全文目录
第一部分：前言
第二部分：思维变革
第三部分：业务变革
第四部分：组织变革
第五部分：团队赋能
前言：从追求到吸引
故事的开始
2008年12月。
上海到斯图加特的航班。
我的目的地是楚芬豪森，位于斯图加特的保时捷全球总部。
在航班上，我遇见了一位企业老板。他知道我为保时捷进行培训工作后，问我：「John，你觉得保时捷的营销方式，和其他公司有什么关键的区别？」
我说：「本质上，保时捷这样的品牌，是让客户倒追它，大多数公司是拼命追客户。」
他说：「我也想让客户倒追。可是…那是顶尖的品牌啊。」
你是否思考过，无论身处什么行业，都可能创造出强烈的吸引力，让客户倒追你？
3大变革，让客户倒追你
这个世界上，有无数追求客户的公司，却少有让客户倒追的品牌。
大多数公司，基因上就是追求客户的。要实现改变，需要从3个层面入手：
- 思维变革
- 业务变革
- 组织变革
业务变革层面的3个倒追
企业的业务，有三个基本功能：
- 销售
- 关系
- 产品/服务
打造让客户倒追的业务，也就要落实在三个层面：
- 让客户倒追的销售（极速成交）
- 让客户倒追的关系（深度关系）
- 让客户倒追的产品/服务（卓越产品/服务）
目标企业：提供专业化产品与服务的公司
本文针对的目标群体，是提供专业化产品和服务的公司。
此类企业，在运营中常常有如下特征：
- 产品研发和营销，是知识密集型，需要知识型团队
- 客户难以独立做出高质量的购买决策
- 客户难以在未经教育的情况下高效使用产品
- 很多情况下，客户方会有多人甚至多部门参与决策
- 涉及到的金额和影响比较大，客户的态度相对慎重甚至非常慎重
- 往往不是简单的一次性销售，而且涉及到售前售后的专业服务
- 客户看重销售人员、服务人员的专业性
由于这几个基本特征，专业化产品与服务的营销，与快速消费品有着根本性的差别。但大多数人有意识无意识所接触的营销方式和理念，通常来自于卖大路货这种简单交易背景，难以匹配高端专业性的销售工作。
让员工倒追你
员工，也是企业至关重要的客户。
提供专业化产品和服务的公司，需要高素质的知识型员工。企业能否吸引到高素质的员工，直接关系到能否打造让客户倒追的业务。
如何判断企业对员工的吸引力呢？我有一个5M模型。
概要的说，员工在工作中，追求5个方面的内容：
- Make money（赚钱）
- Make meaning（有意义）
- Make fun（有趣）
- Make friends（高质量的关系）
- Make breakthrough（突破性成长）
大多数公司，在这5个方面，往往都很平庸。而员工吸引力一流的企业，可能在2个方面以上，都出类拔萃。
一家公司，如果想要具备强烈的员工吸引力，那么，至少需要在1个方面，做到卓越。
这就像做产品，有一个非常强的卖点，才容易形成爆品。
倒追型企业：两个倒追
本文定义的「倒追型企业」模式，关注实现「两个倒追」：
- 让客户倒追你
- 让员工倒追你
这两者相辅相成。
团队赋能计划：4步打造倒追型企业
打造「两个倒追」的企业，是生产力的革命，远远超出了今天大多数企业的能力范围。因此，为了实现3大变革，需要对团队赋能。让团队在能力升级的基础上，实现业务和组织能力的持续发展。
团队赋能项目，共有4个阶段：
- 达成变革共识（倒追变革课）
- 打造倒追业务（倒追营销课）
- 升级团队情商（情商冠军课）
- 打造学习型组织（学习冠军课）
本文内容框架
除了前言，本文整体可以分为两大部分。
第二到第四部分（思维变革、业务变革、组织变革），是对倒追型组织的未来蓝图的描绘。
而第五部分（团队赋能），则是具体的行动方案，从今天开始打造倒追型的组织。
思维变革概述
好人思维与色狼思维
大多数人、大多数企业，本能的有两种典型思维方式：
- 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、有求必应）
这两种思维，都属于「屌丝心态」。
所谓屌丝心态，实质是低价值感的思维。对内，觉得自身缺乏价值感，无足轻重；对外的行为上，又往往做的是廉价的事情。例如「色狼」的强行推销，「好人」的有求必应。
因为行为的价值很低，反过来又加剧了自我的低价值感。
这种对自我认知的廉价感，导致他们在和客户关系中，有意无意的，都表现出低价值感的追求心态，非常难以改变。
倒追思维
倒追思维，与之相反，是基于高价值感的思维方式。
倒追思维，概括的说可以归纳为「一个中心，两个基本点」：
- 一个中心：赢得人心
- 两个基本点：高价值、高诱惑
有强烈倒追思维的人，对内，认为自己是有高度的价值的，因此内心有安全感。对外，关注于做对自己、对他人有高价值、高诱惑的事情。而这反过来又会提升自身的价值，从而强化对自我的高价值感认知。
因为有高价值感和安全感，更倾向于平等尊重、双向选择的关系，而非低价位的去追求、推销。
要打造让客户倒追的企业，首先要从改变思维开始，从色狼思维、好人思维，进化到倒追思维。
价值-价格矩阵
我们把价格分为高中低三档，价值分为高中低三档，就会产生一个九宫格的矩阵：
在左下角，「低价格-低价值」区域，是典型的大路货。街头小贩卖的，通常就在这里。
我们绝大多数人的方式思维，是在环境中养成的。而基本上，我们能见识最多的，就是卖大路货。因此也往往继承了大路货叫卖的两种思维：
- 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、有求必应）
而对于苹果、保时捷这样的高端品牌，他们的营销，要确保在客户心目中的定位，是在上面三个。也就是无论价格如何，都要保持客户心目中的高价值感。
例如乔布斯时代，苹果的iPhone，在手机里是在高价值-高价格区间。而在iPad刚出来的时候，非常惊艳，但价格却很低，属于高价值-低价格。甚至连华强北的攒机商，都倒吸了一口冷气。因为他们如果来攒机，攒出来的价格都要高于iPad的售价，而iPad的价值要高很多。
这样一来，苹果在平板市场上，就有效的阻止了竞争对手的进入。
要保持品牌的高端，就不能做让用户感觉低价值的产品，哪怕是免费的。
倒追思维，对应的是这种「高价值定位」的营销。
全胜战略
而要真正做到这一点，单纯从营销思维层面，很难。需要更上一层楼，从战略思想的角度，把握倒追思维的本质。
倒追思维，是「孙子兵法」的全胜思想，在营销、关系领域的投射。
孙子战略思维中最重要的部分，是「全胜思维」。用他自己的话说，是「必以全争于天下」。
那么到底什么是「全」呢？要理解这一点，首先要理解「用兵之害」。
凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。
其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。
……
故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。
色狼和好人，就是典型的「钝兵挫锐」。色狼天天搞推销天天碰壁，好人各种满足客户要求各种白干活，费力不讨好，人很容易疲掉。
那到底应该怎么办呢？孙子提出了他的见解：
夫用兵之法，全国为上，破国次之，全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。修橹轒辒，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。
故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
孙子说「上兵伐谋」，「百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也」，要「兵不顿而利可全」。兵不顿，是低成本；利可全，是高收益。这两者结合，就是「全胜」。
让客户倒追你，而不是拼命去追求客户，这是营销的「兵不顿而利可全」、「不战而屈人之兵」。就像乔布斯时代的苹果，从零售的销售层面看，简直是轻描淡写，完全不搞推销同样客户抢着来买。
业务变革概述
业务体系的3个基本功能
一家公司的业务体系，有三个跟客户相关的基本功能：
- 销售
- 关系
- 产品/服务
而企业的思维模式，往往决定了这三者的特征。
色狼思维驱动的业务体系
在色狼思维驱动下，企业业务通常呈现「大头症」。企业和员工的注意力、资源在「销售」上，过度集中。而对于客户关系、产品和服务，却是缺乏投入。
好人思维驱动的业务体系
在好人思维驱动下，企业业务经常呈现「虚胖症」。
看上去，在关系、产品/服务上投入了很多资源，例如：
- 白干活：为了拉关系请客吃饭、各种免费帮客户干活
- 功能堆砌：客户要什么功能，就在产品里面加什么功能
- 人工弥补：对产品不满足客户需求的，各种提供人工服务，快速响应
然而，这些事情往往消耗巨大，却价值低下，难以创造出高吸引力。
这一问题的根源在于，「好人」常常把「客户要求」，当成「客户需求」。
福特汽车创始人，亨利·福特说：「如果我问人们想要什么，他们会说更快的马」。
在「好人思维」驱动下，即使企业100%的满足了客户要求，还是低价值的，因为缺乏自己的主见，没有深度把握需求的意识与能力。
中端陷阱：功能臃肿与踩踏效应
有次我跟一家公司的合伙人聊天，他们公司做针对企业的培训。
我听了一下他们的产品和定价，说觉得这样有点低。后来产品负责人也跑过来问我，说徐老师这个是怎么理解。
我就跟他们画了一下九宫格，问他们：「你们觉得自己的产品，在哪一个区位」。
产品负责人想了想说，老板怎么想我不清楚，我自己的感觉是，应该是在「中价格-中价值」区域。
好啦，这就有问题啦。
通常来讲，很多公司起步，一个基本心态就是「卖便宜」才有人买，往往从低价格起步。起步之后，自然的想法是要提升价格，为了提升价格也会去考虑提高产品价值。
但大多数人，本能的不会去想要做行业的顶尖产品和服务，占据「高价格-高价值」区间。又要往上走，这样一来，最普遍的就是会有意无意，进入「中价格-中价值」区域。
然而这个区域，却是最尴尬的。因为价值感普通，难以吸引到高质量的客户群体，竞争又激烈，缺乏定价权，因此缺乏利润空间。
为了解决这个问题，更好的卖产品。企业往往有种本能，就是既然价值不高，那就再多加几个功能，多送几个服务嘛，不就更有价值了嘛。
例如这家培训公司，他们卖给企业老板的课程，同时要送5个对一线员工的培训啊等等，一啪啦的东西。
这种「卖一个，送很多」的营销策略，本质上往往是低端的，色狼和好人思维的投射。
大家如果关注顶尖品牌，通常他们是会不给用户那种「买一送n」的营销的。这容易导致产品的廉价感，很容易给客户感觉，企业是在追求他们，严重损害企业的价值感。高端品牌，应该是让客户感觉至少是平等，而且在某些方面要高出客户的感觉。
那么，既然加了几个功能，送了几个服务，那么功能总要有人来研发把，服务总要有人来交付把。现有的人不够啊，怎么办呢，招人把。于是团队就膨胀了。
然而，产品功能多、附加服务多，这样的后果就是，可能啥都没干好，大家还都非常忙。例如管理层，忙着应付铺开的摊子已经不可开交了。
看上去一堆功能、一堆服务，没啥惊艳能打动客户的。
免费的、附加的功能和服务客户要不要呢，很多时候也就要了。但这就像很多时候男人对待送上门的女人的态度，睡了就睡了，也别期望有什么更大的影响。
而且，向客户提供的功能越多、服务越多，从营销层面，单纯的让客户理解这些东西，就挺困难。同样是缺乏聚焦的问题。
例如现在很多产品，功能特性一大堆，企业营销也缺乏重点，就一啪啦把产品特性全堆上去给客户看。客户一看就头疼，看不懂。那怎么办呢，咱们讨论点容易理解的把，你们价格怎么样啊？还可以送什么服务啊？
好啦，好人式销售和企业一听，客户问我们要服务啦，又开始铺摊子。
而因为难以面面俱到，往往这些新功能、附加服务的质量并不高，不能给客户高度的价值感。于是，这又反过来坐实了在客户心目中的中低端形象。
敢想与敢做
分享了九宫格概念之后，产品负责人问我：如果要进入高价值-高价格象限，该怎么做呢？
我说，基本思路是，先把现有的产品，价格x2，你看看应该怎么设计产品和做销售。
例如，他们有面向一线员工的公开课，定价4000/人左右。那么，如果把这个变成8000、10000呢？
我这样说，人本能的反应就是「不行啊，你觉得我们定个5000块怎么样」。
我说不行，必须是8000+。
然后对方回答，那我们可以做面向老板的课程，一万块还是便宜的。
你看，他本能的就是在考虑「便宜」，而不是「价值」，这是屌丝心态的自然反应。
问题是，老板课程和一线员工课程，都不在一个产品品类里面啊。所谓的高端，是在同一类别的比较。
所以我说：「必须在原有产品类别上提价」。
他们会本能的觉得「那不可能」，这就对了。就是要让你先定价，订到一个高端的、你觉得不可能的价格。
一位风险投资家说，创业不要做好10%、20%的事情，要做好10倍、100倍的事情。前者是优化，后者是革命。
如果把产品价格从4000提到5000，那么努努力，基于现有的思维，总是可以达到的。
然而如果从4000块到10000块，很多时候，现有的产品概念、销售模式可能都跑不通了，那就逼迫你跳出现有的思维限制。
例如，我以前做求职培训，我发现市场上，几乎所有的面经、求职指南，都是教求职者，追求雇主的。例如要表达对雇主的热爱。
我觉得真正高质量的应该是「让雇主倒追你」，所以就开始围绕这个研究产品，最后我写了本电子书「求职者，让雇主倒追你」，同时也围绕这个主题，做求职教育和技能培训。这样一来，价值感很高，营销就容易。
爱因斯坦说：
想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。
如果你都不敢想，那么又怎么可能朝着这个方向努力呢？
大多数企业，遇到客户抗拒犹豫，本能的就想着「如何降价卖出去」。却很少有人会想「如何把价格提高一倍卖出去」，其实可能后者才是走向成功的关键。
根深蒂固的好人思维：服从规则
「想都不敢想」，这又是好人思维的反映。
对我们大多数人，好人思维的影响是根深蒂固的。本质上，这是一直以来，社会教育的结果。
我们在学校里，可能听到最多的一句话就是「要听话」。家长表扬小孩，「这孩子乖」往往是一个常见的说法。
这些意思都是「要服从规则」。
而想象力和创造力，很大程度上是不拘泥于现有规则的结果。所以，小孩刚开始往往有创造力和想象力，上学了往往就逐渐消失了。
而让客户倒追的公司，往往他们是规则的制定者，而非服从客户。例如苹果公司，开创了智能手机的新时代，影响了一大堆企业的交互设计、供应链管理、产品理念等等。
乔布斯和苹果，是领导者，是制定规则的人，而非服从客户的人。
倒追思维驱动的业务体系
而倒追思维驱动下，业务体系呈现为结构健康、高质量的正金字塔。
让客户倒追的品牌，他们资源投入的重点，是下盘结实，在产品和关系上用力。
例如乔布斯时代的苹果，在产品上打造出革命性的iPhone，在客户关系上，建立了高度的体验、信任和价值感。因为有这两者作为基础，往往不用刻意销售、或者只要在销售上轻轻用力，就可以达成目的。
当时，大多数IT产品的专卖店，重点是推销。而乔布斯决定开设苹果专卖店，他的重点是「建立关系」。
在苹果专卖店里，没有拥挤的柜台，桌面上摆着苹果的产品，产品之间间距很大，同样的，桌面之间的间距也很大。这样可以让用户充分的体验产品，而不是创造成交的紧迫感。
同样的，苹果店员的主要任务，也不是推销，而是帮助来客体验产品、解决问题。
让客户对产品有充分的体验、帮助客户了解产品的功能和价值，这些，是在推动建立客户与产品的深度关系。
同样的，乔布斯时代的发布会，重点也不在于直接推销，而是给用户深层次的体验。这不仅仅是产品层面，而且也包括情感上的深度链接。例如用户以「成为苹果用户」为荣，这是深层次的关系。
在保时捷，有句话「最好的保时捷销售，就是保时捷汽车」。也是把「让客户充分体验」，例如试驾，作为核心的营销环节。
当然，这种通过体验建立深度关系的基础，还是他们在产品上的用心。在产品优质的情况下，本身只是让用户有充分体验，已经构成了强大的成交动力。
与之作为对比，很多企业严重依赖于电话销售。往往是客户根本就没有跟企业、产品建立什么关系链接，甚至对产品感觉都没有，就强行推销。哪怕看上去天天卖，效果也就那样。
这里，营销的悖论就出来了：越在「卖」上花力气的企业和销售，往往卖的越差。反而是在「产品」和「关系」上下功夫，最终容易销售。
色狼式的销售思维，强调「坚持就是胜利」，要求努力推销。然而，上述悖论导致，他们的努力往往是白费力。
