概述
本文旨在回答一个问题：
如何成为高情商领导？
全文分为四部分：
1）评估你的基本情商
2）什么是高情商领导
3）高情商的智慧基础
4）走上高速成长之路
评估你的基本情商
什么是情商
情商，英文原文Emotional Intelligence（情绪智能），是人在情感方面的智慧。
它可以分为4个层面的能力：
- 觉察情感的能力
- 理解情感的能力
- 运用情感的能力
- 影响情感的能力
关于这4个层面的能力，概要说明如下。
1）觉察情感的能力
你是否善于觉察自己，以及他人的情感状态。例如自己是否带有愤怒情绪、对方对话题是感兴趣还是冷淡。
这事听上去简单，但现实是很难的。很多时候一个人连自己的情绪都觉察不到。因为往往这些情绪是在潜意识层面的。
2）理解情感的能力
你是否能够理解情感背后的逻辑，例如为什么对方会失望，他们为什么不能理性的沟通而要发火，他们的情绪是如何一步一步的变化的。
觉察是关于what，而理解则是关于why。
搞懂了情感的运作逻辑，也就意味着可以很大程度，能对情感的发展进行预测，例如知道讲什么话可能导致对方有什么情感反应。
因此，理解能力也就体现在预测情感反应上。既能搞懂过去，也能判断未来。
有些人经常会「不小心就把对方得罪了」，往往就缺乏这种理解能力。
3）运用情感的能力
你是否能够将对情感的认知，整合到日常的活动中。
例如，你是否能够从情感角度，去分析文案的好坏，研究销售的策略。
再比如领导者，在做决策时，是否考虑到员工的情感因素，并且将它作为决策的重要考量。
运用情感的能力，是关于把情感与现实联系起来的how。
4）影响情感的能力
你是否擅长管理自身的情感，以及影响他人的情感。
例如你能否保持稳定正面的心态，是否能够激发他人的热情、调动对方的好奇心行动欲、让人开心愉悦，是否有幽默感，等等。
影响情感的能力，是关于情感本身的how。
情商能力金字塔
上述4项能力，大致可以排成一个金字塔：
上层的两个how，是严重依赖于底层对what和why的掌握的。一个人的觉察和理解能力都有严重缺陷，那么怎么做，自然也就很难提高。
快速评估你的情商
基于前面的4种能力，我们可以产生一个快速的情商评测。
这个评测包含7项：
- 觉察自身情感的能力
- 觉察他人情感的能力
- 理解自身情感的能力
- 理解他人情感的能力
- 运用情感的能力
- 管理自身情感的能力
- 影响他人情感的能力
每一项0-5分，0分最低，5分最高。然后取平均值。
4分及以上：高情商；
2分到4分：中等情商；
2分以下：低情商。
说明：这只是一个初略的评估，供激发思考。请勿将其作为绝对的标准。
低情商的典型特征
低情商的人，通常表现出如下的特征：
1) 讲话做事容易无意识伤及别人的感受
2) 要么对外界反应过分敏感，很容易感觉被他人伤害，你和他们讲话要很小心；要么对他人的反馈非常不敏感
3) 发散出推卸责任、抱怨、绝望等负面情绪，和他们在一起，你的情绪常常会变差
4) 依赖性强，容易表现出过度依赖的特征
5) 缺乏对于「意图和结果」巨大差异的意识，觉得好意就应该有好的反馈
6) 朋友圈子小，单一度高
7) 喜欢指责和打击他人
8）安全感欠缺，心态不稳
9）时常过度怕事、时常无端惹事
低情商：容易伤及他人感受
为什么低情商的人，讲话做事容易伤及别人的感受？
1) 由于觉察、理解他人情感的能力差，他们会缺乏该说什么、该做什么、有什么影响的判断力。
2) 他们可能缺乏关注他人情感的意愿，换句话说：不在乎。需要说明的是，很多情况下，他们还是在乎的，但是还是处理不好。那是另外一回事情。
3) 更糟糕的部分来了：
低情商的人容易感觉被伤害。他们常常能把别人无意识的行为，解读为对自己的攻击。
在这种情况下，他人很难给予真实的反馈。即使给出了，也不会起到正面的作用…如果没有更负面的效果的话。
没有真实的反馈，人就很难进步。于是一错再错就是不可避免的结果。
4) 不愿意接受「意图与结果」的差距，爱找借口推卸责任怪罪他人
我们做事的意图，往往不等于结果。
换句话说，好心也常常可能办坏事。
但是低情商者，往往不愿意接受，或者没有意识到「意图不等于结果」。他们希望用「好的意图」交换「好的回馈」。
有一句口头禅，是典型的情商低的表现：「我是为你好」。
意图不等于结果。无数具有破坏性的事情，都是那些觉得自己正确的人做出来的。
戴尔·卡耐基，在《How to win friends and influence others》（中文名：人性的弱点）中，写到：
我曾就这个问题，和辛辛监狱的监狱长路易·罗斯通过几封信。他说：「在辛辛监狱，很少有承认自己是坏人的罪犯，他们和你我一样，总会为自己的错误辩解。他们会找出一些看似合理的理由来为自己撬开保险箱，开枪杀人的行为作出解释，而且他们最终的结论肯定是：他们根本不应该被关进监狱。」
如果科洛雷，阿尔卡普、苏尔兹，以及监狱中的其他暴徒，都不自责的话，那么我们平常所接触的人呢？他们会心甘情愿承认错误吗？
如果一个人觉得，好的意图就应该理所当然的获得好的回报。那么，对于对方的其他反馈，他心里上会觉得委屈「我这么为你好，为什么你换来的是这个？」，从而在言行上反应过度。这样一来，其他人就更不愿意给出真实的反馈。
在中国最常见的，莫过于很多父母和子女的关系。「我是为你好」就可以翻子女的手机、可以干涉私事。对方不接受的时候，还觉得爸爸妈妈为你付出了这么多，你这孩子怎么不懂事？「」于是子女索性连真话都不说了，能躲就躲。
低情商与影响他人情感
低情商的人，缺乏正面影响他人情感的能力，却常常无意识给他人带来负面的情感。
你可能经历过这样的事情：本来蛮开心的，然后来了一个人，言谈举止散发出阴天一样的气氛，不停地抱怨、诉苦，然后你都被带的低迷、沮丧了。
其实我觉得这还不算最糟糕的，最糟的是，遇到缺乏生气的人，然后你觉得自己也变得死气沉沉。
沮丧至少还算是人的情感，冷漠简直就让人绝望。
还有，低情商的人习惯泼冷水、打击对方。比如「你要能做出这个，母猪都能上树」。
典型的口头禅：
- 没意思
- 无聊
- 没用的
其实话说回来，他们很多时候做这些事情，可能都是无意识的，而是因为他们自身已经形成了高度的负面性，所以很容易表露出来。
低情商与朋友圈、亲近关系
通常，低情商的人，朋友圈会比较小，类型单一。
除了社交能力，也是因为情商低的人，难于尊重、欣赏和接受不同人的差异。所以最后的结果，往往导向单一的朋友圈。
但无论是怎么样的情商，都还是需要亲近的关系的。由于低情商的人获取亲近关系的能力弱，他们容易表现出对一份关系的过度依赖。例如需要不停的获取认可、常常具有不安全感。
这种关系不一定指伴侣关系，亲子、朋友、上下级、同事之间，也常常会表现出来。
这样的过度依赖，对于对方常常是一种负担和压力，反而容易将对方推远。
另外一面，他们又容易体现出过度疏离。很难把握关系的尺度。
高情商的特征
1) 讲话做事善于照顾他人感受
2) 解读对方情感和意图的能力强
3) 有情绪上的强烈感染力，辐射正能量，和他们在一起，你会感到舒服、轻松、快乐、热情、鼓舞等正面情绪
4) 善于维系亲近的关系，也能保持独立和自我
5) 深刻理解「意图与结果」的巨大差异，会关注和主动获取对方的反馈，加以调整
6) 朋友圈子广，能容纳多种类型的人
7) 善于鼓励和夸奖他人
8）内心安全感高，心态整体正面、稳定
9）有能力为自己和他人，创造出不同的、多样化的高质量情感体验
10）不怕事、不惹事
哇，这个是超喜欢的主题。
和高情商的人在一起，很多时候，像沐浴在春天的阳光下，有温暖、热情、快乐、平静的感觉。
他们会辐射正能量。
也许你已经遇到过这样的人，他们拥有让人开心、让人平静的能力。哪怕你心情很糟糕，遇到这样的人，也会变得好起来。甚至很多时候，什么话都不说，你就能感受到这种氛围。
以前我和同事出去吃饭，菜都没点完，经常服务员就在旁边笑个不停。
想起了一个词，叫做「气场」。
判断高情商的3个常见误区
【误区一：觉得老油条是高情商】
职场里有不少老油条，典型特征是：善于揣摩人心，见人说人话见鬼说鬼话，做事精明。
这种类型的人，通常和高情商划不上等号。
别的不说，首先他们缺乏辐射正能量的能力。
跟大多数老油条相处，你会觉得感觉更美好了吗。
如果没有任何利益的目的，你会单纯的希望和他们待下去吗？
【误区二：觉得高情商就是善于隐藏情感】
有一种类型的人，喜怒不形于色。
这只能部分说明：对方有部分掌控情绪的能力。至少能不让它表现出来。
事实上，高情商的人往往善于表达自己的情感。一个能够将情感表达出来的人，通常会更加健康。
很多心理问题，就是由于不能表达和宣泄情感造成的。
当然，我们所看到的高情商的人，表达出来的情感，大多是正面的。这主要是因为本身内心情感，大多数积极的。
而对于负面的部分，他们也更有能力去掌控，选择表达的方式和场合。
有趣的是，低情商的人，更倾向于隐藏自己的情感（但是他们缺乏控制能力）。部分原因是，表达情感会暴露自己的弱点，会让人感到缺乏安全感。
【误区三：觉得经常忍气吞声就是高情商】
在调查关于高情商的案例是，有人提到：「一个下属，老板经常骂他，都能忍住。」
这是一种控制情感的能力。
但和高情商差的太远。
除了一些特殊情况，高情商的人，很少会遭遇需要「忍气吞声」的场景。
1）高情商的人，常常能够将对方的情感引导到正面，降低了直接冲突的概念。
比如，你看到一个态度不卑不亢的人，就很难有鄙视的态度。你看到一个很热情的人，本来心里的郁闷，也就少了很多。
这就像武林高手的首要标准，不是能挨打（尽管抗打是一个基本功），而是别人很难打到他。
2）高情商的人，更善于掌握自己的情绪，不受对方的影响。
别人骂你不等于你要生气。
注意，这是指心情没受负面影响；而不是受了负面影响，隐藏起来。
3）高情商的人选择面广对人的洞察力高，所以发现不对胃口的，他们更容易选择躲开。
而低情商的人，往往很容易陷入糟糕的负面关系里去。
4）高情商的人遇到过界的人和事，善于有效处理控制事态
真正遇到那些超过边界的人和事，高情商的人往往也能够有效处理，这包括间接的化解，以及直接的面对。
对情商高的人来说，往往是不怕得罪人的，也不畏惧直接跟他人的正面冲突。因为他们本身能力强关系基础好，有信心能搞定事情发展关系；而且哪怕冲突导致关系恶化，他们也有承担后果的底气。
不怕事，不惹事。这一点对高情商的人来说，更容易成立。
而低情商往往在过于怕事，和无端惹事的两个极端摇摆。因此往往导致事态严重化，例如因为怕事而忍气吞声，觉得受不了了又极端处理无法收场。
情感反应：主动选择还是被动接受
在《高效能人士的7个习惯》里，作者指出：
在外界的刺激，和我们的反应之间，存在距离。这种距离，是幸福的关键所在。
