
反过来，为什么很多人努力没有效果呢？因为他们学习知识的层次太低，老是在捡低阶的知识，不能形成更高的洞察力和组织力，于是就成了体力活。
举个例子，本文中，孙子兵法的「全胜思维」，属于战略思想，可以指导多个领域的战略行动，无论是战争、学习还是营销，这是至关重要的一级知识点。
而「倒追思维」，如果单纯从营销领域看，具有高度的洞察力，是二级知识点。
而如果从关系领域看，这是对关系的洞察（要打造高价值高吸引力的关系）。鉴于在各种领域中，往往都涉及到关系，可以认为这是一个一级知识点，是跨领域的。
这就引出了另外一个问题，这些知识点，哪怕是高洞察力的，具体到每个人，却往往并非是一级的。
例如对各位读者，今天你看到这两个知识点，可能觉得好，下来没有任何改变，那么这两个依然是五级知识。因为它们并没有融入到你、以及你的企业的知识体系中，对你没什么影响改变，很可能逐渐就遗忘掉了。
要上位，需要持续的学习实践。这就像一个领导者，光给头衔是没用的，能实际调动人，才是关键。
一二级知识点，很多都是以「思维」结尾。因为这意味着这些知识，需要融入思维的习惯，成为日常性的指导，嵌入了一个人、一家公司的底层操作系统。这才是真正的在领域、跨领域中频繁发挥作用。
从知识等级的角度，学习的困难在于，不论这个知识含金量有多高，你听到了看到了，默认它只是你的五级知识（零散的）。需要一系列的学习实践，用各种任务、经验、知识来喂养它，让它持续升级。就像打游戏，要从新手一步步打怪升级一样。
给你一本孙子兵法，不代表你就成了战略家。
我们讲一家企业没有洞察力，从知识管理的角度，往往是缺乏高含金量的一二级知识。
糟糕的一二级知识
一家公司，如果领导者能力低下，那么整个企业可能就难以发展。
一个人、一家组织的「领导作用的知识」，是他们头脑中起指导作用的一级、二级知识点。
如果这些「知识领导」有问题，后果往往是严重的。
例如，对于色狼思维严重的人而言，指导他们行事的一个一级知识点，是「坚持就能成功」。成功学，就特别强调这个，各种打鸡血。
问题是，这个知识点，它本身就不靠谱啊。例如如果方向错误，坚持可能损失更大。就像赌徒坚持的结果，往往就是倾家荡产背上一屁股债。
同样的，好人思维严重的，关系中的指导知识点是「满足要求才能搞好关系」，这样就导致资源投入的低成果。
战略4：常态化的案例式学习和改进
在学习型组织中，学习是融入工作的。而这方面一个基本的表现，就是结合日常的实际案例，复盘展开学习。
这就像围棋选手，大量的时间，是在复盘棋局，分析思考，发现问题，找到解决策略。
我在微软服务部门工作的时候，每周，跟经理的1对1会谈。如果有客户满意度不是「非常满意」的情况，我会跟经理讨论这个案例的情况，如何改进，写下具体的改进策略，未来进行跟进。
这种改进重点并不是已经结束的这个案例，还要做什么。而是里面有哪些问题，有什么潜在的改进机会，将来遇到类似情况可以如何做。
我需要首先自己思考，分享看法，经理也会给指导。
而在每周，我们同时在周会中，会分享本周的一些工作案例，困扰以及心得。
甚至在平时工作或者吃饭的时候，我们也会自然的讨论遇到的客户问题，以及如何做更好。
在工作中，既有正式的机制来做案例式学习（经理的1对1复盘、周会的复盘），也有非正式的交流来学习。这两者共同作用，是学习型组织的一个基本特征。
其中很有意思的是，我跟一位同事，经常一块吃晚饭。吃饭时我抛出各种案例，他来分析。他的分析很有洞察力，给的解决方案往往也是简洁有力，我经常听着觉得「我靠，原来如此」。
我在进入微软的时候，是低情商的IT直男。在微软工作了一年之后，很多人对我的评价是「情商很高」。在这一年做服务的经历，尤其是背后持续的案例式学习，对我的成长帮助非常大。
有句话说：
我们不是从经验中学习，而是从对经验的反思中学习。
对于这句话，我觉得更严谨的说法是：我们从经验中，直接学习的是技能；我们从对经验的反思中，提升的是智慧。