业务体系：3个倒追的统一
让客户倒追的业务，最终体现在3个部分：
- 让客户倒追你的销售（极速成交）
- 让客户倒追你的关系（深度关系）
- 让客户倒追你的产品和服务（卓越产品/服务）
这三者共同作用，塑造出高价值定位，也就是在价值-价格矩阵的上方区域。
这也意味着，哪怕单纯有高质量的产品和服务，也未必能够在客户心目中树立高价值感。
例如企业用色狼式的方式去推销，哪怕是一流产品，客户首先感觉企业的价值感低，也未必愿意再去了解。
善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上
孙子兵法全篇，我特别喜欢这句，觉得非常有动感：
善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。
我们讲厚积薄发，「守」是厚积，「攻」是薄发。
例如，乔布斯的iPhone发布会，全场惊艳，观众情绪高涨，热情澎湃，这是「攻」，是强力调动客户的情感，是推动全场高潮，是一战攻心。
而在那前几年，倾注全苹果资源，研发iPhone，是「守」；再往前数，从开创苹果公司开始，乔布斯对打造卓越产品的追求，持续的努力积累，也是「守」。
「守」是十年寒窗，「攻」是一朝成名。
外行看热闹，内行看门道。
大多数人传颂「攻」的精彩，少数人耐住「守」的寂寞。
回到我们业务的3大功能。
在关系和产品/服务上的耕耘，是「守」；在直接销售推动成交上的进击，是「攻」。
「守」是势能积累，「攻」是动能释放。
乔布斯给我们演示的，是善攻善守的顶尖水准。
作为企业，如何实现「让客户倒追你」呢？我们也可以从「攻」和「守」两个方面出发，重新思考我们的业务运作。
销售变革要点
极速成交能力
在倒追营销体系中，高质量的销售，是「善攻者动于九天之上」。能够短时间创造出强烈的对客户的吸引力，快速推进购买流程。
在这一部分，我将会用求职面试，这个普遍熟悉的场景，来帮助读者理解倒追销售的核心理念。
卓越精神：好上10倍
在2007年，拿到保时捷的培训之后。我的老板有天跟我说：「John，保时捷安排了一个会议，来了解我们的进度，不要紧张，只有两个人」。
我看他的表情就知道他明显是紧张这事的，然后老板接着说：「一位是保时捷中国区的服务负责人，一位是这个项目的全球负责人」。
说明一下，当时我们加入的项目，是保时捷全球当年最重要的项目。
老板问我：「会议暂定为半小时，我们要不要争取延长1小时？」
我说：「不用了，30分钟够了，我们要在3分钟内搞定。」
我们设计了一个3分钟内打动客户，让他们放心安心的方案。在会议上两分多钟的时候，我播放了一个演示，然后我看到客户眼睛一亮，成功了！当然会议会接着进行，但是已经在前三分钟，给客户吃了定心丸。
把时间压缩到3分钟，这逼迫我们去找到关键所在，到底什么是对于项目成功至关重要的，需要第一时间分享给客户的。抓住了重点，成功也就容易了。
前面我们谈「做好10倍的事情」，把时间从30分钟缩到3分钟，正好是时间成本降低为1/10，好上10倍。
3步面试流程：让雇主倒追
我在做求职培训的时候，有一个学员，来自于上海一家不知名的二本院校。在参加培训后，他拿到了各种知名企业的实习机会，最后进入了耐克实习。
当时我基于倒追理念，设计了一套面试流程，这套流程分为3个步骤。
1）自我介绍
自我介绍非常简单，两句话：
我是AAA，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。
然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。
2）演示Excel技能
通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」
面试官都说好。
然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一遍输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。
这时候面试官一般就震惊了。
3）反向筛选
演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：
「我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。」
大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。
这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。
人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。
基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。
过程把控
孙子兵法云：
善战者，致人而不致于人。
也就是说，善战者，他们能够掌握战争的主动权，以我为主，调动他人。
反过来，不善战的人，往往没法掌控节奏，不能自主，被他人调动，疲于奔命。
我们就从面试，这个常见的销售场景来讲。
大多数人，求职的时候，本能就是等待面试官问问题，问一个回答一个。他们都习以为常，并不觉得这个有什么不妥。
这就像踢足球赛，世界冠军，并不是全场让对方射门20次，然后全都扑出来的球队。牛逼的球队靠的不是被动的堵枪眼，而是把握控球权，掌控比赛节奏，避免对方威胁自己球门，通过控球给自己创造各种射门机会。
在足球赛中，哪怕是相对弱的球队，如果能够坚持自己的节奏，不被带偏，强队要赢他们也不容易，甚至可能被翻盘。
从大多数人的面试习惯，就会发现，他们根本没有对「把控过程」这个超级重要的事情，有足够的认识，更谈不上在这方面升级。
而在前面分享的3步面试流程中，则是我们把控了面试过程。全程按照我们设定的节奏走，充分展示了自己的优势，避免各种难以回答的面试问题。也即是说，让战争在自己设定的战场上打，自然成功率就有了保证。
规则掌控
有句话叫「顶级销售卖标准」。顶尖的品牌、顶尖的销售人员，他们往往是销售中，规则的掌控者。
规则有两种：过程规则和结果规则。
前面我们谈把控过程，例如案例中的3步面试流程，其实是在设定沟通的「过程规则」。
而像在招投票项目中，往往要影响评审委员会，把对自己有利的选项放进评分标准，还要加大权重，这些是在影响「结果规则」。
很多广告词，诸如「怕上火喝王老吉」、「收礼就收脑白金」，其实都是在尝试树立消费者购买时的「结果规则」。
色狼思维驱动的销售人员，往往想要强行把控规则，例如强行刷话题。然而这很容易招致客户的强烈反感和抗拒，导致失败。
好人思维驱动的销售人员，则是彻底放弃对规则的掌控，由着客户说了算。这样一来就非常的被动，老是被牵着鼻子走，先别说能不能赚钱，首先就疲于奔命。
而要做到让客户倒追你，那么就需要把「掌控规则」作为关键任务。很多时候，这种掌控是隐秘的，在客户没有意识到的情况下完成的。例如前面的面试3步流程，客户不知不觉就跟着走了，放弃了他们自己的那一套。
成就客户
为什么客户愿意跟着走呢？这就涉及到倒追营销的一个基本理念了：
在满足客户需求的过程中，引导客户主动选择你。
例如面试，面试官有两个需求：
- 招聘到适合的人选
- 越省事越快完成任务越好（几乎没人有兴趣天天面试）
那么我们的面试流程，其实是满足了他们这方面的需要，因此很容易得到客户(案例中是雇主)的配合。
在销售工作中，普遍容易犯的错误是「展示自己」。例如一大堆的自我介绍、公司介绍、产品介绍，往往想要「显得有价值」。这是典型的色狼思维的反应。
销售即服务
克劳德·霍普金斯，现代广告业的奠基人之一，说：
所有好的销售术，无论是写在书本上的还是个人经验，都是建立在某种吸引人的服务上的。
大多数企业的销售流程，都难以打动客户，甚至被客户强烈抗拒，本质上是因为我们习惯于展示自己、推销自己，却没有什么高质量的服务。
让客户倒追的成交过程，是对客户提供的具备高度吸引力、高价值的服务。就像前面的面试流程，针对雇主想要「快速识别优质候选人」的需求，提供了简洁高效的服务。
倒追销售流程：高质量与标准化兼得
在色狼思维和好人思维下的销售流程，有一个困境：标准化与高质量不能兼得。
这个问题的根源，前面已经提到，就是因为这些流程，缺乏对客户的价值和吸引力。因为客户不会配合，甚至强烈抗拒。
这样一来，就只能是如下的结果：
1）企业强行推动销售流程，客户强烈抗拒，成交率低（例如很多公司的电话销售）
2）企业强行推动销售流程，销售阳奉阴违，或者最多只能停留在非常初略的大框架层次，难以进行到可执行可操作的细节。这样，标准化也就名存实亡。
而倒追思维，因为兼顾了企业、客户和员工的利益，因此可以产生高度可操作性的、标准化的销售流程：
- 企业：高成交率
- 客户：对自己有高价值高吸引力
- 员工：能够有效的帮助自己搞定工作赢得尊重
销售变革的核心要点
总结上面的内容，关于打造「让客户倒追的销售」，核心要点是：
- 卓越精神：追求把事情做的好10倍，快速的推动成交
- 销售即服务：在满足客户需求的过程中，引导客户主动选择你
- 掌控规则：顶级销售卖标准，既要影响客户最终的选择标准，也要掌控销售过程，赢得主动权
- 成就客户：把销售过程，变成帮助客户取得成功的过程
- 全胜思维：打速决战而非消耗战，追求「兵不顿而利可全」
- 高质量的标准化销售流程：简单、清晰、可操作、可复制的极速成交过程
- 高价值导向：在销售流程中，塑造出高度的价值
关系变革要点
关系质量基础：沟通质量矩阵
企业与客户关系怎么样呢？有一个基本的判断指标，是沟通质量矩阵。
要理解沟通质量矩阵，首先要理解4类对话。
我们学习算术，尽管题目千变万化，但最终都归纳为加减乘除四种运算，以及他们的综合。掌握了四则运算，也就掌握了算术。
类似的，尽管人类的沟通，看上去千变万化，但几乎都可以归类为4类对话。
- 分享式对话（分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息）
- 娱乐式对话（创造和享受乐趣）
- 销售式对话（影响他人接受观点、产生情感、采取行动）
- 解决问题式对话（解决特定的问题）
这4类对话，又可以分为两种类型：
前面我们谈到的4类对话，又可以归纳为两类：
- 过程价值导向的：分享式对话、娱乐式对话
- 结果价值导向的：分享式对话、销售式对话、解决问题式对话
所谓过程价值导向，就是人们做这件事情，更多的是从过程中获得价值。
例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。
在这时候人的心态，是活在当下的，轻松的心态去感受、体验和交流。
反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。
例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定，沟通成本越低越好。
这时候的心态，是具有目的性、任务导向的，相对紧张的心态去搞定事情。
分享式对话，可能有些时候更偏向于过程价值（例如交流情感、信息），有些时候更偏向于达成目的（例如信息的高效传达）。
从过程价值导向和结果价值导向这两个维度，我们产生了沟通质量矩阵。
沟通质量4象限
1）高过程价值-高结果价值
高质量的长期关系，在沟通上体现在右上的双高象限。
- 高过程价值：双方平时有很好的分享和娱乐，彼此深入了解，共同创造乐趣，气氛轻松愉快，有情感的依恋
- 高结果价值：遇到问题可以求同存异，齐心系列的解决，对对方的影响力和说服力强
当我们能够活在当下享受过程的时候，我们是亲密快乐的；当我们能够解决问题达成目标的时候，我们是成功的。
所以这一象限，称之为亲密成功象限。
2）高过程价值-低结果价值
而在左上角(短暂和谐)，看上去好像交流愉快，但是却难以有效的解决问题和施加影响，因此问题堆积起来，最终导致长期难以为继。这就像在家庭中，父母一味放纵子女的想法，要什么给什么，看上去开心，但是忽略子女责任的承担和能力培养，最后各种问题大爆发。
再比如「好人式企业」，一味满足客户的各种要求，看上去跟客户关系愉快，其实不能没法搞定关键问题，也没法影响客户决策，那也就难以有好的结果。
3）低过程价值-高结果价值
在右下角，效率机器象限，可以高效的解决问题，影响对方；但是日常的娱乐和分享交流质量低。
对于低情商的人，可能第一反应就认为，效率机器象限，是客户关系中沟通的最佳模式。平时不用交流什么废话，有问题高效解决问题。
然而现实中，对于专业化产品和服务的营销，很少有成功处在这个象限的。
因为对于复杂的项目，真正要有效解决问题和影响对方，也是要有长期的互动作为基础。例如如果日常没有交流，缺乏对对方的理解，那么真正遇到事情可能你也就难以做出高质量的判断；而没有日常沟通建立起来的情感基础，可能要影响对方也就更为困难。
麦肯锡，企业管理咨询行业的重要奠基者，在上个世界，就做出一个决策，就是他们创建了「麦肯锡刊物」，向企业决策者，分享管理方面的见解。
他们并不直接向企业推销管理咨询服务，而是很大程度通过麦肯锡季刊，获取客户。
这就是在做「分享」，通过高质量的分享，建立起在客户心目中的影响力。
是不是他们分享一次内容给客户，客户就买单了呢？恐怕未必。直接成交也并非他们的目的。但这种看上去「没有短期成交」的分享，却是长期关系的重要基础。
同样的，乔布斯的iPhone发布会，也是在分享给客户顶级的产品信息、同时提供世界级的娱乐体验。不知道各位是否看过他的iPhone发布会，非常的扣人心悬，有强烈的戏剧性。
因为苹果提供给客户的高质量分享与娱乐，客户和苹果建立了深度的情感链接，这并非简单的解决问题和销售能建立的。
从这个角度，今天企业营销中普遍存在的关系问题，是企业和客户的亲密度太低了。例如企业、销售人员，连客户到底每天在什么，有什么困扰都不知道。而客户，对于企业也了解甚少。
这些事情往往不是一次性的销售工作就能够搞定的，而是需要有长远的，跟客户的关系视角。
例如顶级品牌，至少客户对他们的了解比较多。所以从这个角度，客户跟他们的关系，也更亲密。这种亲密也容易转化为销售。
顶尖的品牌，例如崛起时代的麦肯锡、乔布斯时代的苹果，如果我们看看他们跟客户的沟通，是在高过程价值-高结果价值象限。例如日常有大量的高质量分享，来奠定品牌形象。
4）低过程价值-低结果价值
最糟糕的是左下象限，在这里，没什么像样的分享和娱乐，也不能有效的协同解决问题、影响对方。那就是步履维艰了。大多数公司，整体来说都在这里。
做关系与做销售
前面我们谈到，倒追型企业，更多的做关系；平庸公司，更多的做销售。
如果从4类对话的角度：
- 做销售：销售式对话
- 做关系：分享式、娱乐式、解决问题式对话
这样一来，销售-关系金字塔模型，就具体化成为了对话结构的模型。
好啦，低端的公司干嘛呢？天天研究销售式对话。例如以电话销售驱动的企业，话术就在琢磨怎么介绍产品、怎么逼单，非常重的推销味道。
反过来，要做到让客户倒追的企业，固然要研究销售式对话，但更基础是：
- 分享式对话：有效了解客户、让客户了解自己、分享对客户高价值的事物和服务
- 娱乐式对话：娱乐客户、创造乐趣
- 解决问题式对话：有效的研究问题、探索高效解决方案、研发产品、协同解决问题、帮助客户取得成功
孙子兵法讲「善战者，求之于势，不责于人」。从长远的视角，在客户沟通中展开高质量的分享、娱乐和解决问题，就是在建构关系的势能。
关系变革核心要点总结
- 进入高过程价值-高结果价值区域
- 奠定关系基础：高质量的分享、娱乐和解决问题
产品/服务变革要点
成就客户
客户购买的不是产品，而是价值。
专业化产品和服务的价值，在于他们能帮助客户取得多大的成功。
在倒追理论体系中，产品和服务设计，以「成就客户」为出发点和关键衡量标准。
而要落实「成就客户」的理念到产品，这当中的关键，是「客户成功路径」的打造。
在本文中，我将会以我的求职培训项目为例，介绍「客户成功路径」。
尽管本章是谈产品/服务，但我还是会先谈谈销售。最终我们会发现，在倒追理论体系中，这两者基本上是一回事。
案例：求职培训的倒追销售流程
在保时捷项目之后，我开始尝试系统化的应用「让客户倒追」的理念，展开商业活动。
这个实践，从求职培训领域开始。
先看求职培训项目的销售流程。
这个项目有两个培训产品：Excel课程和营销课程。