《7个习惯》强调说：人是有主动性的，针对同样的外界刺激，你可以选择不同的反应。
举个例子，如果被狗咬了一口，你可以选择咬狗一口；选择走开；选择去打一个预防针。都只是不同的选择。
对于各种外界因素，高情商通常能主动选择自己的反应；而低情商，表现为被动的接受。
就像一个人骂了你，低情商容易自然而然的就会生气；而高情商可能内心里，就没当一回事。
低情商的人，往往觉得自己是「不得不生气」，「不得不沮丧」，「不得不伤心」。
- 老板骂了我，我当然要伤心了。
- 钱包丢了，我能不难过吗？
- 这个服务生对我无礼，当然我要还击。
高情商与朋友圈
1）高情商的人，容易拥有更广的朋友圈。
而且朋友圈里人的类型，可能很不一样。这些人之间，甚至可能互相看不顺眼，甚至掐起来。
因为高情商容易接受和欣赏差异性，三教九流都可能相处的不错。
2）高情商者的朋友圈子，出现高情商的比例更大。
物以类聚的规则，还是会起作用。
所以觉得判断一个人的情商，一个简单的方法是：看他的朋友圈子。如果你觉得自己的朋友圈，都是缺乏情商的。这往往是一个信号。
3）高情商的朋友圈，容易产生温暖热情快乐的强大气场。
因为人和人之间容易互相影响，互相激荡。
很多时候，我很享受这种感觉：在一个轻松温暖的氛围中，一句话也不说，默默的体会。
4）情商高的人，往往和朋友有更深入的关系。
人际关系归根到底，还是一种交换。
维系关系是需要时间的，我们之所以愿意花时间在上面，是因为想得到一些东西。
这可能是情感上的，例如安全感、快乐、轻松；也可能是利益上的。
一方面高情商的人，能够在情感上，给予更多；另外高情商的人相对在社会上成功的概率更高，所以往往利益能力方面也占据优势。
这种给予能力上的巨大优势，容易导向更深入的关系。
对比一下的话，低情商的人，往往关系少，交情浅；高情商的人，常常关系多，而且交情深。
关于人际关系，我觉得现在有一个误区。
人们喜欢把重点放在认识人上。参加各种活动，收集各路人马的联系方式。
但强大的人际关系，来源于给予的能力。如果给不了别人独特而有价值的东西，无论是精神还是物质上的，那么认识再多的人，恐怕也没有多少帮助。
就像一句话说的：「重要的不是你的电话薄上有谁，而是谁的电话簿上有你。」
高情商特征：主动关注和询问对方感受
前面谈到，低情商的人，往往混淆「意图和结果」，希望「好心就有好回报」。
但高情商的人会有清醒的意识，知道「意图不等于结果」，好心也可能让对方感觉糟糕。
他们会把对方的感受作为最终的标准，而不是自己的想法。
但我们并不是他人肚子里的蛔虫。
单纯靠观察是不够的。
所以高情商的人，会主动关注和询问对方的感受。
在从事保时捷项目的时候，我陪同总部的项目负责人，拜访中国的经销商。
每走到一个地方，他会问共事的人一个问题：「Are you happy (你快乐吗？）」而且会想方法帮对方解决问题。
事实上，他是一个颇有领导力，情商很高的人。对于别人的解读能力很强。
有趣的事情发生了：高情商的人，具备更强大的体会对方情感的能力，但他们会主动询问对方感受；而低情商的人，观察和解读对方情感能力差，但反而很少询问对方的感受。
当然这也并不矛盾：如果你不去了解对方感受，那么你也很难提升。长此以往，能力越来越差。
高情商特征：善于鼓励与夸奖他人
在盖洛普的工作环境测验中（Q12），包含了两个跟鼓励与赞扬相关的问题：
1）在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
2）工作单位有人鼓励我的发展吗？
测验一下：
1）你所在的环境，符合这个标准吗？
2）你是否在主动的鼓励与赞扬他人，让周围的人感觉更好？
是个人就喜欢被肯定、被夸奖。
糟糕的是，现实生活中，大多数人都会有意识、或者无意识的打击人（也包括打击自己）。
戴尔·卡耐基，在《人性的弱点》中，写道：
查尔斯·施瓦布是美国企业支付工资超过一百万美元一年的第一人。在1921年新成立的美国钢铁公司，他是被安德鲁·卡耐基挑选的新主席，当时施瓦布是只有38岁。
为什么安德鲁卡耐基愿意支付一百万美元一年或者说3000美元一天给查尔斯施瓦布？为什么呢？因为施瓦布是个天才？不是的。因为他们比别仍更了解钢铁之作？也不是的。查尔斯施瓦布自己告诉我说他手底下的工人懂得比他还多。
施瓦布说道之所以他得到如此巨大的工资是因为他有能力与人沟通。我问他是怎么做到的？他亲口说出以下的话，这些话应该被刻在奖牌中挂在每个 家庭学校、每个商店办公室上、这些话每个孩子都该记住、这些话、会改变你我的生活。
他说：「我认为我的能力是振奋、励周围的人。施瓦布如是说。我创造、帮助一个人发展、激发他最好的方式是感谢和鼓励他。」
这就是施瓦布所做的，但是普通人怎么做的？刚好相反。如果他们不喜欢一件事情，他们会对属下咆哮。如果他们喜欢，则什么都不说。古诗有云：一次做不好，暴风骤雨般的责备。次次做的好，风平浪静。
情商领域的贫富分化
在财富领域，整个社会的差距越来越大。
有钱的更有钱，很大一个原因：是钱赚钱来得快。
在情商领域，也有类似的贫富分化现象。
高情商的人往往情商会发展的更高，因为他们已经有足够的能力，去获取他人的反馈，去接触到更为出色的人。
而低情商的人，却容易陷入恶性循环。
容易给他人带来负面影响，自己也容易有负面情绪=>其他人不愿意与之打交道，以及给予真实反馈=>难于进步=>缺乏信心和好的预期=>更害怕跟人打交道=>…
情商是可以提升的能力
我觉得自己大概在3-4年的时间里，完成了低情商到高情商的突破。
这段经历给我最大的感觉是：情商是一种能力，而不是天赋。
既然是能力，你就有办法去提升它。
回过头来思考，其实真正阻碍我们提升的最大障碍，还是我们的思维。
你觉得它是一种天赋。
既然是天赋，那就没办法了，老天最大嘛。
这个叫做自我设限。
很多时候，我们把一个事情称为天赋，只是我们不懂得怎么提升的代名词。
- 销售能力是一种天赋
- 领导力是一种天赋
- 我天生不善于沟通
瞎扯，你怎么知道的？
还不如直接说：
- 我不懂怎么提升销售能力
- 我不懂怎么提升领导力
- 我不懂怎么有效沟通
不懂可以去学。
既然你阅读本文，应该是多少，还是相信情商是可以学习和提高的。
否则就完全不应该点进来了。
因此可以说，作为读者的你，看到这里，已经迈出了改变的第一步。
在本文后续，我将会分享情商升级的策略。但接下来，让我们在对情商有了基本的概念之后，来看看情商在领导力上的体现。
什么是高情商领导
所以我们招了你呀
2004年，我刚进入微软公司。
那时候我接触到一个客户的案例，我觉得很难，心里忐忑不安。
我就去跟经理说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
这个潜台词就是，我觉得自己不够专业，缺乏信心，有畏难情绪。
然后经理的回答很妙：「所以我们招了你呀」。
当时我的感觉就是有点飘，哈哈哈，老板你这么看重我啊。能被这么重视，感觉很受鼓舞。
他一句话，就把我的士气提高了很多，情绪状态立即就不一样了。
不对，可是我还是搞不定啊。
经理就把我的mentor叫过来，一起讨论，这个案例应该怎么处理，有什么资源可以利用。
这样讨论了之后，就比较踏实了，我就去干活了。
教科书式邮件
那时候我所在的团队，氛围非常好，人充满了主动精神，斗志很高。
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给经理申请一个特定领域的ownership。
然后经理给了我回复，内容大致如下：
John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
高度正面的激励
这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的主动性责任感，正面激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在引导我，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管经理希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
1) 正面肯定
2) 正面肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
4) 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
正面沟通 vs 负面沟通
在沟通中，有正面沟通和负面沟通。
例如，以前很多餐厅有「顾客禁止入门」，这就是负面沟通，强调负面因素（禁止)；如果看KFC之类的餐厅，通常都是诸如「员工专用」，这就是正面沟通，其实顾客看到了，还是知道这不该进去。但背后的心理感觉，却是不同。
在2000年左右，微软在中国打盗版，口号是「反盗版」，搞得舆论沸腾。后来微软的口号是「正版化」。
这些看上去是语言上的东西，但背后往往是思维层面上的。习惯于负面语言的人，通常思维也是负面化的。
负面激励造就消极、负面的人，正面激励造就积极、正面的人。反过来，消极负面的人本能就习惯与负面激励，积极正面的人习惯于正面激励。于是产生了循环强化效应。
注意这是针对整体激励结构说的，负面激励总是存在。但整体来说，负面激励是药，正面激励是饭。药来得猛，但副作用大，要是把药当饭吃，各种问题。
这就像很多家庭，让小孩读书的手段，有诸如:
- 不好好学习将来就没好工作，很惨（甚至给小孩举各种惨的案例）
- 这么简单的你都不会，怎么这么笨（羞辱）
- 爸妈对你这么好，付出那么多，你怎么对得起我们（激发愧疚感）
- 体罚（激发恐惧、生理疼痛）
这样培养出来的人，即使成绩还可以，本质上是厌恶学习的。一旦有机会翻身，那就心理上远离学习这回事情。更糟糕的是，整个人往往都可以很负面。小时候被强力压制，一旦爆发（例如青春期）就不可收拾。而那种心理层面的思维，更是往往伴随终生。
简单粗暴的家长，是「不好就打」；简单粗暴的老板，是「不听话就滚」。只有负面，没有正面。只有大棒，没有胡萝卜。
高情商领导，一个基本素质，是正面的情感运作与思维模式，以及建立在此基础上的强悍的建设性能力。
高情商领导：建设性沟通能力
在沟通中，有两个维度。一个是「推动事情」，一个是「发展人与关系」。
所谓建设性沟通，是在推动事情的时候同时，发展人与关系。这件事情的难度在于，很多时候人与人之间会有冲突，那么这时候怎么处理，就非常考验建设性沟通的能力。
就从前面的案例，老板对我的工作的优先级，和我的焦点是有分歧的。但最终老板的沟通，既达成了他在我的申请上的立场（让我聚焦基本工作），同时又推动了我和他的关系（让我觉得老板挺关注我、重视我、支持我），发展了我的积极性。