在这里，一个基本的问题是，这些案例式的学习，之所以帮助很大，前提还是因为，员工和领导者的能力不错。大家如果能力都很低，三个臭皮匠，可能也就那样了。
因此我们团队赋能项目，包括前面三个阶段，一个非常重要的意义在于，让团队知识水平上来，这样案例式的学习，才有高度的价值。
战略5：共享的知识，明确的知识负责人
企业管理的一个基本原则，是负责人明确。例如一块业务，很多员工都有责任，但是通常应该有一个最终的负责人，对业务全局负责。
对于学习型组织，知识是重要的资产，同样的，也应该有明确的负责人。
我学到这个理念，是在微软公司。
当时我们的团队，大概有10来人。而我们负责支持中国区微软各种合作伙伴，领域覆盖微软的各种主流产品技术以及解决方案。
大多数人对微软的印象，是Windows和Office的公司。其实微软在企业软件上，有各种产品线，例如邮件服务器软件、协同办公服务器软件等。还涉及到各种各样的技术和解决方案领域，例如信息安全技术等等。
这样一来，就有一个问题，以10来人的团队，那么多知识领域，不可能每个人样样精通。怎么解决这个问题呢？
当时有几个措施。
1）在知识领域，设立等级
每个知识领域，例如Windows、Office，设立4个知识级别：
- Level 100
- Level 200
- Level 300
- Level 400
100是最基本的了解，400是深入的掌握。
2）对知识领域按照普遍性重要性做划分
例如Windows和Office，这两个是最普遍的。邮件服务器软件这种，是相对普遍的。还有就是需求很少的一些。
3）设立对员工的普遍知识要求
对Windows和Office，要求Level 200（因为关于这方面的问题很多普遍，而且Windows是微软其他软件的基础运行平台，因此全员要求掌握度比较高）。
对其他几个相对普遍的，要求团队员工都要到Level 100，能处理最基本的问题。
4）对知识领域划分负责人
对于知识领域，划分负责人。
在微软称之为owner。例如Windows知识领域有Windows的负责人，Officew有Office的负责人。
对于重要的领域，还有一个co-owner（协同负责人），这样两个人来负责相对普遍的知识需求。
对于负责人的知识要求，要高于对普通团队成员的要求。例如Windows，普通员工的要求是Level 200，那么负责人对知识的掌握度可能就要到Level 400。
负责人，需要对知识有更高的能力，也承担更大的责任，责任包括：
- 在负责的知识领域，培训其他同事，处理其他同事在这个知识领域的咨询，帮助同事提升知识水平和解决问题
- 如果在知识领域，问题超出了其他同事的知识水平，那么由知识负责人处理
- 如果是需求比较少的知识领域，可能没有分配其他同事来承担这方面的职责，那么经销商等提出的问题都应该直接由知识负责人处理
总之，在特定知识领域，有搞不定的问题，最终应该是知识负责人的责任所在。知识负责人，也就是团队在特定知识领域的专家、权威。
这样一来，从团队的角度，就实现了知识广度和深度的覆盖。既有分工，又有合作。
5）对知识负责人提供支持资源
由于知识负责人，承担了更大的责任。对应的，在相关知识领域，也就应该得到更多的资源、支持。
例如如果有知识领域相关的新产品、新技术培训，那么应该是优先由知识负责人去参加。
这个做法，当时就给我很大的震撼。我第一次意识到，原来知识这个无形的东西，也是可以被管理的。
而且想想的确如此，如果没有负责机制，管理这事也就没法落实。如果企业觉得知识非常重要，那么就需要切实有人负起责任。
需要说明的是，这套管理方式，还是基于Y理论，赋权赋责赋能的文化，员工有高能力高主动性，总体基于自愿和协商，强行摊派很难有作用。
本身这种知识分级、知识能力培养、知识负责人分工，就是在赋权赋能赋责。
战略6：高过程价值、高结果价值的沟通
好了，我们再次提到了沟通质量矩阵。