这里可以看到，前面的5个步骤，侧重点并不是直接销售，而是帮助目标群体，解决他们需要解决的一些问题。
因为我的目标群体是正在找实习的大三学生，通常他们面临的挑战就是面试被鄙视。所以我的第一步，是给他们面试误区评测，让他们快速了解到问题在哪里。一旦完成评测，还会发送给他们进一步的面试邮件教程，帮助解决当务之急。
接下来是营销的重头戏：电子书《大学生，让雇主倒追你》。
如果看一下网上的面经，往往思维方式都是「追雇主」，教人们怎么去表达自己的诚意，怎么向雇主展示自己的兴趣。其实求职也是营销，重点还是在于反向思考，就是如何激发客户强烈的兴趣。
所以我的这本书，第一个作用就是帮助他们树立新的思维方式。去思考到底什么东西是真正能够吸引到目标雇主的，这才是努力的方向。书当中的例子也很具体，涉及到面试的关键问题，例如什么是你最大的弱点？如何谈薪资？如何做面试自我介绍？
这本书的质量应该算是非常高，我收到不少人的反馈，告诉我说看了这本书之后，改了他对于求职的看法，还推荐给了其他人，比如同事、朋友、男朋友等等。
同时，这本电子书其实也是我销售培训课程的主线。因为如果学生要吸引雇主，核心还是一流的工作技能，毕竟企业招聘实习生的主要目的就是能干活。当学生意识到「让雇主倒追你」才是问题关键时，他们也就提升了对与我的培训课程(Excel/营销)的价值认知。
所以比较自然的有一些学生，然后看完这本书就直接找我了，信任已经有了，价值认知也具备了，接下来的事情就很简单。
在电子书之后，接下来我发布了一个免费的简历写作课程，后来放到了网易云课堂上。
最后一个很重要的环节，也是学生面临的关键问题，是职业选择的指南。我的主打思想是「选择你想要的工作和生活」，一方面是鼓励他们追寻自己的目标，另外，如果他们希望寻求高质量的工作，我的培训产品对于他们而言就更重要了。要找平庸的工作，不费力也大概能找到的。
总结一下前面的销售流程，从面试误区评估到职业选择指南，我的重点都是在谈恋爱，而没有逼婚。当然这个过程中，顺便会加入产品的营销。因为每一个环节，其实对于潜在客户都是有直接收益的。所以对方比较愿意跟着走下去。如果每次沟通你都在卖自己的东西，而没有提供价值，客户就不陪着你玩了。
其实销售这事情，和婚恋很像。让客户想和你「结婚」，首先让恋爱期足够甜蜜，让每次沟通超出对方的期望。购买尤其是比较大的购买，很多时候和婚姻一样，是严肃的事情。前面的体验足够好，对方才会憧憬未来。
客户成功路径
能够激发客户强烈兴趣的倒追流程，绝不是拍脑袋想出来的，而是基于对客户成功的深刻洞察。为了设计高质量的销售流程，你需要首先做的一件事情，是找到客户成功路径。
下图是我的求职培训项目，所定义的客户成功路径：
客户并不是为了买产品而买产品，而是为了实现他的特定目标。例如我的求职培训项目，学生一个典型的目标是：得到一流公司的录取通知，但是他们并不知道到底怎么做。而客户成功路径，就是在客户的现实和梦想之间建立的桥梁，你就是将客户带向成功的向导。
所以我们上面的图，就是给目标客户的一个规划，按照这几个步骤，一步一步走下去，他就很可能实现自己的目标。
当找到客户成功路径之后，通常来讲我们可以把这条路径分为三个部分：
最左边的部分是免费服务，也就是我们销售过程的主线。例如求职的大三学生，他们通常的问题就是：找工作简历石沉大海，面试不知所云。所以我 们第一步，直接切入他们的当前困扰，帮助他们理解面试误区。接下来，解决思维方式的问题，提升他们的视野：从追雇主到让雇主倒追。再解决简历问题。
经过这样的设计，我的销售过程，其实是客户走向成功的过程。这就是客户为什么愿意走下去的根本原因：符合他的核心利益。换句话说，和我们的每一次交互，都在为客户创造价值。
但是免费服务并不能解决所有的问题，下一步就是收费产品的责任。例如我的培训产品，解决「一流工作技能」的问题。
但是卖了产品还没完，通常来讲，你销售出去产品并不代表客户就实现了他的目标。例如参加了我的Excel培训课程，并不等于他马上就得到一流公司录取通知。客户还要去寻找一流公司的实习，有了这样的实习作为铺垫，再去求职公司就会容易很多。而这些客户的后续步骤，就是你的增值服务点所在。
例如参加我的Excel培训，可能给他一个免费服务：帮助他们把简历推送到50家一流的公司里面，因为公司也需要Excel出色的实习生。这样，进一步提升了产品的价值。
让客户倒追并不是玩弄技巧，而是真正从帮助客户成功的角度看待问题，把这个理念融入到日常的工作中。
销售即服务
通过求职培训项目，我意识到，让客户倒追你的关键，是打造一条帮助客户成功的路径。只要客户跟着你走，一步一步的，就很可能得到他们想要的成功。
这样一来，客户选择你，就是自然的事情，因为这是符合他们利益的行为。
在这个过程中，你也就实现了对客户的领导，因为这个过程，是企业在把控，而不是随机的跟着客户的想法走。
而所谓的销售，无非是客户成功路径（服务流程）中的前端环节而已。
这样，我们就实现了「销售为客户创造价值」，并且体系化的跟后端产品联系到一起。
今天很多公司，销售不力，我觉得一个关键问题在于，他们的销售工作重点，不是为客户服务创造高价值，而是单纯的想为公司的利益，去卖钱。这是很难的，也是资源的浪费。
高价值产品/服务的体系化
回顾我们前面的价值-价格矩阵：
高端品牌，不做低端产品，也就是说，你提供的产品和服务，必须在三个高价值区位。
当我们聚焦于客户的巨大成功，真正实现了一条客户成功路径时，通常情况下，就已经有了一个高价值产品/服务的系列。
例如在我的求职培训项目中，我有：
1）面试误区评测（免费）
2）电子书《求职者，让客户倒追你》（免费）
3）视频课《5步写出1秒打动HR的简历》（免费）
4）职业选择指南文章《大学生如何选择人生第一份工作》（免费）
5）培训课程：Excel实战培训、倒追营销课培训（收费)
前面的几个，虽然不是收费的，但其实依然是产品/服务体系中，关键性的环节。属于高价值-低价格（都免费了，价格为零）的产品和服务。
这些免费产品/服务作为前端，完成了销售工作，建立了与客户的深度关系，让后续产品的销售变得自然和轻松。
如果从这个角度来看，今天很多企业的问题在于，他们的产品/服务质量不高，而且从体系上看比较零散，很难聚焦于帮助客户系统化的取得成功。
其实，如果问很多公司和销售人员：
客户想要的成功是什么？如何帮助他们获得想要的成功？
通常他们都回答不出来，或者很模糊。
产品/服务/销售的杠杆化
杠杆化，是用更小的力，撬动更大的物体。
如果都是1对1的对客户提供服务、进行销售，人力成本是非常高的，也难以控制质量。因此，对产品和服务的杠杆化，是非常的重要。
例如，内容营销，就是在产品/服务/销售环节中，至关重要的杠杆化手段。就像我在前面求职培训项目中，发布的评测、写的电子书、做的视频课，这些都是属于一次性投入，持续的可以服务客户，带来新客户的产品。
然而，尽管今天，互联网时代给了我们很多杠杆化的工具，但大多数企业，缺乏成就客户的意识，以及杠杆化意识。例如企业还是严重依赖于1对1的销售工作，却缺乏高质量的内容营销；或者哪怕有个公众号，发出来的都是色狼式的自我介绍，却没有什么好的、服务于客户的分享。
客户群体的聚焦
帮助客户取得巨大的成功，并不是容易的事情。这就需要在客户选择上，进行聚焦，才能穿透。
我以前做求职课程，一开始是「面向所有求职者」，因为简历、面试这东西，是几乎所有求职的人都需要的呀，而且问题也很普遍。
然而这样做，结果就是发现，大学生往往难点在于没有工作经验；有工作经验的，难点在于如何梳理经验；而工作后技术类的人，和非技术类的人，又有很大差异。
尽管都要写简历、去面试，但是如果要帮助他们真正实现「拿到好的工作录取通知书」，要做的事情，却有很大的不同。
例如大学生要帮他们快速的掌握工作技能，工作经验的人，要帮他们从工作中梳理出各种亮点，学会呈现。
工作的人，的确往往他们的职业素质、工作能力也有欠缺，但这个却行业各异，很难统一解决。
如果我要做一个针对所有的人简历课、面试课，那么往往只能取交集，这样针对每个群体都做到极致。
而一个「针对所有求职群体」的成功路径，几乎是不可能实现的。
所以到最后，我定位在一线城市的求职大学生，这样才能针对性的设计成功路径、出产品，得到高度的评价。
写到这里，我顺便到网易云课堂，看最近简历课有什么点评，看到最近一条是这样的：
老师讲的干活满满，又不会很虚，全是例子，说实在话，这课程免费有点不值，谢谢老师
让用户觉得超值，这就对了。哪怕是免费的，也要有高价值。
产品/服务变革核心要点
- 客户成功思维：帮助客户取得巨大的成功
- 客户成功路径：为客户搭起从现在到未来的桥梁
- 高价值产品与服务体系：围绕客户成功路径，打造一系列高价值的产品和服务，从免费到收费，从低价格到高价格，但始终围绕「高价值」
- 销售即服务：倒追销售流程，是客户成功路径的一部分
- 为什么客户要主动选择你跟随你？因为跟着你，他们能得到自己想要的成功
- 产品/服务/销售的杠杆化：低成本高质量服务更多的人，创造更大价值
- 聚焦才能穿透：客户群体的聚焦
组织变革概述
让员工倒追你
前面我们讨论了业务变革。
要打造和执行让客户倒追你的业务体系，不是单凭老板一个人就可以完成的事情，而是要有高水平的团队。
因此，业务变革需要以组织变革为基础。
在业务变革中，我们要实现「让客户倒追你」的体系。而在组织变革中，倒追理念同样至关重要，因为员工，也是企业的客户。
大多数公司，缺乏对高质量员工的吸引力，具体体现在两个方面：
- 招聘阶段：难以吸引高质量的人选
- 用人阶段：难以激发员工的主动性、责任感，让员工全身心投入工作
组织变革的一个核心目标，就是实现「让员工倒追你」，这意味着：
- 招聘阶段：对高素质人选产生强烈的吸引力
- 用人阶段：创造一流的工作环境，服务与推动员工发挥出高度的能量，创造高价值
员工吸引力的5M模型
那么，到底如何判断企业对员工的吸引力呢？我有个5M模型。
概要的说，员工在工作中，追求5个方面的内容：
- Make money（赚钱）
- Make meaning（有意义）
- Make fun（有趣）
- Make friends（高质量的关系）
- Make breakthrough（突破性成长）
大多数公司，在这5个方面，往往都很平庸。而员工吸引力一流的企业，可能在2个方面以上，都出类拔萃。
一家公司，如果想要具备强烈的员工吸引力，那么，至少需要在1个方面，做到卓越。
这就像做产品，有一个非常强的卖点，才容易形成爆品。
例如虽然工作很枯燥无趣，但是给人一百万一年，很多人也二话不说就干了。
例如以前的阿波罗登月，虽然待遇不高，但是能够吸引一流的工程师，因为有趣、有意义。
而且，往往顶尖的人才，能够强烈吸引他们的，是金钱之外的因素。例如工作的乐趣和意义，自身的成长。
而钱，通常对于这样的人，只是一个基本的保障因素。
招聘时的屌丝心态
如果把员工看作客户，那么招聘宣传也就是在做营销。
在过去几年里，很多企业招聘时，大幅宣传自己的办公环境，允许员工带宠物，有什么福利（诸如一年一次海外旅游）。
这种看上去高大上，其实挺屌丝。
如果想要招聘到一流的人才，就不应该用「福利」作为营销的核心点。
这就像一个男人，相亲时把「有多大房子多少钱」作为自己的核心卖点，吸引来的人的动机和质量，也就很成问题。
一流的人想要的是成就卓越的事情，实现自身的成长，相比之下公司是不是允许带狗上班、能不能喝杯咖啡这种问题，太微不足道。
曾经看过一本书，说职场上有4种人：
- 成事的
- 混事的
- 出事的
- 坏事的
要职场成功，需要结盟成事的、敷衍混事的、远离出事的、警惕坏事的。
从企业招聘的角度，吸引的应该是「想成事能成事」的人，而把「福利待遇」作为核心宣传点，吸引的往往是后面几种。
管理模式与员工吸引力
在思维变革部分，我们谈到了三种思维：色狼思维、好人思维和倒追思维。
这三种思维，对应到企业内部管理，就产生了四种管理模式：
- X理论（色狼思维=>控制型关系）
- I理论（色狼思维=>忽略型关系)
- O理论（好人思维=>放纵型关系）
- Y理论（倒追思维=>成就型关系）
前面我们谈到，员工吸引力的5M模型。
在这四种理论中，基于X理论、O理论和I理论，很难创造出多个高M的组织，而且很多时候本身就有阻碍作用。
大多数企业，是色狼思维和好人思维驱动的，也就是说，在管理模式上，是控制型、放纵型驱动的。
而只有Y理论，才容易打造出跟员工共同成长的，高度吸引员工的关系。
两个倒追
综上所述，一个倒追型的公司，在体系上，要实现两个目标：
- 让客户倒追你
- 让员工倒追你
这两者，是相辅相成的。
让客户倒追的业务体系，意味着有高质量的销售流程、强大的关系（例如品牌基础、客户洞察）、卓越的产品/服务。
这些本身就形成了对员工的强大支持，例如员工容易把握客户的需求，受到尊重，生产力高，这样就更容易吸引员工。
反过来，让员工倒追的组织，意味着企业有高素质的、全身心投入的人员，这样也就更容易让客户建立信任，为客户创造高度价值，打造客户倒追的业务体系。
因此，在工作中，需要两手抓，协同发展。而这两者的一个关键衡量指标，是员工人均生产力。
员工人均生产力
我做求职培训的时候，曾经让学员做过一个练习，分析他们求职行业、公司的员工人均创造利润。
记得当时，苹果公司大概是40万美元/年，微软、Google大概在30万左右，而富士康则是大概5000美元。
员工人均产能低，那么就难以吸引优秀的员工，也难以培养高素质的员工。所以我建议学员找工作，没有特殊理由，直接就避开低生产力的公司和行业。
当然，像富士康这样的工业企业，尽管单个员工的生产力，远远不如苹果这样的科技公司，但他们整体还是可以靠体系赚钱。
然而，对于提供专业化产品和服务的企业，问题就没那么简单。因为，这样的企业，是知识密集型的，对员工素质要求高。
例如，打造卓越的产品和服务，需要产品、服务团队知识技术水准高、有主动性和责任感。
再例如，在销售场景中，客户对企业和产品的价值感、信任度，很大程度上是基于和这家公司的人（无论是销售人员还是服务人员）的互动，进行判断的。
如果想要杀入高价值区间，需要有高素质的销售、服务员工。而要吸引、培养这样的员工，就需要有高生产力，才能养得起留的住。
所以，在色狼思维和好人思维体系下，致命的问题就是，这两种体系，本身就导致了生产率低，创造的价值和在客户心目中的价值感差，因此人均产能低。人均产能低，那么企业很难吸引优秀的人，也没法在培养员工上下大本钱，那么这样一来员工素质成问题，又招致了低生产力，形成恶性循环。
单兵与体系
在倒追型企业中，团队类似于高素质的军队，拥有强大的员工人均生产力。而这一点的基础，是体系的强大。
例如美军，作为地球上的高素质军队，相比其他国家，他们的士兵战斗力强。这种战斗力的背后，是强大的军事体系的支援。作战首先有情报体系，例如侦察卫星、无人机等的情报收集，然后是用战机导弹首先打击，最后才是士兵1对1。
而士兵在作战中遇到阻碍，也可以呼叫战机等的支援。
同时，美军强大的后勤能力，让士兵可以有更好的后勤保障，诸如吃到高质量的食物，伤兵可以得到快速救治，这些对战斗力也很重要。
反过来，低质量的军队，可能就是给每个人发枝枪，然后就让大家靠自己了。这样的军队，作战的时候，大多数士兵都是炮灰。
我们以销售场景为例。
从销售的角度，理想的情况就像作战。首先有侦察体系精准锁定目标（市场营销）、然后是飞机大炮的强力开火（公司的品牌营销、客户关系建立），这样批量打击之后，才是销售的1对1。
同时，在销售工作中，有强力的后勤保障（例如公司的高质量产品）、高效的战术体系（例如吸引客户快速成交的销售流程）。
这样的体系，才能极大的强化员工的战斗力。
以前我在微软，有次公司为经销商购买的销售培训，我跟几个同事去蹭课，坐在最后面。
当时老师说了一句话，说大多数时候，我们拿到跟客户的面谈机会，都不是容易的事情。然后指着我们最后一排的人说：「这个屋子，大概除了最后一排例外」。
他的意思是，因为微软的品牌，至少微软员工出去拜访客户，通常可以直接得到一次见面机会。其实，这就是企业体系给销售人员的强大支援。
然而，在今天的大多数公司的销售体系中，企业给销售员工的支持很少，销售人员往往是一个人在战斗，例如发个商家黄页就开始让人自己干活了，扔到水里看能不能游泳。本质上，是通过让人自生自灭去淘汰筛选。
这种机制下，很多销售就是炮灰。而这种体制下的销售管理，特别强调「坚持不懈」。
巴顿将军说：「战争的胜利，不是靠你们为国捐躯获得的。而是靠你们让敌人为国捐躯获得的。」