拥有高度的情商，才能习惯性的，在看上去有高度冲突的各种场景中，游刃有余，既能推动事情，又能发展人和关系，鱼和熊掌兼得。
换位体验与思考的意识与能力
不论是推动事情还是发展关系，都需要有换位思考和换位体验的意识和能力。例如老板说「目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how」，这是从员工层面谈「你面临的挑战」，这样就容易让人接受，同时构建的解决方案也是在基于对方的情况基础上的。
在美国大选中，当川普当选，很多人感觉「世界要完蛋了」，觉得愤怒、恐惧。其实这批人里面，很大一部分都没有去思考过一个问题，无论川普当选不当选，他能够得到那么大一个群体的人的支持，到底是为什么？这群人的生活状况、思想历程是怎么样的？
在希拉里的支持者中，很大部分是属于受过高等教育的精英群体。但这群人很大部分根本就没有去调研川普支持者、体验那群人的状况和感受，只是基于抽象的理念、自己的情绪和利益，就做出各种判断和情绪发泄。这一点也反映出，即使是精英阶层，基本情商也有很大问题。而不去换位体验和思考，自以为是，也加剧了社会的分裂。
任务与关系的难以分割
在一些简单劳动项目中，比如搬砖头。相对来讲，人和事是比较独立的。换个人来搬砖头，只要按量给钱，差别也不会太大。并不需要管理者和员工有什么深度的关系。
反过来，在更加复杂的组织、项目中，往往任务和关系是紧密联系在一起的。缺乏关系，也就很难推动事情。这就像家庭，如果父亲一直不怎么跟小孩交流，然后一看学习出了问题就开始批评。先别说批评的有没有道理，很可能小孩一开始就不服气：「你平时天天外面跑，一跳出来就批评我，凭什么呀」。
这一方面是因为很多事情，是需要我们有足够的影响力；另外也是因为，在深度关系中，积累起来的对人和事情的理解，才容易让我们把握关键问题，以及设计出有效的解决方案。
因此即使单纯从完成任务的角度考量，情商低缺乏建设性关系和沟通能力，也就缺乏推动事情的能力。这一点很容易被过度效率导向，只关注任务不关注人的领导者忽略。
坚持自我与协作精神
在前面的案例中，我的老板既有他的判断（我需要首先聚焦基本工作），同时有表现出了高度的协作性，提出了高质量的替代方案。这一点，也是高情商领导的基本素质。
在现实中，低情商的人，往往容易走上两条路线：要么是是过度妥协，放弃自我去迎合他人；要么是我行我素，却缺乏协作精神和能力。
然而，要实现高生产力，「坚持自我与协作精神」，这两者结合尤为重要。因为创新常常来源于思想的碰撞，高质量的成果往往是在一系列观点冲突的基础上产生的。参与者通常既能够坚持自我，也有相互协作，在碰撞中产生高度建设性的成果，也建立深度的关系。
反过来，面对冲突无论是一味的妥协，还是单纯的自以为是，都难以产生高质量结果（通常只是反应强势者的想法，而难以借助集体的力量产生超越每个个体的高度）。
领导、关系需要智慧，智慧常常在于各种因素的平衡。低情商的人，往往是极端化。要么是放弃自我的极端，要么是过于自我的极端。
寻求和创造共识的能力
在前面的案例中，尽管老板和我有分歧，但是他的沟通主题，却是在建立一系列的共识，诸如：
1）你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的。
2）目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。
3）所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
4）同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。
因为共识，事情才能在冲突的局面下推进，关系才能在分歧中发展。因此高情商的领导者，通常来讲他们有几个基本特征：
- 善于寻找和创造共识
- 在冲突、分歧场景中，通常从建立共识开始，从而为分歧处理打下基础
- 重点在「共识」，潜意识的立场是「我们是一条战线的」。
例如我的老板，给我的感觉是「老板是重视我支持我的」。
反过来低情商的人，遇到冲突往往是：
- 关注寻找和制造矛盾
- 在冲突、分歧场景中，直接从冲突点对立面开始
- 重点在「冲突」，潜意识放在对立面上
例如夫妻矛盾，上来就是「你看你儿子又惹事了，你当爹的都在干什么」。
有趣的是，通常如果小孩让自己脸上有光，就是「我儿子」；反过来惹事了，就是「你儿子」。
在《蜗居》中有个片段，女主开始说婆婆，都是「你妈」。然后听说婆婆愿意为买房子出钱了，说的就是「咱妈」。
从这个角度，如果上来说「亲爱的咱们宝贝儿子又惹事了」，跟「你儿子惹事了」，心态是不一样的。一个是统一战线，一个是对立面。一个是共识开头（咱们宝贝儿子），一个是分歧开头。
很多关系冲突，最终都搞到难以收场，很大程度上就是因为破坏性的沟通。大家都找毛病，没有矛盾甚至制造矛盾。比如老板说「你不听话就走人」，可能本来没到那个程度，硬生生制造了更大的矛盾出来。再比如夫妻，吵架就陈芝麻烂谷子，把猴年马月的各种分歧冲突全都搬出来放大。
作为领导者，一方面是自己的高情商，建设性沟通，另外就是在团队内，营造建设性沟通的氛围。
这里面一个难点在于，一方面要创造一个所有人都可以畅所欲言的环境，一方面又要确保整体的建设性，这两者是有冲突的，需要平衡和处理的艺术。
我曾经有学员，经常指出课程有这样那样的问题，问我什么时候改进，甚至课堂当中，发出非常情绪化的言论，有主动制造冲突的意味了。反过来，他自己的学习上遇到什么问题，从来没有问过。
整体来说，我是鼓励学员畅所欲言的。而这种情况，不加以处理，课堂秩序很难维护。你直接对着对方列出的问题清单，其实很多时候规则就在对方手里，并不是解决问题的好办法。老师也是一种领导，没有威信就没法行使自己的责任。
我就问他：「你来参加课程，到底是你想要提升自己，还是来提升老师的？」
这就是「寻求共识」。如果他同意是「要提升自己」，那么他的行为其实已经是偏离了这个方向了。
话题拉回到「提升自己」上，学员的气场就弱了（他自己也意识到没有关注这个问题），那就容易恢复课堂秩序了。
我觉得很简单
我在微软工作了一年左右，经理升职了，部门换了一位新经理。
本身，有一位非常好的新任经理人选，无论是部门同事还是经理，都觉得挺好。然而，因为政治斗争的关系，最终上任的，出乎所有人的意料，却是另外一位。
新经理上任之后，有一天把我叫到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。
AAA项目，是全球启动的一个新的项目，应该是部门未来发展的方向。最早，前任经理在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。
那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。
那时候，这件事情的重要性，我想部门里可能只有我和经理看到了。
几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是重点。
然后，新老板跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他突然冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
我那个火大啊。你啥都没调研过，就说谁更胜任。敷衍也不是这么个敷衍法。而且一上来，就把我做的事情全否定了（还不知道我做了什么），并且把这个机会直接无理由抢走。
我就直接跟新老板说：
「首先，你是老板，所以你一定要做这个决定，那可以。但是，你的行为，我认为有严重的问题。因为你缺乏对基本的调研，就在下判断。例如都不知道我做了什么做的怎么样，也没去思考到底这个项目需要什么能力，就说谁都能做，又说SSS更能胜任。那我只能认为，你的基本工作作风存在严重问题。我可以交接这个项目，但我会向你的上级投诉你，你觉得这样OK吗？」
老板说：「那你投诉好了」。
我就到他的老板那里，直接投诉了。
老板的老板，那次跟我讲了一段话，挺有意思。一方面安抚我，一方面也跟我说，「你有很多烦恼，我也有很多。一方面我要支持你们，帮助你们解决问题，一方面我要在公司里寻求支持」。那个意思我能理解，就是服务部门新上台大老板之后，明显风气变得内部斗争化，而非向外做好工作。
我的新老板，也算是新的大老板强行安插进来的。还是为了破坏下面人的团结，搞平衡。
那段时间，很多人都挺煎熬。
低情商领导：自以为是
比尔·盖茨写过一本书《未来时速》。
书的第一章，标题是「用事实的力量管理企业」。
从我进入微软所感受到的，整体来说，微软是一家实事求是的公司。例如我老板跟我的1对1会议，总是基于具体的客户反馈、案例来讨论，而不是空谈。
然而，新任经理的做法，恰恰是相反。他做事情是拍脑袋的，可以轻易在没有调研的情况下，下结论。
这恐怕倒是世界上，大多数管理者、大多数人的水平。
那时候我们就感叹，微软在沦陷。
你做的不好，所以要换掉你
项目后来我交接给了SSS。
SSS也是努力做事情，把项目做的不错，绩效看上去挺好，也得到了总部的表彰。
然后，我的老板，又把SSS叫到他的办公室，对他说：「这个项目，你做的不好。所以接下来，你不用负责这个项目了，我亲自来负责。」
SSS发飙了，说，「我怎么做的不好了，这个总部刚还表彰过？」
这次老板有长进，没有说「我觉得是那样」，而是挑了几个小毛病。
但这些毛病实在是太牵强了，要挑刺谁都能挑啊，SSS不服，怼住就是不肯交接项目。
而且SSS觉得「好啊，你不是说我项目做的不好吗，我偏要把绩效做的更高，看你怎么有借口抢项目」。
他就各种办法去做高绩效，包括死缠烂打，让我们帮忙做各种事情。于是结果是数字就更好看了。
这样老板那个「你做的不好，所以我要亲自负责」借口，更不好使了。
这就看上去挺搞笑，经理跟下属争项目，还没争下来。
从我们的看法，明显老板是看到这个项目日益火热，想要亲自负责，这样好争功。吃相很难看。
而且，老板的手段吧，很低级，一定要说做的不好（又是脱离事实），强行找借口。
没想到员工也不好惹，搞成这个僵持局面。
后来我跟同事复盘这个事情，同事说：
「你说老板吧，吃相太难看。稍微牛逼一点的老板，哪里用得着跟下属争功。本来团队的功劳，也就是老板的。反而聪明的老板都会把功劳给下属，让下属在公司里面有声誉。
再说了，实在想要抢功，也别说别人做的不好。就说这个项目你做的非常好，接下来因为非常重要，我决定把它提升为部门的一个核心任务，亲自接手，也为项目争取更多的资源。我们讨论一下，怎么一起来把这事情做的更好。