要高效的分享、创造知识，企业需要有高质量的日常沟通，尤其是分享式对话和解决问题式对话的质量。前者保障了充分的基础交流，后者确保了在解决问题时可以有效的应用和产生知识。
这就意味着，企业需要在高过程价值-高结果价值的领域。
这也是我们情商冠军课的一个重要价值，为学习型组织打下沟通基础。
战略7：利用知识森林学习软件
1-5的知识管理战略，实施起来难度很大。一个基本的问题在于，缺乏合适的工具。
要真正让这些战略落地，需要有能够让团队协同化的，创造、分享、改进知识体系的工具。
保时捷的创始人，谈到保时捷的诞生时，说：
一直以来，我都没能找到我梦想的汽车。所以我决定自己创造。
对我而言，是一直没发现，能够支持学习型组织的知识体系建构工具，于是我决定自己开发。这就是知识森林学习软件。
让我们对照前面5条战略，看软件如何支持这些战略的落地：
1) 让知识看得见摸得着
在知识森林学习软件中，可以创造知识点、案例，以及它们之间的关系，并且可视化的显示出来。
另外，软件还支持对知识点标注掌握度，根据不同的掌握度，显示不同的颜色。这样，就成了非常直观的学习进度管理工具。例如下面的样例，红色表示「问题严重」，黄色表示「有待提升」，绿色表示「充分掌握」。
2）超越碎片知识，管理知识体系
前面的图可以看出，系统提供了对知识体系的全局视图，让用户可以创建、管理知识之间的关联。
同时，团队是可以协同管理知识体系的。例如，公司有统一的知识体系，员工可以添加知识点、创建新的关联、进行讨论等。
同时，如果员工想要学习特定的知识点，通常也要学习相关的案例。在知识森林中，可以直接浏览到跟知识点相关的案例，例如学习「冲突管理」，那么可以访问相关的案例，这样就大幅度提升了学习效率。
3）超越组织技能，发展组织智慧
智慧意味着知识体系的发展。
知识体系的可视化管理，一方面让团队能够看到组织知识的现状，一方面可以组织新的知识。
前面谈到，组织智慧的一个重要衡量标准，是一级、二级知识点的掌握情况。
在知识森林学习软件中，可以对知识加标签，并且根据标签显示不同的颜色。例如，一级知识点显示为橙色、二级知识点显示为绿色。这样，团队就可以对知识点级别进行研究、观察，分析知识的等级状况。
4）常态化的案例式学习和改进
在知识森林软件中，可以创建新的案例，然后跟知识点进行关联。
每次案例式学习，可以加入到系统中，例如每周例会，大家讨论了难点案例。下来可以把案例创建到系统，总结分析，并且建立跟知识的关联。
这样一来，日常的案例式学习，就融入到了知识体系，为将来所用。
5）共享的知识，明确的知识负责人
知识负责人，可以用知识森林学习软件，创建知识点、案例，整理出知识地图，编写快速的入门教程，对知识进行分级。
这样一方面他们自己可以更好的掌握，另外对其他同事，也就更容易入手。
负责人也可以持续的更新知识体系。
学习冠军课
在这一阶段，知识转移和实践任务，是在学习冠军课中。
课程大纲如下：
- 知识课：学习概述
- 知识课：整体式学习
- 知识课：知识森林软件
- 大作业：倒追知识体系建构
- 大作业：学习型组织规划
学习方法教育：整体式学习
在学习冠军课中，「整体式学习」部分，旨在教育至关重要的学习方法。他们统一在「整体式学习」这一概念下。
大多数人的问题，是用局部化的观点看待学习、进行学习，然而学习却是整体性的活动，这整体性包括：
- 意识与潜意识的协同
- 理性与感性的协同
- 战略与战术的协同
- 知识体系的整体性
- 学习与日常活动的整体性
因此，这部分将会重点讨论如何从整体进行学习。
大作业：倒追知识体系建构
在前面的知识转移完成后，这一部分，是一个大作业。
作业的内容，是回顾前面三个阶段的知识学习和作业产出，运用知识森林学习软件，把前面三阶段的核心知识点、关键案例关联起来，建构起团队的倒追知识体系。
这样一方面巩固前面三阶段的知识，应用本阶段的知识，也为企业的知识管理，建立起一个体系，从而为后续的持续学习更新打下基础。
大作业：学习型组织计划
制定行动方案，进一步落实学习型组织的打造。