一个高质量的体系，不是让员工成为炮灰，而是帮助员工赢得战斗。
让你选择当兵，你愿意加入体系强大的部队，还是愿意加入口粮都要自己带、打仗没有空中支援自己直接上的？
生产力升级关键：对团队赋能
让客户倒追的团队，就像精英型军队，既要有强大的体系，也要有高素质的士兵，这两者是相辅相成。
鉴于今天，大多数企业的状态，是既缺乏强大的体系，又缺乏高素质的员工。如果单从一方入手，往往会互相牵扯。
因此，要有效实现团队战斗力的升级，应该是两手管，一手抓体系升级，一手抓员工素质。
要做到这一点，就要对团队进行赋能。
而要理解赋能，首先需要理解，在企业中进行赋能，并不是单独的事情，而是要跟「赋权赋责」结合起来，实现「赋权赋责赋能」。
这正是Y理论（成就型关系）的核心思想。因此接下来，我们将会用一章来讨论Y理论，以及作为对比的X理论和O理论。
成就型关系
4类管理模式
在上一章，我们谈到4类管理模式：
- X理论（色狼思维=>控制型关系）
- I理论（色狼思维=>忽略型关系)
- O理论（好人思维=>放纵型关系）
- Y理论（倒追思维=>成就型关系）
打造让员工倒追的组织，以Y理论为基础。在本章，将会具体阐述这4种管理模式，从而帮助你建立基本的认知。
管理模式概述
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：X理论与Y理论。
关于O理论和I理论，是我的补充。
如下我用一张表，先概述X、Y和O理论，然后会补充说明I理论，因为I相对简单。
| X理论 | Y理论 | O理论 |
|---|---|---|
| 色狼思维 | 倒追思维 | 好人思维 |
| 控制型关系 | 成就型关系 | 放纵型关系 |
| 认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的 | 认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任 | 认为他人是不可替代的，对他人有依赖性 |
| 认为他人是低价值低能力的 | 认为自己和他人是高价值高能力的 | 认为自己是低价值低能力的 |
| 对他人的负面认知 | 对自己和他人的正面认知 | 对自己的负面认知 |
| 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误 | 激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等） | 放纵员工的行为，满足员工的各种合理不合理要求 |
| 关系的重点在于管教控制，让人听话 | 关系的重点在于支持服务，彼此成就 | 关系的重点在于满足要求，让人满意 |
| 负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓） | 正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感） | 正面激励主导，片面关注他人满意度 |
| 底层激励主导（如金钱、安全感） | 高层激励主导（如赢得尊重、自我实现） | |
| 外在激励主导 | 内在激励主导 | |
| 限权限责限能 | 赋权赋责赋能 | 放纵权力，忽略责任承担与能力发展 |
| 塑造消极被动的人 | 塑造积极主动的人 |
这三种模式，管理者还是有意识要去影响员工的思维和行为。哪怕是放纵型关系，表面上看上去管理者可能不大干涉员工，但思维上还是因为想要满足对方建立好的关系。
而I理论（忽略型关系），就是几乎完全忽略员工，让员工处于放任自流的状态。用今天的流行语言来讲，非常佛系。
在这种管理模式下，很难说有多少密切关系，基本上就是你干你的，我干我的。
可能管理者还是会给员工布置一些任务，但是到底做的怎么样，管理者连控制都没有心情去控制，就是「我干杯你随意」的状态。
这种模式的背后，是管理者对影响员工缺乏兴趣，觉得自己的行为，是低价值的，缺乏意义。
这可能是：
- 不重视员工，觉得对方没有能力和价值，缺乏改变的可能
- 不重视具体的工作，觉得本身事情就缺乏价值，因此没兴趣投入
- 觉得自己缺乏影响员工的能力，哪怕投入也改变不了什么
无论是哪一种，都有「低价值感低能力感」的心态成分。如果被这种心态主导，往往也是屌丝心态的反映。
正面认知 vs 负面认知
X理论和Y理论，他们的起点，是对于员工的认知差异。
- X理论（负面认知）：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
- Y理论（正面认知）：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？
事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。
正面激励 vs 负面激励
对人的认知的倾向，跟激励方式的倾向，通常是一致的。
如果我们看人负面，那么通常激励方式就是负面的。反之亦然。
所以X理论，在激励方式上倾向于负面，例如惩罚、剥夺、激发负面情绪（如恐惧、羞辱等）。而Y理论，在激励方式上倾向于正面，例如支持服务、给与、激发正面情绪（如快乐、好奇心等）。
曾经有HR问我一个问题：
有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？
我问她：你觉得该怎么办？
她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」
这就是典型的X理论，她要强调「惩罚」，这是负面激励。
我跟她说：「你应该去问他，某某某，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」
这个沟通主调，是「我们怎么能支持你」，是服务心态，正面的。
而潜台词是，相信员工是遇到了困难，而不是有意的想要破坏制度。
而HR的哪种说法，潜台词就是，已经觉得员工多次犯错。
前者是一种正面的认知，后者是负面认知。
其实现实到底是哪一种？我也不得而知，她也不清楚。
但是沟通起来，第二种做法，更容易让员工感受到友好、正面的态度，推动交流和问题解决。
另外，第一种做法，是在不了解员工具体情况的时候，就开始做了决定（强调制度要求改正），是色狼思维（过度自我、强行推销）体现，而我们第二种做法，则是先去了解情况，从而帮助做出下一步的判断。
案例：正面激励
2004年，我加入微软公司。
在进公司的前两周，经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。
在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，自己是来对地方了。
那时候部门有鼓励员工相互分享学习的项目，就是员工有什么对他人有帮助的，来做讲座分享给其他人。
我参加了一系列的讲座，收获很大。例如记得当时有同事分享，说在微软工作，很多时候你寻找到正确的资源，例如找到相关的人，发封邮件，可能对方一个简单的答复，要比自己苦苦寻找2小时资料，更有效。而且分享了自己常用的资源，以及如何有效运用资源的办法。
这些内容，以及那种员工相互分享的氛围，是我从来没有体验过的。
公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座，那就直接在线约定会议室，发封会议通知给部门的同事，大家愿意参加就参加，也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得，这些应该都是听正式要经过管理流程的事情，从没想过「你想做就做了」。
有次会议，我同事（那时候还是实习生）跟另外一个新同事说，有个求职者的技术方向，正好是新同事擅长的。让新同事去面试一下他的技术能力。新同事就忐忑的说：「我刚来不大好吧」。然后实习生就回他说：「我一个小小的intern都不怕，你怕啥」，然后就推着他去了。
那种神态、语气里面的主动精神，给我印象很深。感觉到的氛围就是，公司鼓励员工主动的做事情，而员工也挺有主动性。相比之下在以前的公司，普遍状态就是被动的完成任务。
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给老板申请一个特定领域的ownership。
然后老板给了我回复，内容大致如下：
John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的责任感，正面激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在”引导规则“，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管老板希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
1) 正面肯定
2) 正面肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
4) 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
消极的人 vs 积极的人
负面激励造就消极的人，正面激励造就积极的人。反过来，消极的人本能就习惯与负面激励，积极的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。
注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。
这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。
有一种简单粗暴的家长，是「不好就打」；有一种简单粗暴的老板，是「不听话就滚」。只有负面，没有正面。只有大棒，没有胡萝卜。
底层激励 vs 高层激励
领导者的一个基本任务，是寻找有主动性的人，以及激发人的主动性。有两种类型的人，通常主动性是最强的。
1954年，心理学家马斯洛出版了《动机与人格》，其中提出了马斯洛需求层次模型。
在模型中，作者将人的需要，从高到低划分为5个层次：
5) 自我实现需求（如发挥潜能、实现理想）
4) 尊重需求（受到尊重与肯定，包括自我尊重如独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重如名誉、地位、社会认定）
3) 爱与归属需求（爱情、友谊、性亲密、归属感等）
2) 安全需求（对保护、秩序、稳定的需要）
1) 生理需求（对食物、温暖、性的需要）
马斯洛认为，上述需求关系是由低到高依次排成一个阶梯。当低层次的需求获得相对的满足后，人们的注意力就会集中到高一层次的需求上去，高一层次的需求就占据了主导地位，并成为驱动行为的主要动力。不同的人、在不同时期的需求不同，但是都有一个决定他们行动方向的主导需求。
例如我们觉得饿，这时候找饭吃可能就是核心关注点。所以有句话「仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱」，也是讲一个人底层需求基本满足，更可能去寻找上层的进步。
通常来讲，在马斯洛需求矩阵，最顶端和最底部的人，有最强的动力。
例如一个人很饿，那么其他什么都不做也要找食物。
而如果一个人在追求他自己的梦想，那也有大多数人难以企及的动力。
这里一个非常出色的领导榜样，是中国共产党。
在上个世纪20、30年代，共产党的核心目标群体，是农民。当时的农民是吃不饱饭，属于基本生理和安全需求难以满足。用「老乡参加红军分田地」这个号召，相对来讲调动人还是比较容易的，毕竟饭都吃不饱的时候，哪里管其他那么多。
但问题在于，这样的人一旦满足了基本的温饱需求，往往就满足了，很难有进一步的动力。要么就像李闯王进了北京，手下各种抢劫，难以约束。
共产党的牛逼之处在于，给这一群本来饭都吃不饱、字都不认识的人，赋予了理想，「要建设新中国」。从而让人们有了更长远的目标和斗志。历史上好像没有任何一次农民起义，能树立农民军队对国家和社会的整体责任感。
高水平的让员工倒追的企业，往往是有如下的能力:
- 调动不同需求层次的人的能力
- 推动人的需求层次上移的能力
- 在人的需求层次上移之后，继续影响和服务对方的能力
例如中共，既能够调动求温饱求活命的农民(生理与安全需求主导)，也能调动心怀救国救民理想的精英(自我实现主导)。
当然，即使有全面的能力，往往还是有自己最适合、最容易调动的群体。
而大多数管理者，通常是只能满足特定需求层次的人。例如，很多层次低的老板，只能管理经济能力不足，停留在基本的生理和安全需求阶段的人（这些人单纯为了钱可以忍受老板的低质量管理）。问题是，真正可以被称得上精英的那批人，很难是在这个阶段的。所以哪怕有些老板看上去有钱，但是就是难以吸引一流的人。
反过来，可能另外有些人，已经到了自我实现阶段，自己很出色，自我驱动，也只能跟同样层次的人工作。如果他们的事业，只需要跟同样需求层次的人合作，那可能比较顺。但如果需要吸引到不同层级的人，那就可能带来非常大的麻烦。
打个比方，有些企业和领导者挑食严重，而少部分相对就广泛很多，尽管依然有自己的偏好。
对于只能吸引到停留在低阶需求上的人的管理者，鉴于一旦对方需求层次升级他们就难以把握，那这些人在管理上，通常有两个策略：
- 持续的招募在该层次上的人，用来代替需求升级的人
- 想办法让人停留在该层次上
例如如果一个人是因为经济状况不佳、缺乏能力因此不得不工作，那就始终维持对方的这种状态，甚至可能有意识的打压对方向上发展的趋势。
这就像部分婚姻中，缺乏自信的男人，生怕女人有情感方面的需求向外发展，因此阻碍女人开拓社交圈，把对方封闭在家里，各种思想灌输，让对方认为离开自己就很危险没好日子过。
在X理论体系下，企业激励的重点在于底层需求，例如通过让员工「没钱拿就还不了房贷」的恐惧感，调动人工作。
这也意味着，企业往往只擅长吸引和激励需求层次低的员工。而需求层次低的人，往往整体素质也低。
而在Y理论体系下，企业激励的重点在于高层需求，例如创造出让员工高度成长的环境，支持员工做有高度成就感的事情。
这也意味着，他们更容易吸引那些高水平的员工。
而哪怕是招聘来的人，停留在比较低的层次。通常企业也会倾向于快速满足他们的低层次需求（例如提供不错的待遇，提高员工的能力从而提升他们的安全感），这样把员工需求推向更高的层次。
反之，X理论导向的公司和管理者，很可能有意识的限制员工满足底层需求（例如工资给的只能够勉强维持生存，限制员工能力使之缺乏市场竞争力），从而方便自己的管理。
关于90后管理
以前有个热门话题，就是90后的管理，觉得非常难以管理。例如60、70后当年只要有工作，能吃苦、能服从，而90后更关注开不开心、有没有意义，觉得不对就跑了。
其实背后是随着中国经济的发展，新一代的人，整体生活环境比以前好，在需求层次上往上移了，开始关注中上层的需求。而以前60、70，往往是被生理和安全驱动。所以，传统的X理论那套模式，不管用了。
而从另外一个层面，经济发展驱动力的重点，已经从生产转向了创造，知识型创新型的企业，要激发人的主动性，靠负面激励和基本需求驱动，也是不行的。
所谓能量越低越稳定，在马斯洛需求矩阵底层的人，稳定但能力低；在马斯洛需求矩阵高层的人，不那么容易管控但能力高，而传统X型管理方式，很难实现对高能力高驱动人的有效管理。而直到今天，很多管理者的学习方向，还是基于传统的理念，甚至可能是诸如帝王术之类的封建时代的权谋，难以跟上新时代的趋势。
外在激励 vs 内在激励
在激励方式上，X理论和Y理论另外一个核心差异，在于X理论倾向于外在激励，Y理论倾向于内在激励。
持续的监督管教，是人为施加的外在激励，这是X理论的最爱。
而Y理论，则是重点在于打造一个环境，让员工自我激励。例如提供高挑战性的机会，提供一个高水平的同事环境，让员工感受挑战的乐趣。
被动的人 vs 主动的人
外在激励主导的管理，容易塑造被动的人。
就像小孩，如果父母老是用「考得好就给你买啥买啥」这种贿赂式的方式，可能小孩学习就很被动，有好处就干，没好处就不干。
反之，内在激励主导的管理，容易塑造主动的人。