老板这样一说，属下得到了认可，交接也没话讲，名正言顺。
反而老板偏偏去批评SSS，又没有事实基础。那人家反过来咬一口，也就自然了。」
低情商领导：负面激励导向
然后我们讨论了新任老板，和前任的差异。
新老板吧，是负面激励导向的。他想让我们做一件事情，总是先挑员工的毛病，然后想要大家干活。
老板的心态就是，你们这帮人，默认就是偷懒的、耍滑的，我要多管着你们，你们才能出力。
而我们团队的水平，已经是非常高的。老板的专业水平，反而是比我们低。当然，他的管理水平，貌似也比我们低。
老板挑的毛病，非常牵强，大家自然不服气。干活干的多，反而容易被挑剔的多。这样一来，越来越倾向于干好自己的一亩三分地，别的能不管就不管。
这跟以前额外努力，作出高质量服务，形成了鲜明对比。
然后老板因为大家越来越消极，就拼命的想要让我们做事情，就继续挑毛病，给压力，但结果反而是适得其反。毕竟团队整体水平高，哪怕是偷懒，基本的绩效数字还是过的去的，老板很多时候也没啥好办法，只能靠强压，但这个效果也有限。
而第一任老板吧，他是正面激励导向的。他默认员工是有能力的、想要做好事情的，所以更多的是在鼓励支持员工，例如各种夸奖员工肯定大家的工作，想办法让团队成员开心。
其实从干活的角度，我们在第一任老板手下，干活要卖力很多。在第二任老板手下，其实干活质量有打折，数量有减少，然而大家非常的不爽。
我们能帮你们打杂
我们的部门挺特殊，组织架构，是在售后的服务中心。但从工作职责上，是对微软的合作伙伴诸如经销商啊之类，提供销售、技术方面的咨询和支持。
也就是说，机构在售后；工作内容在售前。
这种特殊性导致，我们在公司内部，能否得到销售市场部门的支持认同，是非常重要的。
有次，我看到我们的老板，出现在面向销售市场部门的电子刊物上，算是做内部营销。
跟老板头像同时出现的，还有一段话，大意是：
「微软的销售非常忙，有很多工作。我们团队可以帮助你处理一些事务性的事情，这样让销售们可以抽出时间，去干更重要的事情。」
我当时看到这段话的时候，正在喝水，真是差点一口水喷到显示器上。
我靠，这不是就是说「我们能帮你打杂」吗？这是一种低价值的定位。你都自己把自己定位为打杂的了，还指望别人怎么重视你？
要是我去写这个，大概思路应该是：
「微软的产品有很强的专业性，我们的经销商缺乏能力，去传递微软价值给客户，围绕微软产品打造专业化的解决方案。而这，正是我们团队在做的事情，帮助经销商变得更有能力，能销售出微软产品的价值。」
这也是第一任经理在任时，整体的思路，对部门的定位是高价值的。
而原定的接替第一任经理的人选，也是高价值思维。
然而高层硬是砍掉了原定人选，把我们第二任老板给推上了位置。
看到老板的「自我营销」，我就感觉团队完蛋了，前途渺茫。
如果老板愿意征求一下员工的意见，他也不会写出这样的东西。然而在这些事情上，老板自己就直接决定了。
我跟同事讨论这件事情，同事说：
「老板也太没有水平了。哪怕他真的觉得我们现在就是在打杂，也不能就这样说出来啊。这样说去来，怎么在公司里面有地位，自己把自己搞死」。
低价值心态 vs 高价值心态
从心态的角度，我的第一任经理，和第二任经理，有本质的差异。
第二任老板，对自己、自己部门的认知，是一种低价值感的认知。你看他给销售部门的内容，就是「我们能帮助销售部门解决事务性问题」。
而他做事情，的确也是，更关注鸡毛蒜皮的事务，而缺乏对高价值工作的关注和投入。
而第一任老板，定位则是「销售和传递微软产品的价值，赋能微软生态系统」，这个高度就不一样。
而且他的做事，也是往这个方向布局的。
我的第一任老板，有一个非常强悍的能力。就是他会提前意识到，公司和未来需要什么，就开始往这方面做投入，例如启动试点项目。
然后，当全球、总部开始往这个方向走，就会发现，哎呀，中国区已经在这方面有实践了，还作出一些初步成果，可以参考了。
那么，业务上，大家就要向中国区的团队学习。
而且他这些项目，就成为了他的老板、老板的老板，可以向更上层的老板展示业绩的、展示先进性的东西。
我当时就感叹啊，一流的下属吧，是能够成就老板的。
微软服务中心，是一个成熟的组织。在成熟组织里，基本上各种奖励、提升都是排排坐分的。
然而我的第一任老板，每年都被评选为优秀先进。
他会帮助员工砍掉很多其它部门、客户的要求，扛掉一些来自上级的压力。告诉我们，把该做的事情做好。
因为他的价值感高，也并不特别在乎这样会得罪谁。
而第二任老板，他的价值感低，很害怕得罪其它部门、得罪他的老板。所以很多时候，各方面的需求，不管合理不合理，他都做好人全都答应下来。
问题是，他做了好人，事情却是要我们员工来做的啊。于是员工就各种负担。
而且第二任老板吧，是别人要求3块钱，他还会再加个2块，让你做5块钱的。
下属要听话全做，恐怕累死累活还满足不了要求。
而且，因为老板价值感低，不敢也缺乏能力在公司里面，为员工争取权利。例如，本来该有的升职加薪，往往都没有。
低情商领导，内心往往自我价值感低，没安全感；而高情商领导，则是相反。他们的很多决策、行为，都是因为内心价值感和安全感的不同。
政治情商：得道多助
其实第二任老板，把自己定位为打杂，那就已经没办法了。你看，你总不能说我们员工打杂很辛苦，所以要升级加薪吧，挺难。
而第一任老板，定位是诸如「销售和传递微软产品的价值，赋能微软生态系统」。这种层面，争取资源就容易很多。
哪怕是微软CEO，听到「赋能微软生态系统」这个定位，恐怕也只能说「嗯，这件事情很有价值，你们的方向挺好」，因为这是微软作为一家平台公司，一个核心重点所在，符合公司的大局。
从这个方面努力，理论上可以引起CEO的重视，可以向各级老板、各个部门要资源。
反过来，我的第二任老板，他的价值是「我们能更好的打杂」，这种你觉得能上到各种老板的台面吗？
所谓「得道多助，失道寡助」，得道，是政治情商的体现。
第一任老板，做事就「得道多助」，获得各级老板、不同部门、以及员工的支持。
反过来第二任老板，他帮人打杂的定位，哪怕干的累死也不讨人重视，很难得到各种支持。那么老板能干的，就是压榨员工、各种手段想让员工多干活，还没啥好处。而员工也不傻，老板这样干，员工也就有自己的算盘。
这个，也就体现出政治情商的差异。
所以我的第一任老板，在团队内部、公司内部甚至外部都有很多强力支持者，然而第二任老板，更像是孤家寡人。
用选举的概念来说，我的第一任老板，基础票仓很强。第二任就简直是光杆了。
在事情上，他靠权力、工作职责本身、一些利益、甚至各种骚扰手段来推动人干活；然而在长期关系上，工作中，他貌似没有一个真正的始终支持他的人。
这样一来，他就更没有安全感、价值感。那么在关系中，他往往就表现出两种倾向：
1）对于他觉得比他高的人，表现出强烈的讨好倾向，例如要满足各种不合理的要求，还想方设法想创造一些可以邀功的亮点
2）对于他觉得比他低的人，例如员工，就用权力强行逼迫员工干活。这一条行不通的话，那么就尝试利益拉拢。然而，问题是他自己价值定位都不高，哪里来那么多利益可以拉拢啊，于是更多的使用小伎俩。
但这样一来，就让他显得更廉价难以成事，大家更倾向于疏离、抗拒或者忽略。就形成了负面循环。
低情商领导：对人的负面认知
第二任老板上台后，想推动我们做一些项目，为了调动大家的积极性，他的策略是，做的好的人，会发电影票。
感觉就是幼儿园小朋友，表现好就发小红花嘛。
然后我们就吐槽说，哎呀，你这个月可以得到两朵小红花啦。
这些大家又没啥兴趣，老板就每天强力各种要推大家干活。
我有同事就去跟老板说，大意是不能这样让大家干活，这些缺乏意义又耽搁大家时间。最后同事说了句，你要是实在想要大家额外的工作，那也需要让大家有好处啊。
老板说：「不是已经有电影票了嘛？」
我的同事就崩溃了，无语。出来就情绪激动的跟我们讲这个对话。
我这里说起这个故事，是想说，这事吧，反应出老板，对于员工工作价值的认定，是很低的。
看上去他在推大家做各种事情，然而他觉得，做得好，发电影票就足够表达认可了。
他并不觉得员工的工作价值高。同样的，也不觉得团队的员工，价值很高，需要重视，需要建立好的关系。
其实这些吧，往往是他对自己的工作、自己的价值认知，投射到外界身上。
一个人对自我的认知，和对他人的认知，往往是等同的。
老板自己做员工的时候，大致上应该是认为自己的工作是低价值的、不值得尊重的。这种思维，自然的投射到了他对我们的看法上。
所以对于我负责的项目，他可以在缺乏了解的情况下，很自然的说「这种事情，谁都能做啊」。无非是把他的经验，带入了。
反过来，我的第一任经理，他对自己的价值认知是高的，他也是在做高价值的事情。他对于下属的认知，也是相信他们是高价值，能够作出事情的。
在此前我分享的一个案例中：
刚进入微软不久，遇到客户的一个案例，问题很难，我感觉没有信心。
我就去跟经理说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
意思就是，我觉得自己不够专业，缺乏信心，有点怕。
然后经理的回答很妙：「所以我们招了你呀」。
这背后，就是经理认为，员工哪怕现在有挑战，依然是可以搞定的，是专业的。
所以我的第一任老板，关注的是赋能员工，做好服务，给员工资源和机会，让员工可以发挥出高度的能力，对员工整体有充分的尊重。
反过来，第二任经理，因为认为员工是低价值的，工作没什么意义，缺乏对员工的尊重，就是他自然的表现。
而且觉得员工是缺乏能力缺乏责任感喜欢偷懒的（为什么他有这种感觉呢，从他在经理位置上的表现来看，我觉得应该还是他对自我的判断上来的），喜欢各种插手管控，关键是他又不专业，而且还不愿意去学习了解。
低情商领导者，容易认为自己缺乏价值和能力，员工缺乏价值和能力，于是安全感低各种想要管控，又没有能力搞定，很多企业管理的乱象，跟这种心态关系密切。
越是搞不定人越想控制人
有些领导者看上去热心玩弄权术，让组织内部互相争斗，搞的内部乌烟瘴气，这样确保自己的位置安全。
很多人认为，这表明领导者情商很高。其实大多数时候，这都是一种错误的判断。
这种领导者，他们的思维更多的是「控制人」。那么为什么要那么关注控制人呢？往往是因为他们觉得难以对个人、组织有足够的影响力，缺乏安全感。
真正高情商的领导者，他们往往倾向于在组织内部创造一个亲密团结的环境，更多的关注发展人和组织，而非把重点放在操控人。
孙子讲「道者，上下同欲」。一个组织的理想状态，是更多的齐心协力，共同发展，而非关注内部权力利益斗争。
发展导向是「做蛋糕」逻辑，内部斗争是「分蛋糕」逻辑。前者才是高情商的格局。
一个关注内部斗争的组织，氛围往往是负面驱动的，这样的组织也就很难有高度的正面情感体验。
高情商领导：对团队氛围的关注
我研究在微软时期的两任经理，他们正好各方面，形成鲜明对比。
其中我的一个研究发现是，第一任经理，非常关注团队氛围、环境的建设。
他会思考如何让团队开心、有高生产力，从这些方面思考。
他有高度的对人和团队的关注。
反过来第二任经理，更关注的是你们怎么办事情干了，至于员工心情好不好、氛围是不是团结愉悦，他根本就不关心。
甚至为了达成他的目的推动事情，他还会去做破坏员工心情、团队环境的事情。
当时第二任经理上台，推动我们干各种没什么意义的事，我们就各种消极怠工甚至主动拒绝。
经理看效果不好，开始采取从团队内部搞分化的手段。他就推动一个同事，让同事来推动我们。
这样在第一任经理那里，非常团结的团队，逐渐的就有了内部的对抗和分裂。当然团队整体水平还是很高，但已经开始明显的走向了下滑。
当然这里也有个问题，为什么这一任经理这样搞，还是可以继续呢？因为更大的环境里面，也是更自利的领导占据了上风。做事的人开始容易被挑问题，反而是不专业但跟领导走的近的人，有了权力。
本身我们的第二任经理，就是不合格，但上层领导为了搞平衡，硬拉上台的。
第二任经理上任后，我们第一次部门活动，去汤山温泉。
本来是放松一下的事情。
然后新老板，一定要插入一个节目，就是去参观中山陵。
为什么呢？因为这样团建活动显得有教育意义。
这就涉及到，团队建设的目的是什么呢？
第一任老板很明显，关注的是让员工开心放松。出去往往吃吃喝喝打打牌，很放松开心。好啦，新老板上来就要有教育意义。
那时候交通还落后，我们到南京火车站，还坐了很久的汽车，才到汤山。
第二天就要早起赶去中山陵，为了看上去有教育意义。
结果出去团建，搞的比上班还累。
我们的新老板，是不在意员工心情、团队氛围这些事情的。
他只关心特定的事情上，他想要的结果，能不能出来。
当然，这种特定事情的背后，他还是关心一个人的，那就是他自己。而为了关心他自己，他还不得不关心他的上级的看法。
这里总结出高情商领导和低情商领导，一个关键差异：
- 低情商领导：功利导向，把人当作事的工具。为了推动事情，不惜破坏人与关系，很多时候还意识不到这个问题
- 高情商领导：人本导向，本能的关心人关注人。重视发展人与关系，实现人和事的协同
后者，具备高度建设性的能力。
当时第二任老板，团建一定要搞出教育意义，我们大致能理解他的动机。
他新官上任，而且本身就根基不稳，他生怕被人抓住辫子，出去玩一次还要弄个理由。
其实，本身「让员工开心放松」就是挺好的团建理由。
到哪一层，这个理由都能说通。
但他估计真没那个意识，总一定要找个「事情」，才觉得有意义。
以人为本 vs 以人为具
这也是低情商的领导者，常见的一个问题，他们并不觉得人的情感，甚至人本身，是重要的需要关注的。
因为他们缺乏对人的关注和重视，包括诸如对情感的重视、对关系的重视，注意力都没有，那么也就很难提升。
例如平时根本就不会花精力，在觉察和理解人的情感上，自然情商也难突破。
但他们有些时候，还是会重视人和关系的，什么时候呢？
低情商领导者的内心，对人的看法常常是功利驱动的，把人当作实现事情的工具。因此人的价值，取决于跟事情、目标的联系。
所以如果低情商领导者，重视人的话，那么通常是这个人，跟他的目标有联系。
比如我的第二任经理，他严重忽略员工的感受，但他又过度重视他的上级和其它相关部门的观点。因为跟他能不能得到支持，坐好位置关系很大。
只有在这个人在通往他的事情、目标的路径上，他的注意力大灯，才会照到人。
而他对人的关注，也就局限于如何达成目标，这种功利性的角度。
然而，对高情商领导者而言，他们的注意力，日常就是频繁投到人身上的。哪怕没有具体的事情，他们也会本能的关注人、关心人。
和高情商的人相处，之所以容易觉得舒服。一个基本原因，就在于他们会本能的关注人，从这个角度相处，而非单纯把你作为完成任务的工具。
低情商领导：假完美主义倾向
我以前做求职培训。
经常有人问我诸如：
- 我跟面试官握手力度小了一些，会不会对方鄙视我啊
- 我回答某个问题迟疑了5秒钟，是不是他们就不录用我了
我的第一反应就是「这种鸡毛蒜皮的事情，你管它干嘛」。
他们是真正关心这些事情，追求面试的尽善尽美吗？
不是。
其实是他们觉得完全无法掌控局面，失控感强，产生了焦虑感。因此不敢放过任何一个细节，从而表现出假完美主义倾向。
所以要解决这些问题，关键不是回答字面问题，而是要帮助他们建立全局框架，把握面试。
有掌控感了，焦虑消失，这种问题也就没了。
我后来回顾，发现其实当时我的第二任老板，也是陷入了这种假完美主义问题。
他对员工要求非常多很细，什么PPT格式字体啦等等。
各种看上去都要追求完美。
搞个团建，还要追求有教育意义，一大早把团队拉去参观中山陵，也是为了他的述职工作报告好些。
问题了，他的老板以及更上面的老大们，真的在乎那个吗？
只是他挺焦虑，不知道怎么才能赢得上级的认同，就啥都想要搞定。
然而问题是，他本身就缺乏搞定人的能力啊，连需求都摸不到门。
但他并不解决在「人」上面的能力问题，就急吼吼的想要做各种「事」。而事情做了反馈冷淡，那就更急着去表现，做各种事情。
啥时候都想着表现。
而且这样员工就苦逼了。被他弄了一堆事，做了还没啥意义。本来心情就不好，好不容易出去想放松，还要参观中山陵有教育意义……
对老板的感觉就更不好了，关系不好那么很多事情就自然更想偷懒。
这种场合，换个高情商领导，正好是第一次跟团队外出，可以拉近关系交流。
低情商领导，往往是卡在「人和关系」上面了，所以事情也推不动。
这样他们就急于把事情搞定，忽略人，甚至反过来破坏人和关系。
在有些简单的情况下，这样做，带着很多后遗症把事情搞定了。但更复杂的情况，往往适得其反，人没搞定，事情也搞砸。
他们这样有压力，安全感低，焦虑，那就更加拼命的去追逐「事的成功」，恶性循环形成。
后来在微软新的财年快开始，我的第二任经理，跟大家讲新财年计划。
他一口气列出了10多个KPI（我们是十多人的小团队），在PPT上摆着，简直看的眼花缭乱。
我就问经理：「这里面，有哪2-3个最重要呢？」
他说：「每个都重要。」
这事，一种可能，是老板搞不定上级领导的核心需求，才觉得啥都重要，啥都要抓。
第二种可能，他还存在私心，也知道其中几个没那么关键。但想要员工拼命干活，这样将来他有余地。
但这也是一种搞不定员工的表现，说明他并不能激发员工从内心里全力以赴，所以要更多的用操控手段，尝试把员工压榨出来。
没法和员工建立信任关系，本身往往也是低情商领导的能力问题。
以我对他的了解，应该两种可能并存。
而我的第一任老板，跟我谈工作目标，简单明了，告诉我核心的3个KPI，它们的关系，KPI背后的业务意义，希望我做到的程度。
这样一方面说明他把握公司、上级的意图明确到位；一方面让员工目标清晰聚焦，这样员工也容易工作。
而第二任经理，情商低、私心重，很难搞定人，也就难以成事。
另外一方面来说，我所在的部门，从以前的环境，到现在这样的领导可以发挥，缺乏督导，整个体系明显是在走下坡路了。
于是，就在会议上，我下定了离开的决心。
会议结束，我回到办公桌，网上搜了封辞职信模版，改了改发出去，启动了辞职流程。
其实在那之前，已经感觉到微软在业务上的下滑了。之所以留在公司，一个很大的原因，是团队氛围非常好。然而随着第二任经理执政的延长，我明显感觉到，环境在快速的下滑，失去了对一流的人的吸引力。
团队氛围下滑，进一步导致了人的流失。
吸引一流人才的5M
如何判断你们对一流人才的吸引力呢？
从我在微软的经历，我总结出5M模型。
5M模型是说，一个人在工作中，会追求5个方面的内容：
- Make Money：赚钱
- Make Meaning：有意义
- Make Fun：享受乐趣
- Make Friends：高质量的关系
- Make Breakthrough：成长与突破
如果你希望对员工有强烈的吸引力，那么至少，需要在1个M上，做到出类拔萃。
这就像爆款产品，要有个极致打动人心的卖点。
比如你的钱足以砸死人，哪怕其它方面乏善可陈，也可能吸引一些高水平的人。
而如果工作让人觉得非常有意义，哪怕没钱也可能吸引一流的人去干。
我以前参加的公益教育项目，里面的负责人很出色，收入很低，而且她也并非实现了财务自由。但她还是带有强烈的使命感，全身心投入。
对很多一流的人来说，往往他们更在意的，反而是金钱以外的东西。
要吸引大多数人，开出丰厚的价码就够了。然而要吸引顶尖的人，金钱因素反而是一个相对比较简单、次要的保障性因素，而非决定性影响。
再比如阿波罗登月项目，科学家、工程师收入并不高。然而，这事情那么的有趣、有意义，还是足以吸引到一流的人去干。
顶尖的领导者、组织，可以在多个M上做到出类拔萃，这样对高水平人才，就有了难以抗拒的吸引力。
例如以前我在2004年，加入微软公司。第一年我所在的部门，给我的感觉是，4个M都是好极了，除了钱不太满意。
- Make Meaning：非常有意义，觉得自己在做赋能微软生态系统的事情，而且对自己的收获也很大
- Make Fun：工作内容有挑战性，就像是在解决难题；跟同事娱乐互动高，办公室常常爆发出大笑
- Make Friends：工作氛围很温暖，同事聪明有趣，互相帮助激励，老板能力强关注员工发展员工
- Make Breakthrough：感觉几乎每天都在快速的成长，每过一个月就觉得有脱胎换骨的变化，无论是从宏观格局还是操作能力。还从低情商变成了高情商。
然而悲催的是，对于很多领导者、组织而言，这5个M，往往没有一个是让员工觉得到位的。
例如：
- 没赚到啥钱
- 每天都在做重复的事情，看不到有啥影响和改变
- 枯燥无聊
- 关系一般，甚至可能给人添堵。例如老板经常打压员工
- 干了几年，没多少成长
而之所以有这样的环境，跟领导者也有密切的关系。
第一任经理，是真正知道人和团队的重要性的，在发展团队上花了很多时间。
所以团队氛围非常好，员工关系密切，相互支持，很有乐趣。
而他跟员工个人的关系，也往往是在5M的范畴：
- Make Money：鼓励员工出镜，争取资源，让员工更多得到升职加薪
- Make Fun：幽默感强
- Make Meaning：赋予工作的意义，频繁鼓励肯定员工
- Make friends：顺畅的沟通，建立有意义的关系
- Make breakthrough：辅导员工，分享知识经验，基于实际案例的复盘交流，推动员工成长
然而第二任老板，从这个角度就是破坏者的角色。估计他也根本没有意识到，其实让员工愿意努力的，做出高绩效的，很大部分在于员工的情感、亲密的关系、意义、工作的乐趣、在这里得到的成长。
高情商的领导深刻理解，一个正面情感导向的环境，是多么重要，以及最终会体现在高度生产力上。而低情商的领导者，往往觉得事情才是重要的。