如果父母是用激发小孩的好奇心、成就感的方式，培养小孩学习，让小孩感受到学习是非常有趣的事情，那么往往就自发的喜欢上了学习，无需用各种外界刺激，或者最多把外部激励当作辅助。
这样，小孩的学习，就有了主动性。
无论是X理论（色狼思维=>控制型关系），还是O理论（好人思维=>放纵型关系），往往管理者为了达成目的，都喜欢用外部激励。无非是X理论更倾向于负面激励，而O理论更倾向于正面激励（例如满足各种要求）。
X理论的负面激励，人们普遍容易认知到危害性。而O理论的正面激励，却有一定迷惑性。
就像很多子女教育的书籍，教导家长要多夸奖小孩，例如考试完无论怎么样要多鼓励。
其实吧，一个人考试了，持续需要鼓励，本身就证明他缺乏学习的内在激励能力。小孩必须要持续得到外部的认同（激励），才能学习下去，这已经是问题了。
鼓励本来只是个辅助性的东西，但是却被用来养成了小孩的依赖性，这是好人思维下常常出现的现象。
要执行Y理论，管理者需要强大的正面激励能力。但这些正面激励能力，最主要的作用，是作为种子和辅助支持，激发员工和团队，形成和强化自我激励。
积极主动 vs 消极被动
前面我们谈到：
- 外部激励塑造被动的人，内部激励塑造主动的人
- 负面激励塑造消极的人，正面激励塑造积极的人
如果两者结合起来，那么：
- X理论塑造消极被动的人
- Y理论塑造积极主动的人
以我的观察，大多数人，都是消极被动的。因为从小的环境，例如大多数学校教育，是典型的X理论主导的。
赋权赋责赋能
赋权赋责赋能
在管理模式中，责任、权力、能力的结构，是基础的问题。
所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。
在古罗马，奴隶是不用纳税的，因为他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），同样的，也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。
X理论，认为员工是低能力低价值低主动性低责任感的，既然是低能的，那么显然要限制员工的权力，防止他们把事情搞砸。
而基于责权均等原则，员工也就不应该有多少责任。
例如工厂流水线，基本上作为工人，你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。
那么如果出了问题，只要你按照要求做了，也就不是你的责任。
员工服务于体制，缺乏自主权，是X型关系的典型特征。
一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理。
但是有一家做得非常好的餐饮企业，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。这家企业就是海底捞。
海底捞不同于其他餐饮企业的地方，在于他们是Y型的管理方式。赋予员工权力，也就切实的要承担起客户满意的责任。
海底捞最大的卖点，就是他们的员工，持续为客户创造惊喜。
尽管很多人尝试模仿海底捞，但是往往只能学到形式。因为他们最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去「多做一点」，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。
也就是说：一线人员在做好规定动作之外，不时的会冒出自选动作，去提升客户的满意度。
在讨论海底捞时，有知乎用户说：
就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超出北京的饭店而已。
这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得「这是自然的」，从而不会产生特殊的感觉。
单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成「顶级服务」。顶级服务还要依靠于自选动作，一线人员在与客户交互的过程中，那些小惊喜小感动。
就像什么给女性客户准备头绳的「小贴心」，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。
如果有老板看到「这个头绳」不错，就回家推广，这个完全和「海底捞」不是一回事。因为没有去学到，那种随时”创造自选动作”去超越客户期望的精神和体制。
海底捞这种模式，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。这通常是Y型组织的特征。
在普通公司（X型）里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在「坐办公室」的人手里。
而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是「一线人员说话能算话」，例如给客户打折免单，或者「做个额外的事情帮助客户」。尽管这件事情，并没有在公司的「规定动作」里面。
如果是普通公司，这会被经理训斥：「你不干正事，去做这个干嘛」
为了实现「权力的一线化」，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求「飞机过来轰炸支援」。
想要有效的让人成长，一个离不开的问题就是，你需要让人们承担更大的责任，拥有更大的权力，发展更高的能力。
这也是为什么X型体系，往往很难推动人的成长：因为X本质上是限权模式。
混乱的管理：责权能的失衡
在一个管理合理的体系中，责权能是均衡的。例如X理论指导下的工厂，工人没多少权力，那么责任也就小，只要管好自己那点事就行了。
这种体系，算是逻辑自治。然而现实中，更糟糕的管理是，责权能失衡了。
这方面一个典型的代表，是今天的中小学教育。
在典型的学校体系中，学生基本上被层层控制（X理论）。课堂时间是由老师安排，课后作业是由老师布置，大小活动学校决定，有时课后时间也由家长安排了补习班。
学生几乎没有决定事情的权力。
那既然是这样，学习效果就不应该由学生来负责，而是学校和家长负责。
但现实中学校往往并不认为学生成绩是自己的责任，学生考不好，更多的认为是学生不力。
那么，你把权力全都抓走干嘛呢？本质上来讲，这是一个不对等的体系。
假设学生拥有完全的权力，他们就可以自由决定是不是上课，做多少作业，什么时候学习，用什么样的学习方式，等等。在这种情况下，他们的学习成绩，才是真正由他们自己可以负全责的。
这个想法可能本身听起来，就让家长和老师大吃一惊。但朝着这个方向，才是真正培养人的独立、成熟的方向。一个人的成长，和承担更大的责任密不可分。
老师和家长常常教育孩子要有主动性。主动性往往来自于主人翁意识，但前提是首先他要是主人啊，主人是说了能算的。他就应该有他能做的事情，他能做的决定自己，他能调用的资源，他能够负责的结果。
今天，成年人普遍的也缺乏主动性，这个从小教育就埋下了根源。
传统型组织 vs 知识型组织
彼得·德鲁克，伟大的管理学家，知识经济时代管理理论的奠基人，在《下一个社会的管理》中说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。
举个最有讽刺意味的例子：学校。
在当前的学校教育体系中，学校就是流水线，无论学生的能力、爱好、学习方式、进展状态，反正今天教什么明天教什么，这半年做什么下半年做什么都是按部就班的，跟得上你也要跟，跟不上你也得跟着走，管杀不管埋。
这个体系，如同工厂流水线、大公司流水线一样，是典型的「员工为体制服务」，而不是「体制为员工服务」。
这大概是对现有的学校教育体制，最尖锐的讽刺：传统意义上以传授知识为目的学校，并不是知识型组织。
传统型组织，往往以X理论为基础。而知识型组织，需要以Y理论为基础。
从管教到服务
在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。领导者的重点在于「服务」。
一流的领导者，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而平庸的领导者，惯性思维是「你要为我做什么」。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。就像在本章前面的案例中，老板不仅仅给我提出了替代方案（做讲座分享），同时还针对我可能遇到的困难（缺乏演讲培训能力），提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心，是强有力的证明，对方有服务意识。
在Y理论中，领导者和企业的竞争力，取决于服务的竞争力：
- 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
- 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
- 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
- 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
- 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等；
- 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
- 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力
主人翁责任感
基于Y理论管理成功的企业，最大的特征之一就是，员工充满了主人翁责任感。
尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业，更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。
中国共产党和红军，可以说是中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。
共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。
美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记，强烈推按各位阅读。如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO、周是COO。其中有这么一段：
红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。
普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。
在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长」作为头等重要的任务？
同样各位可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。
阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生工作的自豪感。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。
画虎不成反类犬
Y理论关注人的正面性，认为：
如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
这种正面性，是有条件的（适当机会、环境、人的能力等）。如果无条件的认为人是有责任感有能力的，那么很容易滑入放纵式管理（O理论）或者是忽略型关系（I理论）。
例如，很多亲子教育读物，强调「孩子是有能力的，只要让他们快乐做自己想要做的事情，他们就能很好的自我发展」。
我发现一大堆女性作家写的书，都是这种思维。
而这就很容易导致放纵型或者忽略型的关系。小孩有了权力做他想做的，却未必承担了相应的责任，培养出了更大的能力。
这就像熊孩子，到处捣乱，但是熊家长可能觉得「小孩不懂事，长大就好了」，一直就缺乏责任承担。
这样的人，往往能力和心智上，都不成熟。
同样的道理，在企业管理中，一味的相信员工放权，脱离实际的责任承担、能力考察和培养，往往也是悲剧。
「赋权赋责赋能」的和谐统一，是Y理论能够成功执行的基础。
这三者的关系，就像左右脚。走路你可能先迈出一个脚，然后接下来另外的要跟上，不能差的太离谱，否则就没法走动了，或者一只脚跳着非常不稳定，不知道啥时候就摔倒了。
然而，这一点非常非常难。因为这需要企业和领导者，有高度的服务意识和能力，打造出一套赋权赋责赋能的服务体系。这超出了绝大多数企业的能力范畴。
屌丝是如何养成的
在思维变革部分，我们谈到了无论是色狼思维，还是好人思维，都是屌丝心态。
而本章，讨论了屌丝和屌丝心态的来源：X理论、O理论和I理论。
他们很大程度，本身就是屌丝心态的产物。反过来，形成体制后，又孵化了更多的低价值、低能力的人，这些人对自我和他人的认知，往往是低价值感、低能力感。
这当中尤其需要注意的，是屌丝心态的负面本质。例如本章中谈到的：
- 对人的负面认知：认为人是懒惰缺乏能力逃避责任的
- 对人的负面激励倾向
- 负面认知和负面激励塑造出的负面的人
- 在责权能结构方面的负面倾向：限制人的责任、权力和能力。因此培养出低价值、低能力的人
- 因为这种体系，培养出的低价值低能力的人，进一步坐实了负面认知，由此进入恶性循环
反之，倒追思维和Y理论，则是基于对人的高价值、高能力、高主动性责任感认知。并且产生一套服务体系，强化人的高价值高能力高主动性高责任感。
团队赋能概述
到此，我们已经讨论了倒追型组织，需要达成的两个倒追：
- 让员工倒追你
- 让客户倒追你
这需要企业具备高度的能力，并非大多数企业今天自身能够做到。因此，我设计了一套团队赋能项目，帮助团队和员工打造至关重要的基础能力，从而启动倒追之路。
这个赋能项目，分为4个阶段。每个阶段，用一门核心课程进行知识转移，从而让团队能够顺利完成阶段任务。
- 达成变革共识（倒追变革课）
- 打造倒追业务（倒追营销课）
- 升级团队情商（情商冠军课）
- 打造学习型组织（学习冠军课）
在接下来的几章，我将会详细讨论每一个阶段。
达成变革共识
概述
组织关于变革的共识有多强，往往决定了变革能够走多远。
在第一阶段，核心任务是，推动团队形成变革的共识。
而要达成这一点，就需要首先提升团队的认知水平，让团队能够从「倒追」视角，重新审视自身和企业的思维、业务和组织。
倒追变革课
此课程，用来推动团队的变革共识。
课程大纲如下：
- 全胜战略
- 思维变革
- 业务变革
- 组织变革
- 共识异议
- 行动决议
课程的前面4个部分，其实核心知识点，大多都已经包含在本文中了。但文章重在初步分享知识，课程重在教育深度和讨论深度。
课程可以分为三个部分：
- 战略思想入门：战略的概念、重要性与孙子兵法的全胜思维（模块1）
- 倒追变革的全局框架：思维、业务与组织变革（2、3、4模块）
- 对本公司、团队与员工的未来构想与行动决议（5、6模块）
从升级战略思想水平开始
与本文相比，倒追变革课的设计，以「全胜战略」为开篇。因为这是对后续的变革，指导性的全局战略思想。
打造让客户倒追、员工倒追的公司，是战略性的改变。缺乏战略思想的高度和深度，就容易在各种具体决策上走岔，也容易陷入低水平的讨论。因此，整个团队赋能项目的开始，以升级团队战略思想水平为起点。
那么，到底什么是战略呢？
问题越复杂，能否运用有效的策略，对于解决问题就往往越重要。搬几块砖不大需要策略，但赢得世界杯冠军就不同了。
这里所谓的「策略」，可以粗略的理解为，解决问题的思路。
而策略又分为两种：战略和战术。
- 战略：全局性的策略
- 战术：局部性的策略
战略与资源
我们的资源都是有限的，到底如何将好钢用到刀刃上，就至关重要。
一个清晰的战略，能够帮助你将有限的资源，加以充分的利用。
例如中国共产党，在革命时期的战略是「农村包围城市，武装夺取政权」。
有了这一条，假设有天情报说广州兵力空虚，要不要打？通常应该是不要，因为它不符合农村包围城市的战略。
那么为什么要有这个战略呢？