而且低情商领导者，更容易把工作当成一种简单的交易。例如公司给你工资，所以你要干活。老板有权力，给你任务你要做。
然而高情商领导者，固然了解工作有交易的性质，但他们更理解，高质量的关系、人的情感是高主动性创造力团队的驱动因素。因此他们更多聚焦于人，而非工作交易这件事情。
对于低情商领导者而言，甚至很多时候，他们根本认识不到，Make fun、Make meaning、Make friends这种情感上的要素，对吸引高水平员工、发挥他们的主动性、推动生产力进步有多么重要。
所以往往他们更关注简单的因素，比如钱、比如KPI。
知名企业家不等于高情商
一个普遍的迷思是，认为知名企业家一定是高情商。
为什么呢？
你看他们能从那么强烈的竞争中，脱颖而出，说明他们是人精。
其实这个逻辑，又是用「事」的视角，来判断「人」。因为他做成了什么样的事，所以他应该是怎样的人。
说这种话的人，他们通常缺乏一套体系化的，理解人的框架，因此往往直接用事情成败的标准，去判断人。
本身在人的认知上，缺乏知识水平。
打个比方，事和人，就像语文和数学。语文有语文的知识体系和评价标准，数学有数学的知识体系和评价标准。虽然语文和数学，是有很大关系的。
你数学知识体系欠缺没关系，但是让你评数学考卷，你去看回答的语法对不对、句型结构何不合理，那就是走错了片场了。
现状是，很多时候你知道的知名企业家，他们在情商上往往有大的缺陷。
例如华为任总，很长时间，有严重的心理问题，内心负面情绪重。
在《索尼CEO与任正非的对话》访谈中，有段对话：
2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长打个电话。我知道这是病态，知道关键时刻要求救。承受不了这么大的社会压力。
国外有些年轻的大公司CEO，他们发展比我们快，现在也承受不了压力，问我是怎么过来的。实际上每个人、不同时间的心理状态都不同，我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说「要活下来」，并不完全指经济，还包括思想。外界神话我们，是不合符真实的，真实是我们很无奈。
直到2006年，一天我在西贝莜面村吃饭，坐在大厅，很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋乐观，热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？那一天，我流了很多眼泪，从此再也没有想过要自杀。
而同样在这个访谈中，还有一段对话：
80年代中期，世界走上电脑时代后发展非常快，我们是不明白电脑的，年青小孩也不明白，但他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后，如果对待像「农民工」一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。
我们就发明了一个方法，把股票分给大家，大家认为「长城」每一块砖都有他的份，走了就没有啦，所以就留下来了，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施，没想到后来成为一个机制。
公司早期，我们有一些员工并不能干，但为什么股票多，因为我没钱给他发工资，就给他发股票。当然，我们现在有规范的配股机制，但是早期没有机制，工人也拥有很多股票。内部股份制，也是在当时没有环境、没有条件产生的机制，经过20多年的完善，现在变成了已经很有战斗力的机制。
所以，与台湾、日本不一样，我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。那个时候，我们是穷人，面对新的信息社会，我也算没有知识的人，我必须要去拥抱知识、拥抱资本，只能采取这个方法。
我们看华为，在「分钱分利益」这件事情上，很早就在国内走到了前面，这也是华为强大的一个基本原因。
然而如果从工作的乐趣、健康正面的关系、人的成长的角度，华为有严重的缺陷，不像一家领先的公司。
我觉得这和任总自身，就缺乏对情感、亲密关系重要性的认知，以及处理这方面的能力有关系。所以他看事情，更多的从理性的角度去看。在华为的管理上，更多的把人抽象成了理性动物，忽略了感性因素。
再比如李彦宏，他更像是典型的技术人员，本身性格上内向敏感，本能的会回避跟人的冲突。在处理人的事情上，要么就是放任，要么就是冒出极端言论诸如员工要有狼性，缺乏尺度。
百度的下滑，跟领导者缺乏对人的把握能力，有很大关系。
乔布斯论领导
乔布斯说：
Management is about persuading people to do things they do not want to do, while leadership is about inspiring people to do things they never thought they could.（管理是关于说服人们做他们不想做的，领导是关于鼓舞人们干出他们认为干不成的事情）
这句话，对应到我在微软的两任经理身上，简直完美匹配。
第一任经理，鼓舞、启迪我做出了我以前从未想象自己能做到的事情，例如游刃有余的处理跟人的关系。
第二任经理，则总是在想要说服我们，去做那些我们并不想做的事情。
这也是高情商领导，和低情商领导的差异。
高情商领导，鼓舞你实现你的梦想，推动你有更大的野心和成就；而低情商领导，致力于说服你，让你去实现他们的目标。
那么，你希望遇到哪一种领导？又希望自己成为哪一种领导呢？
高情商的智慧基础
情商以人性智慧为基础
前面我们谈到，情商，英文原文Emotional Intelligence（情绪智能），是人在情感方面的智慧。
它可以分为4个层面的能力：
- 觉察情感的能力
- 理解情感的能力
- 运用情感的能力
- 影响情感的能力
其实在现实中，通常我们谈到「情商」，超过了情感这个领域，而是泛指对人的洞察力和影响力。
这是一个更大的范畴。
其实哪怕是原始的定义，要做到对情感的觉察、理解、影响，也还是需要对人的全面理解和把握。
例如你想要理解人的情感运作，而情感运作本身就是人类心理的一部分，所以也就需要整体对心理的把握。
因此，我们发展情商，实质上要发展的，是全面的人性智慧。
所谓人性智慧，如果我们下个定义的话，是指：
理解人、影响人、发挥人、发展人的智慧。
对于领导者而言，人性智慧是至关重要的基本功。
人性智慧的5个领域
人性智慧，包含了5个领域的内容：
这5个领域，跟人的关系是什么呢？
- 逻辑智慧：人的认知、人的策略、人的学习
- 人际智慧：人的关系、人的沟通、人的心理
- 管理智慧：人际智慧更关注的，是个体层面的人与关系；而管理智慧，更关注的是群体、形成组织的人与关系，以及如何赋能于人，如何发展组织的生产力
- 营销智慧：对作为「客户和用户」的人的洞察力、服务力、影响力
- 教育智慧：对教育的洞察力，和设计执行高水平教育的能力。这里的教育，核心不是应试教育，而是高度发展人的精英教育
这5个领域，统一起来，构成了完整的「理解人、影响人、发挥人、发展人」的人性智慧。
人性智慧的3个层次
上面5大领域，又分为3个层次。
最底层的，是逻辑智慧和人际智慧。则两者，通俗意义上称为智商和情商。它们的重要性，显而易见。
而中层，是管理智慧和营销智慧。这两者，是严重依赖于底层的逻辑和人际智慧的。
例如如果领导者人际智慧有问题，难以把握人的心理，难以建设高质量关系，那么管理和营销就容易掉链子，甚至他们根本不知道问题出在哪里。
而在顶层的，是教育智慧。
我们说的教育，是高度发展人的精英教育，不是填鸭式应试教育，刷题不需要什么智慧。
真正发展人的教育，需要建立其它各种智慧之上。
例如，一个老师真正要能够高度的发展学生、发挥他们的头脑和主动性。那么，他首先需要有逻辑智慧，例如自己要掌握高效的学习方法。
然后他要有人际智慧，能把握学生的心理，知道如何才能有效地调动他们、激励他们。
而且理想情况下，老师不仅是要一对一有这种能力，而是要能够运作班级这个组织，把班级打造成一个可以赋能每个学生、让大家彼此激励、共同成长的组织，有良好的氛围。这就需要管理智慧。
理想丰满，现实骨感。
大多数时候，学校老师是缺乏这些智慧的。比如老师自己都不知道怎么高效的学习；同样的，大多老师不理解人的心理，不懂得怎么进行正面沟通。很少有老师知道如何运作一个共同成长的班级。
现在老师底层智慧都不具备，严重缺乏发展人与关系的能力，所以教育现在基本上就变成刷题应试，这是非常糟糕的事情。
两任经理的人性智慧差异
如果用这5个维度，来评估我的两任经理，在他们工作岗位上的表现来看，大致就是。
| 第一任经理 | 第二任经理 | |
|---|---|---|
| 逻辑智慧 | 高 | 中 |
| 人际智慧 | 高 | 低 |
| 管理智慧 | 高 | 低 |
| 营销智慧 | 高 | 低 |
| 教育智慧 | 高 | 低 |
我的第一任经理，可以实现高度人性化的管理，激发员工的主动性创造力。这是有他的人性智慧作为基础。
而如果缺乏人性智慧，那么管理上往往就只能搞「狼性管理」或者「任性管理」。
如果业绩没有改进，我会解雇你
我在微软入职三个月左右，跟第一任经理的一对一会议。他打开三个月我的数据报告，说：
John，我看到你很努力，而且主动承担了一些很艰巨的任务。的客户满意度数据很低（相对平均），这并不是完全反应真实情况的。
但是微软是一家很大的公司，上层的人并没有精力去理解每个人的具体情况，更多的只能依靠数据去判断。因此作为员工，保证基本的数据合格是非常重要的。
我会再给你两个月的时间，如果数据没有改善的话，我会解雇你。同时，从今天开始对于你觉得没有把握的案例，可以转给更加资深的同事处理，这样来保证你的业绩。这样你觉得可以吗？
看着数据也没什么话好说，我说理解。
然后老板问：
你觉得还有什么我可以支持你的？
我说没有，当然心里比较忐忑。
然后当天收到老板的一封邮件，通知针对这个情况，晚上下班之后会有一个附加培训，关于提升客户满意度。
卡诺满意度模型
晚上直接就定了披萨，在会议室里一边吃，经理就给我和另外一个新同事上课。
这堂课的核心知识点，是卡诺满意度模型。
经理说，在卡诺满意度模型中，把影响满意度的因素，分为三种类型。
第一类：保健因素。
保健因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；但哪怕做得再好，最多人们会觉得还行吧，不会特别满意。
他举了餐厅的例子，说比如卫生，往往就是保健因素。