因为共产党的主要支持力量，在农村；国民党在城市力量强大。同样的人力、物力，去打广州，可能也能造成一些影响，但是哪怕拿下了城市，共产党在城市里缺乏支持，再加上国民党肯定会反攻，还是要退出来，而且有人力、物力的损失。
反过来，用这些资源去经营农村，那么可能就会开辟一块新的根据地，把农民发展起来，建立政权，产生新的兵源、财源，一步一步壮大自己的力量。所谓「星星之火可以燎原」，就是基于这样的战略。
有清晰战略的人、组织，他们做事情往往重点分明，有所为有所不为。因为他们知道资源是有限的，必须将有限的资源，投入到更能产生高回报的领域，这必然意味着，要放弃很多其他的机会。
反过来，没有清晰战略的人，背后往往是缺乏明确的优先级，习惯于平均用力，眉毛胡子一把抓，或者被动的对紧急情况做出反应。看上去可能很努力，例如一会学数学、一会学英语，但未必真正的产生了好的效果。
机会主义倾向
跟「长期战略驱动」相对的，有一种情况叫做「机会主义」。
所谓机会主义，就是行为被各种外部机会驱动。举个例子，炒股的时候，很多人是看到一个股票，有个「利好消息」，就赶快去买，因为觉得「是个机会」。然后另外的消息出来，又去跟风，手头的股票换来换去。
再比如很多创业者，团购火热就搞团购，大数据火热就搞大数据，人工智能火热就搞人工智能，区块链火热就搞区块链，因为「有机会」。
机会主义导向的人，通常都有心态不稳的问题。因为他们的情绪、行为，严重依赖于外界的各种变化。
而且，因为这种短期驱动的倾向，他们很难聚焦于长远，去做那些对长期至关重要的基本工作。例如靠各种消息炒股的人，很难去研究什么公司，是有高度的成长潜力的。
这样一来，他们所「投资」并且期望有高回报事物的基本面，往往成问题。例如手头的股票本质上就是平庸公司。自然就难以成功，这样一来他们的心态就更容易失衡，更关注各种「机会」希望神奇翻盘。
严重机会主义倾向的人，往往是赌徒心态。不愿意投入扎实的基本工作，而是希望以小博大，占便宜，甚至一把翻盘。
这种赌徒心理，导致人容易走向两个极端，也就是共产党说的「左倾机会主义」和「右倾机会主义」。
所谓「左倾机会主义」，就是盲目乐观、激进。例如炒股，觉得「抓住这个机会就能稳赚了」。所谓「右倾机会主义」，就是过度悲观、消极。从炒股上来说，就是觉得市场完蛋了自己再也起不来了。
从思维角度，左倾机会主义，其实是色狼思维的表现，例如对成交盲目乐观，各种自我感觉良好，强力推销；而右倾机会主义，则是好人思维的表现，例如感觉自身缺乏价值，为了获得订单各种低声下气。
一个典型的「机会主义者」，往往会在这两者之间切换，取决于自己当时所处的环境。例如公司业绩好，就觉得一切顺利自己很牛逼；而业绩差竞争激烈，就觉得自己不行没机会了。
敲黑板来了，机会主义者，往往他们的思维，是屌丝心态的，感觉自身低价值低能力。因此强烈缺乏安全感，本能的想要抓住快速获取回报的机会，不愿意将资源投入高价值的长期基本面积累。
追逐变化 vs 关注不变
机会主义者追逐表面的变化，战略家关注不变的本质。
亚马逊老总杰夫·贝索斯，建议说「应该将企业战略建立在那些你确定近期保持稳定的事物上」。
我常常面临这个问题：「在未来十年什么将会发生改变?」这是一个非常有趣的问题，这也是一个常见的问题。但我却从未面临这个问题：「在未来十年内什么将保持不变?」
而我想说的是，第二个问题才是最重要的问题，因为你可以针对一段时间内稳定的事物而制定商业策略。
在零售行业，我们知道顾客总希望低价，而我确定这在未来十年都不会发生改变。他们想要更快的送货，他们想要更多选择。在未来十年内任何一个顾客都不太可能说出这样的话：「杰夫我爱死亚马逊了，但我希望它的价格更高一些」，或者「我爱亚马逊，我只是希望它的送货再慢一些。」这几乎是不可能的。所以我们要将精力投入这样的事物，加速进行，因为我们知道现在投入的精力将在未来十年内得到回报。当你知道某件事是真的，即使是从长远角度看，你也应该全心全力投入其中。
打造倒追型的企业，需要我们去关注那些不变的本质，例如：
- 提供卓越的服务，帮助客户和员工成功
- 建立深度的、高过程价值、高结果价值的关系
- 发展员工，赋能团队
简而言之，打造倒追型的组织，需要有战略家思维的团队，而非有严重投机倾向的团伙。
因此，对团队展开战略思想的教育，成为了我们团队赋能计划的起点。
结合组织现状的分析、讨论
在倒追变革课中，一个核心设计目标，是激发团队，对自己、组织现状的分析、讨论。
例如：
- 自身、团队思维方式更倾向于哪种？好人、色狼还是倒追？
- 企业给客户的感觉，在价值-价格矩阵中，处于什么象限？
- 企业业务体系，是否有大头症（强力推销），或者虚胖症（臃肿的关系、产品/服务）？
- 企业的关系质量、销售质量
- 企业是「以全争于天下」还是「兵顿士疲」？
- 是不是团队应该采取行动，走向倒追之路？有什么疑虑？
这些基于新的视角，来看带组织运营现状的讨论，是达成共识的基础。
如果能够有热烈的讨论，激发大家对现状的反思，那么很大程度上，我们就朝着变革迈向了坚实一步。
共识与异议
在前面4个模块的课程中，会有大量的发散性讨论。在第五个模块，团队的任务是整理这些讨论，总结出共识和异议。
大家有什么一致的看法？有什么分歧？
把共识和异议整理出来，又是在促成团队的交流，也是后续持续变革的认识基础。
在这个阶段，有一些关键的共识指标，对于决定是否展开下一步，至关重要：
- 战略思想共识：以全胜思维指导
- 思维现状共识：当前以色狼思维、好人思维驱动
- 思维升级共识：升级到倒追思维
- 高价值定位共识：在价格-价值矩阵中，升级到高价值区域
- 业务升级共识：让客户倒追的销售、关系和业务
- 客户沟通升级共识：升级到高过程价值-高结果价值沟通
- 客户成功共识：业务体系的核心是帮助客户成功，以客户成功路径重新思考销售、产品与服务
- 企业管理方向共识：Y理论驱动
- 企业沟通质量共识：升级到高过程价值-高结果价值的沟通
- 价值观共识：追求卓越、成就他人、爱智精神
- 赋能项目共识：项目整体是否高价值适合团队和个人需求、每个阶段的设计是否合理
- 项目参与共识：愿意投入精力、参与团队赋能项目
原则上，团队应该是对所有这些指标，达成了基本共识，才应该进入下一步行动决议。
下一步行动决议
在团队充分了解了彼此的共识和异议的基础上，决策质量就相对有了保证。因此最后一步，团队可以开始做决策，例如：
- 为了更好的完成赋能项目，如何分工
- 赋能项目的时间安排
- 任务计划和风险管理计划
打造倒追业务
概述
团队赋能项目，共有4个阶段：
- 达成变革共识（倒追变革课）
- 打造倒追业务（倒追营销课）
- 升级团队情商（情商冠军课）
- 打造学习型组织（学习冠军课）
本章将会介绍第二阶段。
在这一步，我们将会聚焦于打造让客户倒追的业务。这将会涉及到对三个基本部分的思考、评估、设计、调整和优化：
- 销售（极速成交的销售流程）
- 关系（客户的基本调研、客户成功的研究）
- 产品/服务（基于客户成功路径的产品/服务体系的设计、改进）
这一步骤的中心，是设计和实施高质量的「客户成功路径」，为此完成必要的关系准备、产品和服务改进，以及销售流程的升级。
具体的学习和实践任务，将会按照倒追营销课展开。
需要说明的是，因为这一块涉及到的事宜众多，通常会产生一些快速可以事实的改进（例如销售流程的优化、一些软性的服务），以及可能需要长远持续建设的事情（例如改变代价很大的产品设计、客户长期关系建设）。此阶段从业务角度来说，产出一方面是一些快速的立即的改变，一方面是未来业务的蓝图，和路线规划。
倒追营销课
倒追营销课，分为4个部分，大纲如下：
第一部分：从追求到吸引
- 知识课：销售思想的4个时代
- 知识课：4种思想的思维倾向
- 知识课：战略与战术
- 知识课：联盟战略
- 知识课：价值价格定位战略
- 知识课：过程战略
第二部分：理解客户购买
- 知识课：溯本法与类推法
- 知识课：购买决策复杂度
- 知识课：客户购买周期
- 作业题：客户购买周期调研
- 作业题：设计服务匹配购买周期
- 知识课：什么是需求
- 知识课：示高价与示低价
- 知识课：卡诺满意度模型
第三部分：聚焦客户成功
- 知识课：客户成功路径
- 知识课：客户群体细分
- 作业题：自上而下的客户群体细分
- 知识课：客户概要故事
- 作业题：创建客户概要故事
- 知识课：客户现场案例
- 作业题：创建客户现场案例
- 知识课：诊断客户现场案例
- 作业题：诊断客户现场案例
- 知识课：定义客户成功
- 作业题：定义客户成功
- 作业题：设计客户成功路径
- 知识课：聚焦高价值客户群体
- 作业题：定义高价值客户群体
- 知识课：自我意识与换位意识
- 知识课：克服问题与根除问题
- 知识课：客户生命周期
- 作业题：客户生命周期调研
- 作业题：设计产品与服务体系
第四部分：极速成交框架
- 阅读：星座大师
- 知识课：从间接到直接的销售策略
- 阅读：家乐福大妈卖苹果
- 知识课：持续成交
- 知识课：卓越精神
- 知识课：7步成交过程
- 知识课：困行困逆故事
- 作业题：设计困行困逆故事
- 知识课：倒追成交主张
- 作业题：设计极速成交过程
客户洞察力和影响力
无论是对销售、产品还是服务的改进，都是在建立对客户更大的影响力，是非常具有技术含量的事情。要做到这一点，首先需要具备对客户的洞察力，例如：
- 对客户购买的洞察（无论卖什么，客户都是在做购买。购买本身就有内在的特征，例如购买的阶段、心理活动）
- 对客户成功的洞察（客户面临什么样的现状、有什么困扰、期望的成功是什么、解决的关键在哪里）
而洞察力，离不开基本的调研。
大多数企业，往往是在调研、客户洞察等基础工作上，做的不扎实甚至拍脑袋，然后直接去做销售、做关系、做产品和服务。
高质量的训练体系，应该从「升级洞察」出发，而不是上来就改进业务。
所以在我们的倒追营销课中，前面三个模块，重点都是「升级洞察」。
- 第一部分：从追求到吸引（对销售工作的洞察）
- 第二部分：理解客户购买（对客户购买的洞察）
- 第三部分：聚焦客户成功（对客户成功的洞察）
在这个基础上，再去改进产品、服务和销售流程。
循序渐进的作业：可见的成果
课程中，有一系列的作业，需要让团队结合实际业务完成。例如在第三部分（聚焦客户成功）中，作业有：
- 作业题：自上而下的客户群体细分
- 作业题：创建客户概要故事
- 作业题：创建客户现场案例
- 作业题：诊断客户现场案例
- 作业题：定义客户成功
- 作业题：设计客户成功路径
- 作业题：定义高价值客户群体
- 作业题：客户生命周期调研
- 作业题：设计产品与服务体系
到底怎么检验团队真的把工作做到位了呢？看作业就知道了。
例如如果能够创建出客户的案例故事，那么至少调研客户这部分，就完成了一个基本工作。如果在「定义客户成功」的作业中，能够清晰描绘出客户的成功远景画面，那至少证明，营销团队在这方面思考过了。
很多人觉得销售靠天赋。其实以大多数人的努力程度，哪里轮的上拼天赋。
现状是，你让大多数企业员工，无论是销售、产品开发还是服务人员，讲一下目标客户每天都干什么，有什么困扰，他们都讲不出来。这跟天赋什么关系都没有，老老实实的把这些基本工作做好，才是成交基础。
可视化的作业产出
在课程中，每个作业都要产生看得见摸得着的产出，这样才能有效评估学习和工作的质量。
作业样例：客户活动与困扰调研看板
作业样例：客户困扰案例库
作业样例：产品特性和收益看板，将产品特性转化为特定的用户收益
作业样例：极速成交流程的概念设计，和对应的产品/服务实现
从源头把控工作质量
在管理上，我们常常没法直接把控结果的质量。我们能做的，是设计一个高质量的工作过程，按照这个过程，逐步把关，就能大概率得到高质量的结果。
倒追营销课的流程，就是一个确保「高质量业务体系设计」的流程。通过一步一步的任务作业，确保只要按照这个流程，每一步保证质量，那么通常最后设计出来的业务体系，就大概率是高质量的。
当然，这还是需要企业有具体的专业能力基础，空手套狼是不行的。
基于这个流程，我们一步一步来检查作业。例如如果企业连客户日常活动和困扰的看板，都做出来质量很低，那就已经出问题了。先老老实调研客户，把基本信息了解了，再往下走。
同样的，如果连客户的困扰故事都写不出来，那就先去做这个。
再比如，对产品特性，没法转化成客户收益，那么销售显然就会遇到问题。甚至产品设计的时候，为什么设计找不到客户收益的特性，那问题大了。这样逼迫研发人员、销售去把产品特征，和客户价值关联起来。
很多情况下，作业的质量，是需要持续改进的。那么一开始至少掌握方法起个头，知道问题在哪里，后续团队也有持续的继续下去的能力。
这就像小学数学题，可以分步运算也可以一步给出结果。但如果一步给出结果，错了往往也不知道错在哪里。而分步运算，我们可以去追溯错误源头。
知识管理起点：业务知识库
前面给大家示范了几个样例作业文档，不知道各位有没有意识到，当我们按照倒追营销课，一步一步走下来之后，已经有了一系列的知识文档，例如客户困扰故事案例、产品特性和收益。
这些，在大多数公司，都是隐性的存在于人们头脑中的，很少被共享。
而当他们文档化之后，一方面更容易帮助其他同事掌握，一方面也方便协同的持续改进。例如在产品特性和收益看板中，增加内容。这样，团队就有了持续分享和改进的基础。
这样一来，大家就容易站在彼此的肩上。例如将来公司有新员工，先让他学习这些知识库里面的内容，更快的了解客户和公司业务。
这是学习型组织，一个至关重要的基础。
升级团队情商
概述
团队赋能项目，共有4个阶段：
- 达成变革共识（倒追变革课）
- 打造倒追业务（倒追营销课）
- 升级团队情商（情商冠军课）
- 打造学习型组织（学习冠军课）
本章将会介绍第三阶段。
什么是情商
关于情商，有两种定义：狭义的和广义的。
狭义的情商，指的是对情绪的认知和管理能力。从自我和他人的维度，又可以分为4块：
- 自我情绪认知
- 自我情绪管理
- 他人情绪认知
- 影响他人情绪
情绪是人的心理的一部分，心理又是人的一部分。广义的情商，则是从「人」的角度来定义，也就是对人的洞察力和影响力，在日常往往我们更多的谈情商是这个广义的概念。
同样的，从自我和他人的角度，有4块内容：
- 对自己的洞察力
- 对自己的管理力
- 对他人的洞察力
- 对他人的影响力
要打造倒追型的组织，团队的高情商是基本功。
情商与倒追型的组织
企业的业务能力，核心是对客户的洞察力和影响力。销售是在影响客户，产品和服务也是在影响客户帮助客户成功。
无论什么样的客户，都是人组成的。那么，对客户的洞察力和影响力，不可避免的，要以对人的洞察力和影响力为基础。
在第二阶段「打造倒追业务」，我们聚焦于直接的，跟特定业务相关的内容，例如设计客户成功路径。而在第三阶段「升级团队情商」，则是用来升级团队底层的对人的洞察力和影响力，这也会反过来帮助我们更深刻的去打造倒追的业务。
而从「让员工倒追你」的角度，赋权赋责赋能的Y理论，对团队成员尤其是领导者的情商要求很高，例如：
- 领导者甚至团队成员，需要有强大的正面激励能力
- 团队成员要善于高过程价值-高结果价值的沟通，既能高质量的分享娱乐，又能有效的协同解决问题，影响他人
因此，此阶段，我们将致力于提升团队的整体情商，打造高情商的团队。
高情商团队的结构特征
一个高情商团队，团队整体以及团队成员，有如下的基本特征：
- 沟通结构：高过程价值、高结果价值
- 关系结构：成就型关系(Y理论)
- 心态结构：求实心态、服务心态、正面心态
- 知识结构：情商知识体系
在「关系变革要点」一章，我们讨论了沟通质量矩阵（沟通结构）；在「赋权赋责赋能」部分，我们讨论了成就型关系。
在本章，接下来会介绍，高情商个人和团队，需要具备的知识体系。以及基于情商知识体系的教学课程。
而要讨论这个问题，让我们先从一个普遍的迷思开始：也就是情商的天赋论。
天赋论的迷思
我们常常把情商认为是天赋。
曾经有同事讨论，为什么杂草总是长得快，又难以除去。然后有人说：「因为我们把那些长得快、难以除去的草，叫做杂草」。
天赋也是如此，当人们谈到天赋的时候，潜藏的意思通常是「我难以把握不知道怎么提升」。例如如果怎么也学不好数学，就是「我缺乏数学天赋」。反过来怎么也难以处理好关系，就是「我天生情商不高」。
在中世纪，人类认为雷电是一种天赋，代表了上天的意志。所以说人做坏事要被「天打雷劈」。
麦克斯韦电磁理论的建立，让电在概念上不再神秘。
今天，我们随手打开开关灯就亮了，没有人认为电是天赋。