如果餐厅很脏，我们会非常不满。但卫生搞得再好，你也不会觉得，这是一家顶尖的餐厅。
第二类：线性因素
线性因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；如果好了，满意度可能就很高。
例如餐厅的上菜速度，对很多人可能就是个线性因素。上菜太慢，会很恼火；上菜很快，会感觉不错。
第三类：激励因素
激励因素的特征，是即使没有这个，人们也不会不满。但如果有了，满意度就大为提升。
例如今天我们去餐厅，老板突然说你们老客户，送一份大龙虾，那可能就成了激励因素，觉得这餐厅挺好。
因为超出了自己的预期。
当然，如果每次老板都送龙虾，那估计久而久之就变成一个保健因素了。有了没感觉，没有觉得不爽。
客户满意度经营策略
理解了3类因素，那么在客户服务、客户关系中，就有了基本的策略。
对于保健因素，通常做到基本够好也就行了。因为再花资源，对客户满意度的影响很低。投入产出比不高。
很多人，他们可能很忙很累，付出很多，然而对对方而言，并没什么感觉，就是因为可能在保健因素上过度投入了。
对于线性因素，要保证做好。
除此之外，还要考虑，是不是要加入激励因素，从而大幅度提升客户体验。这也就意味着，不仅仅是就事论事的解决客户问题，还要主动的超越当前问题，成就客户。
然后当时我们就拿出具体的案例做讨论，到底怎么管理这3类因素，如何提升客户满意度。
而在这次分享之后，几次我收到经理的邮件，用具体的案例来讨论，到底怎么做。例如如何加入激励因素。这种案例式的复盘，是提升非常关键的一点。逐渐的我也形成了用这个模型，有意识分析和管理客户满意度的习惯。
激励因素的应用
举个例子，有次我有客户，问我相关的文档资料。我发给她资料，同时思考，如何以后面临这种情况，她如何可以更好的得到想要的东西。
其实很多资料在微软网站上都有，只是客户不一定能快速的发现。于是我同时写了详细的指南，概要介绍微软网站上有什么类型的资源，如何可以快速的定位搜索等。
这也就是超出期望的激励因素，不仅仅解决当下的问题，也帮助客户解决未来的问题以及提升能力。
后来客户给我回信：
John
收到邮件我非常感动。我知道你们都很忙，你们每天的工作量通常是120%，是非常紧张的。其实我的问题早己经被您解决，您给出这些宝贵的信息，对于我出的问题来说，己经是额外的工作了，占您的时间整理这些信息，这的确使我很受感动，同时这也是我为什么一直信赖微软的原因。与微软合作总会有额外的收获，总有一种时刻被关心的感觉。
学习微软的文化和精神：知识共享，我要将以下信息在我们研发部门共享，使更多的人受益，使更多的人感受并学习到微软的服务和微软对客户的这种关心。
再次向您表示衷心的感谢。
随着我运用这个模型，去复盘客户沟通案例、经营客户沟通，我的客户满意度数据也就开始蹭蹭蹭往上涨。
而经理给我的这次培训，也让我学到了很多。
高情商领导：对事严格，对人友善
我在这件事情上，第一个感受到的是，对业务要求严格，和对人的友善，是可以并行的。
在那之前，我觉得好像要工作上严格要求，而对方达不到，那好像就只能得罪人，强行督促。要不然就为了关系，只能说说而言，睁一只眼闭一只眼。
然而我的老板的做法，让我体验到，其实事和人并不矛盾，二是可以和谐共存。
他的这种做法，体现出高度的建设性能力。培训我客户满意度管理的知识，帮助我更好的建立能力，从而发展了我，也发展了跟我的关系。
在这个基础上，因为我的能力得到了升级，那么客户满意度问题的这件事，也就圆满的解决了。
高情商领导：管理智慧
这个案例，也体现了经理的管理智慧。
首先，他以客户满意度数据为基础，明确的让我意识到问题所在，以及可能的后果。
然后，他对我进行针对性的培训，和后续支持，对我进行了赋能。
他管理的目标明确，聚焦于赋能，沟通方式高度建设性。
这一点，远远超出绝大多数领导者。
往往大多数领导，最多是指出问题，浅尝则止的给出一点支持，剩下的就让员工自生自灭。
要么就是觉得员工不行，各种微观管理，又不解决根本问题，搞的自己忙得要死，而员工也缺乏成长和生产力。
理性的方式去认识和影响感性
这个案例给我震撼很大的另外一点是，我开始意识到，原来哪怕是客户满意度，这种非常感性的内容，也是存在规律，可以被理性的理解和影响的。
这样以来，就破除了我以前觉得「情感是没法理解，更难以影响，情商是一种天赋」的观念，从而为后续持续的去理解人的情感运作，强化影响能力打下了思维基础。
同时我也开始在反思，可能以前认为很多「天赋」，只是我们看到，到底人们是如何改变的。
就像后来，很多人说我情商高有天赋，但我知道那是一步一步发展过来的。他们没看到那个过程，不明觉厉，就认为是天赋了。
一旦打破天赋论，尝试用理性去探索规律，那么真相往往就逐渐浮出水面了。
高情商领导：人际智慧
人际智慧，是在心理、关系、沟通领域的智慧。显然，这个本来就是情商的核心地盘。
我的经理在这个案例上，也体现了他对心理和沟通的把握。能把客户满意度这个很虚的概念，落实到具体的知识上，有效分析客户心理，指引沟通策略。
高情商领导者，需要有高度的人际智慧，这个不需要更多解释了。没有人际智慧，也就谈不上高情商。
高情商领导：逻辑智慧
而这个案例的另外一点是，高情商，还需要逻辑智慧（认知、策略、学习能力）为基础。
我的经理，本身的风格，就是日常会去思考、研究事情运作的规律，逻辑思考能力出色。
所以哪怕是做客户服务，对客户满意度这种感性内容，他也会去建立概念模型，分析服务案例（认知能力）。
而概念模型，并不一定是自己发明的，也往往有学习过程（学习能力）。
然后，在高度理解的基础上，他会制定出客户满意度提升的策略（策略能力）。
而大多数人，往往只能停留在片面的经验，很少有意识追溯到底层的原理。所以难以有革命性的突破。
这样的人，往往是觉得「实践才是硬道理，理论都是虚的」。
而逻辑智慧出色的人，则是相信理论的力量，懂得很多时候，高水平的把握本质的理论，才是推动生产力进步的源泉。
大多数人学习知识，喜欢学习how，就想知道怎么办。而逻辑智慧一流的人，会花大力气关注what和why。
卡诺满意度模型，其实是从what和why起步，进而推演出how。
我以前在上海图书馆，把各种情商的书籍翻了一篇。
发现95%以上的，都是以「怎么做」作为大纲。列出一啪啦的how。
大众喜欢这样的结构，快，直接面对问题。
然而这些书的内容，往往惨不忍睹。因为他们连what和why都没搞清楚。
爱因斯坦说：
如果给我一个小时来解决一个问题，我会花55分钟来弄搞清楚这个问题到底是什么。一旦清楚了他到底是在问什么，剩下的5分钟就足够解决这个问题。
这是有高度逻辑智慧的表现。
大多数人是反过来的。所以面对复杂的问题，虽然他们很努力，但效果甚微。
逻辑智慧以实事求是为基础
逻辑智慧，是建立在事实的基础上的。一个人是不是有逻辑智慧，首先基础的评判标准，就是他是不是有实事求是的态度。
就从上面的案例来说，我的第一任经理首先给我看客户满意度数据，培训我知识，然后就结合日常客户服务案例来分析。
这里面，日常的客户服务案例，我们首先看客户反馈的具体内容，再回溯当时的过程，到底是怎么说怎么做的。基于这些具体翔实的案例内容，再讨论如何改进。
非常的脚踏实地，在具体事实基础上做分析总结。
反之，我的第二任经理，就喜欢拍脑袋。
在前一部分，我曾经分享过跟他的第一次1对1谈话。
然后，新老板跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他突然冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
你看，他新官上任，啥都没调研过，就各种拍脑袋，做了各种判断结论：
- 这个项目很重要，SSS更胜任
- 这种事情，谁都能做啊
- 不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧
无论是对事情，还是对人，他连基本的实事求是的风格都没有，连信息、事实的掌握都成问题，智慧也就无从谈起。
所以我问他两句，他就立马愣住了，也就难以服从，只能靠经理的权力。
但经理的权力，其实是很有限的。
这里面就出现一个有趣的现象了，我的第一任经理，情商高，而且他还会去详细的了解事情、了解人；第二任经理，情商低，但他还不愿意去了解，这样可想而知，第二任经理个人和关系都很难发展，而且做事情常常拍脑袋瞎决策。
聪明人为啥缺乏智慧
那个年代，能进入微软公司，整体头脑都是聪明的，并不存在智力问题。
但是为什么我的第一任经理，可以持续发展成长；二第二任经理，就很僵化缺乏智慧、成长呢？
我那时候就开始意识到，很大程度，其实第二任经理这种风格，跟他情商低、心态负面、沟通能力欠缺有很大关系。
第二任领导，他心理上缺乏安全感，整体负面倾向重。无论是看待自己还是看待他人，往往他都关注的是消极因素。例如是不是会把事情搞砸，而事情搞砸会不会影响他的位置等等。
所以他会倾向于让事情都到他掌握的熟悉的轨道，避免新的事情，也不愿意跟人分享交流自己的想法。所以往往他一旦找你，就是直接告诉你结论。
而本身我们的工作性质和环境，又跟他以前的有本质差异。
他也不愿意提问，害怕暴露自己的不懂。当然有些时候，是他真的直接认为自己懂（用以前的经验带入判断了）。
而对我们来说，不懂就问是很正常的事情。
而他这种负面性的风格，导致和团队成员的关系也比较对立，尤其是一上来就批判大家这也做不好那也做不好（此前经理的风格都是鼓励导向），那么他就更加没安全感。
他的头脑聪明程度够，但是因为负面心态，很难突破自己的舒适区，去了解、尝试新的事情。
从理论上讲，其实最好他是在一个高质量的正面环境中，让自己更有安全感，这样容易改变。
本身我们团队，以前是这种环境。反而是他上任后，行为上一步一步在破坏团队氛围。
那么这样以来，他跟团队的关系容易对立，难以融入其中，这种对立更加剧了他的负面心态，让他进一步的封闭自我。
低情商领导：刻意回避冲突
低情商领导中很大部分，有一个普遍的倾向，就是刻意回避冲突。
在关系中，有冲突本身是非常自然的事情。
高情商领导，会用正面态度看待冲突，更多的把冲突视为推动事情、发展人和关系的机会。
甚至很多时候，他们会有意识的让冲突充分暴露出来，这样更快的前进。
例如「坏消息」，本质上就往往意味着一些冲突或潜在冲突，例如市场响应不符合公司预期，员工意见不一行动迟缓等等。甚至可能是员工直接觉得老板的决策很傻逼。
其实在高情商领导者心目中，很多时候他们并不认为这些是坏消息，因为本身他们就能从正面角度看待这些事情。
而低情商领导，本能的想要避免冲突。因为他们本身对冲突的认知，都是负面化的，情感体验糟糕、也觉得自己缺乏面对和解决冲突的能力。