同样的，曾经我们认为日月星辰的运行，代表了天意。哪怕是皇帝和国王，也要认真的对待星辰位置变化发出的信号。然而伴随牛顿运动定律的发现，微积分的发明，人类开始迈向科技社会。人类开始能够预测星辰的运行，甚至发射自己的卫星。
人类社会的进步，是建立在一系列的知识革命基础上的。这些知识上的革命，是在探索事物的真相。知识革命之后，基于这些知识的技术革命，改变了人类社会的面貌。
如果我们认为事情都是天赋，那么今天我们应该点蜡烛而不是用电灯，沟通结果基本靠吼而不是微信视频，出门走路骑马而不是乘坐汽车飞机。当然，你不可能看到我这篇文章，因为，电都没有嘛哈哈哈。
天赋论最大的问题在于，如果你认为能力是天赋，那么你就自然放弃了探索和努力，那么也就很难有什么突破。毕竟，上天安排的最大嘛。
科技革命与教育革命
如果中世纪的人，穿越到现在，一定是认为到了神的国度。就像我们习以为常的手机，千里之外，听到语音、看到视频。而在西游记里，千里眼和顺风耳，是神。
科技，是现实中的魔法。
科学是原理，是对事物本质的洞察。技术是方法、工具。科学的革命，对本质的深入把握，会带动技术的革命。当然技术的发展，也会推动科学的探索。
我们这个时代的条件，可以说比起历史上那些出名或者不出名的人物(如托勒密、牛顿、爱因斯坦)所在的时代，真的是好的太多太多了。可是太好的条件反而让人习惯了「拿来主义」，忘记了这个世界上，本来没有自来水、没有电器设备、没有微积分、没有相对论，是因为有人创造了它们，才让我们生活在今天这样一个社会里。
现代科技社会，是建立在三个革命基础上的：
- 科学革命（事物本质的发现）
- 技术革命（更有效的方法、工具）
- 教育革命（基于上述两者，能够系统化培养高素质人才的体系）
如果我们观察一下现代的理工科，例如数学物理，往往他们的教学体系的建立，有三个步骤：
- 领域本质规律的发现（例如经典物理学领域的牛顿运动定律）
- 知识体系的建立（围绕本质规律展开的知识体系，例如基于牛顿运动定律的牛顿运动学，各种知识点相互关联，可以用来分析、解决现实中的问题。这也是科学和技术革命的知识产物）。
- 教育体系的建立（例如从中学到大学的数学、物理教育，每个阶段要学习什么知识掌握到什么程度能解决什么问题）
这三个步骤，是循序渐进的。
没有对本质规律的把握，那么哪怕知识经验再多，也只是用现象去解释现象，很容易在千变万化的现实中迷失方向。没有本质规律和知识体系，那么教育也就成了无根之水。
由于有了上述的理工科教育体系，我们的社会，培养了大量的工程师，也构成了现代科技社会所需要的重要人才基础。
而人的情商修炼，很大程度上是基于筛选、淘汰，而不是系统化的培养。情商的提升，更多的被认为是经验、艺术，而不是科学。这背后是对于情商（关系、沟通、心理）本质规律的认识不足，以及由此带来的技术乏力。
目前我在做的事情，是改变这一现状，把情商教育，变成类似于物理这样的理工教育。
像学数理一样学情商
情商冠军课的逻辑，更偏向于初中数学、物理课程这样的理工科项目，而非传统意义上的文科内容。
我们以中学物理教学为例。物理的教学体系，有三个基本元素：
- 领域本质规律
- 领域知识体系
- 大量看题和做题
这也就是情商冠军课的教学逻辑。
那么，这里有个前提，就是需要把握情商领域的本质规律。
这个世界上，关于情商（沟通、关系、心理）方面的书籍、培训多如牛毛，然而问题在于，却没有对于本质规律的简洁的阐述。因此，再多的理论、再多的经验，往往只能停留在表面和局部，难以高效指导人们的认知和行动。
而情商冠军课，跟其他软技能培训的核心差异在于，他是建立在对情商领域本质规律的认知上。
情商3大定律
情商的知识体系，有3条线：
- 关系（外线）
- 沟通（中线）
- 心理（内线）
这3条知识线，每一条有一个本质规律。整合起来，我称之为情商三定律。
- 关系第一定律：价值定律（人们建立关系以获取价值）
- 沟通第一定律：4类对话定律（沟通可以分为4类：分享、娱乐、销售、解决问题）
- 心理第一定律：感性决策定律（人类的认知和决策，由感性主导，理性辅助）
学习知识点，看题做题
这样一来，高情商团队的养成，就很大程度类似于我们在中学学习数学、物理的方式：
- 学习领域的本质规律和知识体系
- 多看题多做题，一方面巩固知识，一方面树立改变现实的能力（在情商领域的题目，通常是来源于现实的案例，诸如沟通案例）
大多数人不需要什么特殊的天赋，中学数学就能打90分(百分制)以上（打不到往往是动机或者方法问题，而不是天赋问题）。同样的，在新的教育体系下，通常员工和团队不需要什么特殊的天赋，就可以塑造出高情商。需要的是学习、思考和实践。
这大概是人类历史上第一次，在情商领域建立起这种在本质规律基础上的，理科性质的系统化培养体系。考虑到「对人的洞察力和影响力」对于人的重要性，我觉得它可能是另外一场知识革命的序幕。
毕竟在学校里，我们学习地理、学习物理，但是对于心理、沟通、关系，这种对大多数人的影响远远要超过上述科目的内容，却从来缺乏系统的学习和深度的理解。
英国诗人亚历山大·蒲柏，为牛顿写的墓志铭说：
Nature and nature’s laws lay hid in night; God said 「Let Newton be」 and all was light.(自然和自然法则，隐藏在黑暗之中。上帝说「让牛顿去吧」，世界一片光明)。
情商和情商法则，隐藏在黑暗之中。情商冠军课，给你带来光明。
情商冠军课
情商冠军课的大纲，是以4类对话为主线的：
- 第一部分：娱乐式对话
- 第二部分：分享式对话
- 第三部分：销售式对话
- 第四部分：解决问题式对话
前面我们谈到情商知识体系的3条线：
- 关系（外线）
- 沟通（中线）
- 心理（内线）
这3线的知识，互相贯通，成为一个整体。一个人、一个团队，需要掌握整体的知识体系，才能有效的实现情商升级。
然而，从教学的角度，沟通线是居于首要的定位。因为沟通是承接关系和心理的桥梁。
1）我们判断关系、心理，往往需要从沟通状况入手判断。例如前面我们讲深度关系，就从沟通质量矩阵入手。
2）我们要影响关系、心理，也是需要从沟通角度入手。
而从学习的有效性来讲，沟通线上有大量的、可见的案例，无论是面对面对话还是在线聊天，这些案例提供了绝佳的学习材料。就像数学、物理中的题目一样。提供了大量学习的案例、和练习的场景。
反过来，如果单纯从心理层面就很麻烦，因为人的心理是看不见摸不着的。单纯从心理层面入手，那就很容易成为自己猜测、缺乏实际验证的意淫。
因此，情商冠军课，以沟通的4类对话为主线，以沟通案例为场景，带出情商的整体知识体系。
参考书《单身女人，让男神倒追你》
关于情商可以理性的系统化分析、提升，这个概念对于大多数读者，恐怕难以有感性的理解。
我写过一本电子书《单身女人，让男神倒追你》，结合两性关系的案例，讨论了情商知识体系中的部分重要知识点。而书的架构，整体也是按照「沟通-心理-关系」的结构。
可以从我的公众号「倒追学堂」上免费阅读。
打造学习型组织
概述
团队赋能项目，共有4个阶段：
- 达成变革共识（倒追变革课）
- 打造倒追业务（倒追营销课）
- 升级团队情商（情商冠军课）
- 打造学习型组织（学习冠军课）
本章将会介绍第四阶段。
什么是学习型组织
要打造让客户倒追的企业，需要持续的学习和成长，需要高素质的员工和高水平的团队。这也意味着，需要企业成为学习型的组织。
学习型组织的概念，最早来自于美国学者彼得·圣吉。
彼得·圣吉认为，学习型组织是一种精于知识的创造、吸收和转化的组织，并具有如下显著特征：组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，组织中的员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系，组织能够不断调整内部结构关系。
以我的理解，学习型组织就是高学习意愿、高学习能力、学习与工作融为一体的组织。
最高的学习意识，是不仅仅有意的关注学习，重视学习，而且学习已经成为了组织自然的习惯，融入到各项日常活动中。
这就像学神，不仅仅是理性层面重视学习，而且日常随时随地的自然会学习思考，提升自我。
反过来，大多数学生，可能是上课认为在学习，下课了就不大关注学习这回事了。汤是汤水是水的，学习和生活融入不到一块去。
而学神，学习就是生活、他人这个人自然的基础的一部分。
成就型关系与学习型组织
前面我们谈到，倒追型企业，在员工管理上，需要建立成就型关系（Y理论）。而成就型关系，无论是从其名字，还是从赋权赋责赋能的性质，都需要组织和员工有强烈的学习意愿、持续的学习习惯和出色的学习能力。这也就要求企业要成为学习型组织。
同时，从「让员工倒追」的角度，一个学习型组织本身，就是为员工提供的高吸引力服务。因为这种组织，更容易推动员工成长，也更容易帮助员工高效工作。
知识型组织与学习型组织
这两个概念，我觉得本质上，他们指向同一种类型的组织。
笔者认为，持续学习的习惯和高效学习的能力，应该是知识型组织的标配。换句话说，知识型组织应该都是学习型组织。
然而现实中，并非如此。
打个不那么恰当的比方，知识型组织类似于「学生」，而学习型组织类似于「学神」。从理想的角度，学生都应该像学神那样，具备出色的学习习惯和能力。然而现实却并非如此。
要打造高质量的学习型组织、知识型组织，会引出一个关键的问题：企业的知识管理。
倒追型组织的知识管理战略
所谓知识管理，是指企业学习、创造、分享、应用、改进知识和经验的战略、实践。
在「打造学习型组织」这一阶段，赋能方案的基础，是基于7条知识管理战略：
- 让知识看得见摸得着
- 超越碎片知识，管理知识体系
- 超越组织技能，发展组织智慧
- 常态化的案例式学习和改进
- 共享的知识，明确的知识负责人
- 高过程价值、高结果价值的沟通
- 利用知识森林学习软件
接下来我会讨论这一组战略，以及基于战略的落地方案。
战略1：让知识看得见摸得着
我们只能掌控看得见的事物，我们看不见的事物掌控了我们。
例如本文前面讨论的思维方式，色狼思维和好人思维，是大多数人「看不见」的。既然看不见，就难以认识，更难以改变，于是我们被这两种「看不见的事物」掌控了。
各种知识，作为思想的产物，如果仅仅存在于人的头脑中，是隐形的。因此，知识管理的第一步，是要将这些隐性的知识显现出来。
在「打造倒追业务」一章，讨论倒追营销课的时候，谈到各种作业，就是在把知识变成看得到摸得着的内容，例如产品特性与收益看板，这里不再举例。
战略2：超越碎片知识，管理知识体系
知识之间，存在千丝万缕的联系，是一个有机整体。高质量的学习，需要从整体上把握知识，也就是掌握知识体系。
所谓知识体系，有三种基本元素：
- 知识点（例如「色狼思维」、「Y理论」）
- 案例（案例是知识点的应用场景，例如我们日常工作中的各种客户沟通案例）
- 知识关系：知识点之间、案例之间、知识点与案例间的相互关系
注意，不仅仅知识点是知识，案例、知识关系也是知识。
例如数学的各种典型题目（案例），也是数学知识体系中重要的部分。再比如我们日常的各种业务经验、沟通经验，也是知识。
这样一来，知识体系，最终就是一个包含各种知识点、案例，并且相互关联的网络。
示例：情商知识体系局部图
知识关系网络的质量
一支军队，如果士兵联系紧密配合协调，那么战斗力就强。
一个国家，如果区域之间交通网络密集、来往便捷、人流物流顺畅，往往就更发达。
在知识体系中，也有同样的现象。如果各个知识点/案例之间关系密切，网络通畅，那么这个体系就更有价值。
最糟糕的军队，是一盘散沙，别说战斗力，本身军队能不能维持都是个问题。
这就是学渣的窘境：他们的知识是零散的，不成体系。例如哪怕看上去天天在上课，但完全不能把课堂内容跟自己已有的知识、经验联系起来，既不能真正理解知识，也很难保留。听到的内容就随风飘散。
学霸，相比学渣进了一大步，他们的知识体系，往往是「局部联通」，例如这一章的知识点，大致能够联系起来。就像知识体系中分成了不同的割据政权，政权内部有比较好的联系，但整体比较分割。
而学神，则是有着更顺畅、全局性的知识体系。就像形成了一个统一的国家，而且国家中各地交通发达来往频繁。
学习型组织，应该是组织整体层面，是学神的水准。
战略3：超越员工技能，发展组织智慧
有两种类型的能力：技能和智能。
衡量技能的核心标准是熟练度；衡量智能的核心标准是洞察力。
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、知识体系的理解、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。
衡量智能的核心标准，不是熟练度，而是取决于对事物的深度理解和把握。
例如人际关系能力，你需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，你做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是你每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
这就像结20次婚，不能说明处理婚姻关系能力出色一样。
需要说明的是，智能往往要基于技能之上。例如要有出色的人际关系，至少讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
传统型的组织，往往更关注技能，也相对擅长培养技能；对于智能的养成，却能力不高。
例如学校，擅长让小孩刷题（熟能生巧，技能训练），但是没几个学校，善于培养小孩的思考能力、学习能力这些智能特征明显的基本功。
再比如公司，训练员工的电话销售技巧容易，让员工、团队发展对客户的洞察力，貌似没几家能做到的。
对于倒追型组织，需要有智慧的团队，而不是只会刷熟练度有经验的团队。这也就意味着，知识管理上，要发展组织智慧。
知识的含金量等级
所谓组织智慧，最终要体现在团队掌握知识的含金量上。
我们所学习的知识，重要性和影响力并不相同，大致可以分为5个等级：
- 一级知识（帅）：跨领域(学科)的、通用的洞察力和组织力
- 二级知识（将）：特定领域(学科)中，全局的洞察力与组织力
- 三级知识（官）：特定领域(学科)中，局部的洞察力与组织力
- 四级知识（兵）：普通的知识
- 五级知识（散兵）：零散的、孤立的知识
一个人最高能在什么层次上，持续发展，决定了他的学习能力档次。
- 一级知识层次：大师
- 二级知识层次：学神
- 三级知识层次：学霸
- 四级知识层次：普通学生
- 五级知识层次：学渣
我们说学神能举一反三，融会贯通。很多时候就是因为他们在实践中，会产生/升级高阶知识，反过来用这些洞察推动学习。
反过来，为什么很多人努力没有效果呢？因为他们学习知识的层次太低，老是在捡低阶的知识，不能形成更高的洞察力和组织力，于是就成了体力活。
举个例子，本文中，孙子兵法的「全胜思维」，属于战略思想，可以指导多个领域的战略行动，无论是战争、学习还是营销，这是至关重要的一级知识点。
而「倒追思维」，如果单纯从营销领域看，具有高度的洞察力，是二级知识点。
而如果从关系领域看，这是对关系的洞察（要打造高价值高吸引力的关系）。鉴于在各种领域中，往往都涉及到关系，可以认为这是一个一级知识点，是跨领域的。
这就引出了另外一个问题，这些知识点，哪怕是高洞察力的，具体到每个人，却往往并非是一级的。
例如对各位读者，今天你看到这两个知识点，可能觉得好，下来没有任何改变，那么这两个依然是五级知识。因为它们并没有融入到你、以及你的企业的知识体系中，对你没什么影响改变，很可能逐渐就遗忘掉了。
要上位，需要持续的学习实践。这就像一个领导者，光给头衔是没用的，能实际调动人，才是关键。
一二级知识点，很多都是以「思维」结尾。因为这意味着这些知识，需要融入思维的习惯，成为日常性的指导，嵌入了一个人、一家公司的底层操作系统。这才是真正的在领域、跨领域中频繁发挥作用。
从知识等级的角度，学习的困难在于，不论这个知识含金量有多高，你听到了看到了，默认它只是你的五级知识（零散的）。需要一系列的学习实践，用各种任务、经验、知识来喂养它，让它持续升级。就像打游戏，要从新手一步步打怪升级一样。
给你一本孙子兵法，不代表你就成了战略家。
我们讲一家企业没有洞察力，从知识管理的角度，往往是缺乏高含金量的一二级知识。
糟糕的一二级知识
一家公司，如果领导者能力低下，那么整个企业可能就难以发展。
一个人、一家组织的「领导作用的知识」，是他们头脑中起指导作用的一级、二级知识点。
如果这些「知识领导」有问题，后果往往是严重的。
例如，对于色狼思维严重的人而言，指导他们行事的一个一级知识点，是「坚持就能成功」。成功学，就特别强调这个，各种打鸡血。
问题是，这个知识点，它本身就不靠谱啊。例如如果方向错误，坚持可能损失更大。就像赌徒坚持的结果，往往就是倾家荡产背上一屁股债。
同样的，好人思维严重的，关系中的指导知识点是「满足要求才能搞好关系」，这样就导致资源投入的低成果。
战略4：常态化的案例式学习和改进
在学习型组织中，学习是融入工作的。而这方面一个基本的表现，就是结合日常的实际案例，复盘展开学习。
这就像围棋选手，大量的时间，是在复盘棋局，分析思考，发现问题，找到解决策略。
我在微软服务部门工作的时候，每周，跟经理的1对1会谈。如果有客户满意度不是「非常满意」的情况，我会跟经理讨论这个案例的情况，如何改进，写下具体的改进策略，未来进行跟进。
这种改进重点并不是已经结束的这个案例，还要做什么。而是里面有哪些问题，有什么潜在的改进机会，将来遇到类似情况可以如何做。
我需要首先自己思考，分享看法，经理也会给指导。
而在每周，我们同时在周会中，会分享本周的一些工作案例，困扰以及心得。
甚至在平时工作或者吃饭的时候，我们也会自然的讨论遇到的客户问题，以及如何做更好。
在工作中，既有正式的机制来做案例式学习（经理的1对1复盘、周会的复盘），也有非正式的交流来学习。这两者共同作用，是学习型组织的一个基本特征。
其中很有意思的是，我跟一位同事，经常一块吃晚饭。吃饭时我抛出各种案例，他来分析。他的分析很有洞察力，给的解决方案往往也是简洁有力，我经常听着觉得「我靠，原来如此」。
我在进入微软的时候，是低情商的IT直男。在微软工作了一年之后，很多人对我的评价是「情商很高」。在这一年做服务的经历，尤其是背后持续的案例式学习，对我的成长帮助非常大。
有句话说：
我们不是从经验中学习，而是从对经验的反思中学习。
对于这句话，我觉得更严谨的说法是：我们从经验中，直接学习的是技能；我们从对经验的反思中，提升的是智慧。
在这里，一个基本的问题是，这些案例式的学习，之所以帮助很大，前提还是因为，员工和领导者的能力不错。大家如果能力都很低，三个臭皮匠，可能也就那样了。
因此我们团队赋能项目，包括前面三个阶段，一个非常重要的意义在于，让团队知识水平上来，这样案例式的学习，才有高度的价值。
战略5：共享的知识，明确的知识负责人
企业管理的一个基本原则，是负责人明确。例如一块业务，很多员工都有责任，但是通常应该有一个最终的负责人，对业务全局负责。
对于学习型组织，知识是重要的资产，同样的，也应该有明确的负责人。
我学到这个理念，是在微软公司。
当时我们的团队，大概有10来人。而我们负责支持中国区微软各种合作伙伴，领域覆盖微软的各种主流产品技术以及解决方案。
大多数人对微软的印象，是Windows和Office的公司。其实微软在企业软件上，有各种产品线，例如邮件服务器软件、协同办公服务器软件等。还涉及到各种各样的技术和解决方案领域，例如信息安全技术等等。
这样一来，就有一个问题，以10来人的团队，那么多知识领域，不可能每个人样样精通。怎么解决这个问题呢？
当时有几个措施。
1）在知识领域，设立等级
每个知识领域，例如Windows、Office，设立4个知识级别：
- Level 100
- Level 200
- Level 300
- Level 400
100是最基本的了解，400是深入的掌握。
2）对知识领域按照普遍性重要性做划分
例如Windows和Office，这两个是最普遍的。邮件服务器软件这种，是相对普遍的。还有就是需求很少的一些。
3）设立对员工的普遍知识要求
对Windows和Office，要求Level 200（因为关于这方面的问题很多普遍，而且Windows是微软其他软件的基础运行平台，因此全员要求掌握度比较高）。
对其他几个相对普遍的，要求团队员工都要到Level 100，能处理最基本的问题。
4）对知识领域划分负责人
对于知识领域，划分负责人。
在微软称之为owner。例如Windows知识领域有Windows的负责人，Officew有Office的负责人。
对于重要的领域，还有一个co-owner（协同负责人），这样两个人来负责相对普遍的知识需求。
对于负责人的知识要求，要高于对普通团队成员的要求。例如Windows，普通员工的要求是Level 200，那么负责人对知识的掌握度可能就要到Level 400。
负责人，需要对知识有更高的能力，也承担更大的责任，责任包括：
- 在负责的知识领域，培训其他同事，处理其他同事在这个知识领域的咨询，帮助同事提升知识水平和解决问题
- 如果在知识领域，问题超出了其他同事的知识水平，那么由知识负责人处理
- 如果是需求比较少的知识领域，可能没有分配其他同事来承担这方面的职责，那么经销商等提出的问题都应该直接由知识负责人处理
总之，在特定知识领域，有搞不定的问题，最终应该是知识负责人的责任所在。知识负责人，也就是团队在特定知识领域的专家、权威。
这样一来，从团队的角度，就实现了知识广度和深度的覆盖。既有分工，又有合作。
5）对知识负责人提供支持资源
由于知识负责人，承担了更大的责任。对应的，在相关知识领域，也就应该得到更多的资源、支持。
例如如果有知识领域相关的新产品、新技术培训，那么应该是优先由知识负责人去参加。
这个做法，当时就给我很大的震撼。我第一次意识到，原来知识这个无形的东西，也是可以被管理的。
而且想想的确如此，如果没有负责机制，管理这事也就没法落实。如果企业觉得知识非常重要，那么就需要切实有人负起责任。
需要说明的是，这套管理方式，还是基于Y理论，赋权赋责赋能的文化，员工有高能力高主动性，总体基于自愿和协商，强行摊派很难有作用。
本身这种知识分级、知识能力培养、知识负责人分工，就是在赋权赋能赋责。
战略6：高过程价值、高结果价值的沟通
好了，我们再次提到了沟通质量矩阵。
要高效的分享、创造知识，企业需要有高质量的日常沟通，尤其是分享式对话和解决问题式对话的质量。前者保障了充分的基础交流，后者确保了在解决问题时可以有效的应用和产生知识。
这就意味着，企业需要在高过程价值-高结果价值的领域。
这也是我们情商冠军课的一个重要价值，为学习型组织打下沟通基础。
战略7：利用知识森林学习软件
1-5的知识管理战略，实施起来难度很大。一个基本的问题在于，缺乏合适的工具。
要真正让这些战略落地，需要有能够让团队协同化的，创造、分享、改进知识体系的工具。
保时捷的创始人，谈到保时捷的诞生时，说：
一直以来，我都没能找到我梦想的汽车。所以我决定自己创造。
对我而言，是一直没发现，能够支持学习型组织的知识体系建构工具，于是我决定自己开发。这就是知识森林学习软件。
让我们对照前面5条战略，看软件如何支持这些战略的落地：
1) 让知识看得见摸得着
在知识森林学习软件中，可以创造知识点、案例，以及它们之间的关系，并且可视化的显示出来。
另外，软件还支持对知识点标注掌握度，根据不同的掌握度，显示不同的颜色。这样，就成了非常直观的学习进度管理工具。例如下面的样例，红色表示「问题严重」，黄色表示「有待提升」，绿色表示「充分掌握」。
2）超越碎片知识，管理知识体系
前面的图可以看出，系统提供了对知识体系的全局视图，让用户可以创建、管理知识之间的关联。
同时，团队是可以协同管理知识体系的。例如，公司有统一的知识体系，员工可以添加知识点、创建新的关联、进行讨论等。
同时，如果员工想要学习特定的知识点，通常也要学习相关的案例。在知识森林中，可以直接浏览到跟知识点相关的案例，例如学习「冲突管理」，那么可以访问相关的案例，这样就大幅度提升了学习效率。
3）超越组织技能，发展组织智慧
智慧意味着知识体系的发展。
知识体系的可视化管理，一方面让团队能够看到组织知识的现状，一方面可以组织新的知识。
前面谈到，组织智慧的一个重要衡量标准，是一级、二级知识点的掌握情况。
在知识森林学习软件中，可以对知识加标签，并且根据标签显示不同的颜色。例如，一级知识点显示为橙色、二级知识点显示为绿色。这样，团队就可以对知识点级别进行研究、观察，分析知识的等级状况。
4）常态化的案例式学习和改进
在知识森林软件中，可以创建新的案例，然后跟知识点进行关联。
每次案例式学习，可以加入到系统中，例如每周例会，大家讨论了难点案例。下来可以把案例创建到系统，总结分析，并且建立跟知识的关联。
这样一来，日常的案例式学习，就融入到了知识体系，为将来所用。
5）共享的知识，明确的知识负责人
知识负责人，可以用知识森林学习软件，创建知识点、案例，整理出知识地图，编写快速的入门教程，对知识进行分级。
这样一方面他们自己可以更好的掌握，另外对其他同事，也就更容易入手。
负责人也可以持续的更新知识体系。
学习冠军课
在这一阶段，知识转移和实践任务，是在学习冠军课中。
课程大纲如下：
- 知识课：学习概述
- 知识课：整体式学习
- 知识课：知识森林软件
- 大作业：倒追知识体系建构
- 大作业：学习型组织规划
学习方法教育：整体式学习
在学习冠军课中，「整体式学习」部分，旨在教育至关重要的学习方法。他们统一在「整体式学习」这一概念下。
大多数人的问题，是用局部化的观点看待学习、进行学习，然而学习却是整体性的活动，这整体性包括：
- 意识与潜意识的协同
- 理性与感性的协同
- 战略与战术的协同
- 知识体系的整体性
- 学习与日常活动的整体性
因此，这部分将会重点讨论如何从整体进行学习。
大作业：倒追知识体系建构
在前面的知识转移完成后，这一部分，是一个大作业。
作业的内容，是回顾前面三个阶段的知识学习和作业产出，运用知识森林学习软件，把前面三阶段的核心知识点、关键案例关联起来，建构起团队的倒追知识体系。
这样一方面巩固前面三阶段的知识，应用本阶段的知识，也为企业的知识管理，建立起一个体系，从而为后续的持续学习更新打下基础。
大作业：学习型组织计划
制定行动方案，进一步落实学习型组织的打造。
立即行动
回顾：团队赋能项目4阶段
回顾前面的内容，团队赋能项目，共有4个阶段：
- 达成变革共识（倒追变革课）
- 打造倒追业务（倒追营销课）
- 升级团队情商（情商冠军课）
- 打造学习型组织（学习冠军课）
每个阶段有自身的重点，同时又互相呼应，最终形成一个成就型、赋权赋责赋能导向、高情商的学习型组织，具备了打造倒追型业务的共识和知识体系，并且已经部分的实现了对业务体系的升级（销售、关系、产品和服务）。
这个项目，有两种实施方式：
- 传统内训的方式
- 在线项目方式
传统内训方式
前面讨论的两大课程，如果用传统的内训方式，每一个分别是两天的课程。
- 达成变革共识（倒追变革课，2天内训课程）
- 打造倒追业务（倒追营销课，2天内训课程）
- 升级团队情商（情商冠军课，2天内训课程）
- 打造学习型组织（学习冠军课，2天内训课程）
在倒追营销课中，基本流程是讲解一些核心知识点，然后课堂上团队就开始做作业。例如梳理客户日常活动与困扰，甚至还可能需要调研客户。
在两天的成交课内训结束后，学员团队应该掌握了核心的方法，例如如何调研，以及产生了初步的、一系列的作业。
这些作业未必完善，例如涉及客户调研的部分，往往需要下来继续深化。而成交过程，也需要持续打磨。
但团队经过两天的训练，已经整体掌握了相关的思维、方法，也看到了各种作业的产出框架。这样团队有能力，持续的改进。这就是赋能的意义所在，「授人以鱼不如授人以渔」。
而在两天情商冠军课的训练后，团队应该初步掌握情商知识体系中，至关重要的核心知识点。并且可以用它来分析日常工作和生活场景的问题。这样日常在团队中，可以彼此互相发现问题、共同讨论，有了一个共同进步的团队，这一点对于高情商的养成，至关重要。否则一个人只学习知识，没有实践和反馈，知识也就会淡化，难以形成思维。
概要的说，升级到倒追型企业，是从思维方式、知识结构、工作任务等全方位的进化。大多数时候，并非靠一个牛逼的老板，就能搞定，而是需要高能力的团队，相互学习共同进步。哪怕是管理者，也需要在一个有能力的团队中，才容易进步。
在线学习项目方式
线下内训的方式（甚至可能加上线下咨询、辅导），互动性强，效果好，然而成本也高。这个成本一方面是从培训老师、咨询顾问的角度，一方面是从企业来说，有些企业把团队聚集到一起几天，是不容易的事情，甚至可能需要提前好几个月的筹划。
因此，我也在考虑开展线上的学习项目，把集中学习，拆分成每周的持续的学习、讨论和实践。
第一阶段：达成变革共识（倒追变革课）
- 第一周：变革知识储备（全胜战略、思维变革、业务变革、组织变革）
- 第二周：变革讨论与决议（梳理共识与异议、下一步承诺决议）
第二阶段：打造倒追业务（倒追营销课）
- 第三周：从追求到吸引
- 第四周：理解客户购买
- 第五周：聚焦客户成功
- 第六周：极速成交过程
- 第七周：继续完成作业
- 第八周：阶段总结与行动计划
第三阶段：升级团队情商（情商冠军课）
- 第九周：情商概述
- 第十周：娱乐式对话
- 第十一周：分享式对话
- 第十二周：销售式对话
- 第十三周：解决问题式对话
- 第十四周：综合应用
- 第十五周：总结与行动计划
每周，团队学习相关知识点，进行讨论，完成相关作业，一步一步的前进。
第四阶段：打造学习型组织（学习冠军课）
- 第十六周：整体式学习
- 第十七周：知识森林学习系统
- 第十八周：倒追知识体系建构
- 第十九周：倒追知识体系建构（继续）
- 第二十周：倒追知识体系建构（继续）
- 第二十一周：学习型组织规划
- 第二十二周：本阶段总结
第五阶段：赋能项目回顾总结
- 第二十三周：回顾赋能项目
- 第二十四周：总结与下一步行动计划
这样总计24周，大致5、6个月，将会产生一个有了一系列的产出，并且具备了相关知识储备的团队。
如果本身你们企业，已经有了出色的产品，成功的客户，只是不知道怎么去销售，那么可能90天之内（打造倒追业务阶段），已经实现了「让客户倒追」的目标。
反过来，如果企业本身产品和客户需求不必配，对客户严重缺乏理解，那么90天的时间，未必是在强烈吸引客户上，有高度突破，因为还是需要产品作为基础。但整个项目下来，团队应该对于自己的欠缺，有了系统化的了解（例如连客户基本的情况都不清楚），也开始进行了这方面的工作，同时团队也掌握了相关的方法和知识，那么也可以持续的改进。
培训师介绍
徐强，前微软员工，培训师，倒追关系学创始人，知乎17万关注者。
2004年到2006年，就职于微软技术销售部门，指导和支持微软在中国的经销商从事销售工作。
从2004年开始，对于公益教育事业产生兴趣，走访了复旦、同济、上外等10多所高校，进行针对大学生的职场教育公益讲座与课程。在公益教育活动中，感受到教育体系与人的发展和社会需求的脱节，因此决定进入教育培训行业。
2007-2008年作为培训师与咨询顾问，帮助保时捷培训在中国的经销商，以及对保时捷中心提供服务流程改进咨询。在保时捷期间，意识到顶级的品牌是在吸引客户，让客户倒追，这种思维构成了后来倒追关系学的萌芽。
此后将「让客户倒追」的理念融入求职领域，从销售的角度看待求职，写作电子书《求职者，让雇主倒追你》并开展对大学生的求职培训，如何成为高质量的候选人，以及如何在面试中吸引雇主。写作电子书《销售员，让客户倒追你》阐述倒追思维在销售中的应用。
2015年，将倒追理念引入婚恋关系领域，写作电子书《单身女人，让男神倒追你》，重点在于如何打造亲密、和谐、愉快、相互理解共同支持的长期关系，并开始恋爱课程，系统化培训学员的亲密关系能力。在此过程中，建立了情商领域的整体知识体系。
目前的重点工作，是帮助企业赋能团队，打造「让客户倒追」的销售体系。
启动阶段的产品价格和支付条款
目前，倒追赋能项目，在启动阶段，实行优惠价格。
内训课程（线下）：50000元/天
在线团队赋能项目：
- 达成变革共识（倒追变革课）：20000元
- 打造倒追业务（倒追营销课）：50000元
- 升级团队情商（情商冠军课）：50000元
- 打造学习型组织（学习冠军课）：50000元
在线团队赋能项目，对团队的要求是3-8人，太少没法形成团队学习，太多管理是问题。
产品启动阶段，先付款后交付。
此报价有效期截止日为2019年4月30日，以付款时间为准。
联系方式
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