就像我的第二任经理，有异议跟他当面沟通，你的想法他会看上去在听，但问他他的想法，他不会告诉你。而且跟他说的内容，他很少有回应。不管是同意，还是异议。
那种感觉，就像是在跟空气讲话。
所以逐渐的，也就更少的跟他沟通。这样他的事实掌握，也就成问题了。
当然，从员工工作的角度，这也是问题。
这样的领导者，其实是挺多的。
例如百度的李彦宏，貌似也是这样的类型。
再比如上次我见一家公司CEO。
跟他聊了一个多小时，我的感觉挺累，因为他一直在听，更像是一个旁观者，很少参与到话题。而我的话题，跟他们的工作是密切相关的。
本身我也是跟他的下属聊过之后，下属觉得这些很重要，推荐CEO跟我聊聊。而且事前也发了相关的话题内容。
谈话给我的感觉，就是他更像是在审视观察，看看你到底想做什么。
这种往往是安全感不足的体现。
事后我就打电话给他下属，问他你跟你们CEO沟通是否存在问题？
他说：「我们都不知道他想做什么」
如果他对本身话题不感兴趣，他可以不见。见了，然而他有没有什么参与感。
这样的领导者，往往平时他们跟员工缺乏交流、协作，往往在放任员工发挥，缺乏引导和支持，回避了很多交往，也就回避了冲突可能性。
而当他们想要迫切推进事情目标的时候，可能就变成强行推动了。而这时候，有可能就是非常尖锐的冲突，因为没有日常的关系作为基础。
当然，员工如果也是回避冲突类型，那可能就是表面都ok，就是事情搞不定。
高情商领导：让员工有安全感
在大多数公司，员工面对潜在的跟领导的冲突，往往都是缺乏安全感的，倾向于回避。
这就带来一个问题，就是很多信息、矛盾都被掩盖了，而这样就有了各种潜在的风险。
这个问题，很难解决。其中一个原因在于，如果组织以负面激励导向为主，那员工总是会欠缺安全感。只要没安全感，隐藏信息、矛盾就会成为自然选择。
例如我的第二任经理，他想要推动员工干活，总是先要挑出几个毛病（而现实是，我们团队的绩效非常好），然后让你做事情。
他这种手段，就是负面激励导向的。
对大多数公司的员工，往往这样被负面激励，就严重欠缺安全感了。
而我们当时还有点不一样，员工安全感还是挺高，该顶回去的还是会顶，该说的也敢说。但问题在于，跟经理说了也没用啊，那后来也懒得当面争论了。反正自己该干嘛干嘛。
负面激励的问题，在教育中也常常看到。
例如学生成绩不好，老师家长就不给好脸色看。往往学生哪怕作业有问题，回去抄答案也不敢告诉老师和家长。
这样学习问题就掩盖积累了。一旦爆发，往往已经难以收拾。
有趣的是，这时候家长老师，往往会说「你为什么不告诉我，不懂就问啊。」
其实他们那个激励机制不改，问题就永远存在。
高情商的领导者，通常更容易深刻理解这一点，所以他们致力于创造让人有安全感的关系。这样才能掌握真实的情况。
从激励机制来说，这就意味着以正面的内在激励为主导的机制。
就像我的第一任经理，他就非常建设性正面化，更多的是鼓励员工，遇到问题具体分析，看如何学习和提升，把整体氛围经营得很正向。
而且员工能力发展了，有信心安全感更高。
在这样的环境中，沟通顺畅，各种问题可以即使交流，有冲突可以高效处理。
而低情商的领导，很多时候还故意让员工缺乏安全感，这样自己好操控。
而这样一来，他们很大程度就更难理解人了，这样情商也就难以提升，做事情也容易抓瞎。
我们看很多公司，听上去规模很大老板名气很响亮，但他们的老板往往是一言堂，在公司内部员工甚至高管都很畏惧，这种老板其实情商通常都成问题，得不到有效的反馈自己也就难以成长（另外一批老板是没办法不得已的选择，但这种选择往往也会妨碍他们自身的发展）。
这也是管理智慧的差异。
教育智慧
从前面的案例中，也可以看到，我的第一任经理，在教育培养人方面，是有意识和能力的。
当我面临客户满意度问题的时候，他不是具体微观管理我日常做的事情，而是教育辅导我，分享客户满意度模型的知识，结合案例帮助我理解和应用。
这样发展了我的能力，那么事情圆满解决。
而他的教育智慧，是跟底层的其它智慧关系密切的。例如它要有关于客户满意度的知识模型（人际智慧的知识），才能教我。
而我的第二任经理，完全没有这方面能力。
营销智慧
关于营销，不仅仅是对市场上的客户和用户，对公司内部，往往也需要营销。
第一任经理，在这方面也是出类拔萃。而第二任恰恰相反。
从领导力的角度，人际智慧、管理智慧和营销智慧，都指向一个关键问题：人心问题。
而第一任经理，在人心上就做得特别好，属于人心所向。员工、上级、其它部门，都支持者很多。
反过来，第二任经理，是孤家寡人。
这里单纯从营销层面看，他们有几个差异。
第一：价值定位不同
第一任经理，定位是「赋能微软生态系统」；第二任经理，定位是「帮人打杂」。
仅仅这个定位，已经决定了好多事情。
乔布斯说「Marketing is about values]（营销是关于价值）。
高情商领导，关注高价值；低情商领导，关注低级事物。
第二：服务意识和水平差异
价值是基于具体的服务提供的。
克劳德·霍普金斯，现代广告业奠基人之一，说：
任何有效的营销术，都是基于吸引人的服务之上的
第一任经理，能提供高水平的服务。例如对员工，能有高质量的辅导、争取资源。
对上级，他能把各级领导的意图提前具体化，做出落地的事情，这又能等于给了上级可以向他们上级汇报的亮点，成就他的老板。
对其它部门的同事，他经常做分享的讲座，大家觉得很受益，而且他也树立了认知度和个人品牌。
而且他服务意识强，例如他会主动问「有什么我可以帮你做的」，主动思考你需要什么，提供帮助和支持。
而第二任经理，则是缺乏服务意识，更多是觉得自己是领导，告诉你做什么你就要做。
意识都缺乏，服务水平也谈不上。
没有服务，也就没有营销的基础。
高情商领导做服务营销，低情商领导做自我推销。
走上高速成长之路
情商发展的5个要素
要实现情商的升级，本质上，是要发展高度的人性智慧，做到「理解人、影响人、发挥人、发展人」。
那么，如何能实现人性智慧的高度发展呢？这需要5个方面的革命。
- 经验革命
- 思维革命
- 知识革命
- 学习革命
- 教育革命
经验革命：3类经验
我们要学习和成长，往往是从经验开始的。
有三种类型的基本经验：见识、实践和反思。
- 见识（间接经验）：我看到别人怎么做的、有什么经历
- 实践（直接经验）：我自己怎么做的、有什么经历
- 反思（复盘经验）：这些事例意味着什么，我们可以学到什么
如果一个人有这三方面的经验，大致就是：我见过、我做过、我反思过。
那么如何判断各方面经验的质量呢？有三个维度：
- 高度（站的高）
- 深度（挖的深）
- 广度（经历广）
这样一来，整体经验的质量，最终可以体现为这样一个3×3的评估表。
理想情况下，这九个格的评价都应该是高。
升级情商的挑战：见识高度有限
有句话说「没吃过猪肉，也见过猪跑」。意思是哪怕没有直接经验，也有间接经验。
以前我做保时捷的咨询项目，有次跟一家经销商所在的集团董事长吃饭，谈到打造一流服务的问题。
董事长说：
我们这些员工，一直在这个地方，周围的服务水平也就那样，他们还觉得自己做的挺好了。要说提高服务质量，他们首先就不服气了。
要解决这个问题，我们要先把骨干送到服务一流的地方，见习一段时间，让他们亲自感受到差异，这样再谈改变，才口服心服。
要发展情商，大多数人首先面临的一个问题，就是见识太少，连猪跑都未必见过多少。
例如高情商的领导，多数人在自己的职业生涯中，估计是一个都没接触过。
当然，他们还是会认为「某某领导情商高」，但那个只是他们眼界范围内的。
要么就是看到大众媒体上的人物，无论是真实的还是虚构的。
比如可能觉得某些辩论节目里的人，哇情商好高。
再比有人觉得咪蒙的情商很高，为什么呢？你看她写文章可以操控人心，那么多人转发。
其实咪蒙，从表现来看，是心理问题非常严重、负面的一个人。
而她的内容，也是有高度的负面性，激发人的负面情绪。
她连自己心态健康正面的情绪管理能力都没有，而很多人还觉得咪蒙的情商高。
信息化时代、村落化思维
在原始社会，人们的活动范围很有限，能见识到的人，局限于自己周围那一亩三分地。本村的长老，已经是能看到的最有见识的人。
即使如此，古人就说过「下棋找高手，弄斧到班门」，要向高水平看齐。
今天信息化时代，平常人已经拥有了古代皇帝难以企及的信息资源。然而大多数人的思维，依然是在村落时代。
他们并不是从「世界顶尖水平、人类顶尖水平」获取见识，而更多的是基于方便。例如周围的人、朋友圈的信息、大众媒体、手头的app。
这些并不是代表了「顶尖水平」的经验，而只是「容易获取」的见识。
所以他们的见识，也就非常有局限性。
经验与思维：鸡生蛋蛋生鸡
这样一来，对于成长来说，就有了个鸡生蛋蛋生鸡的问题。
- 经验局限导致思维局限：缺乏高水平的直接和间接经验，感受不到高水平的体验，难以改变思维
- 思维局限导致经验局限：思维受限，满足于现状或者认为不能改变，因此很难主动寻求高水平经验
很多低情商领导者，他们就在这个困境中。
这样的领导者，谈到人方面的问题，例如遇到冲突，可以更好的沟通啊，他们往往觉得「没办法、不可能」。
从经验的角度，他们缺乏那种高水平沟通的经验；从思维的角度，他们觉得「不可能」、「处理冲突很头疼」，理性层面认知狭隘，情感层面体验负面，这样也就阻碍了他们在寻求经验、知识上的探索，那就更难以改变。
你为什么来微软
2004年，我面试微软，到老板的老板一轮。
他问我：「你为什么想来微软？」
我跟他说了两个理由。
第一，比尔盖茨是我大学时代的偶像，微软是我梦想的公司。
第二，我在第一家公司的时候，我觉得公司有很多问题，但是我也看不出有什么更好的做法。所以我想到这个行业最顶尖的公司来看看，到底是怎么运作的。
第二，我毕业后在第一家公司，工作两年多，觉得公司有很多问题，比如管理混乱，员工士气很低。但以我的能力，看不到有什么好的解决方法，而管理层的水平也难以解决问题。所以我想到这个行业里，最顶尖的公司里去看看，它是如何运作的，比如微软是如何激发员工的主动性积极性的。
老板的老板，还跟我解释了一下这方面的事情。
没吃过猪肉，也要见过猪跑啊。
个人发展的楼层法则
关于职业选择，那时候我有个楼层法则。
我觉得职业选择就像爬楼，如果我今天在2楼，我的下一份工作至少要上1个楼层，如果到5楼、10楼更好。
因为见识这个东西，很多时候不是努力可以弥补的。我们在5楼的时候，即使是躺着，视野也比2楼跳起来要高。
很多人看上去努力，但他们永远在一个楼层，转来转去，所以成长很慢，甚至是停滞。
所谓长见识，就是要有新的、高质量的经验。没有这样的见识，就很难发展高度的能力。
而长见识，那就应该直接看齐最高标准。
所以我的第二份工作，直接以微软，软件业最顶尖的公司为目标。
这个决定，到今天看来，都是无比的正确，可以说是我人生至关重要的转折点。
进入微软，开启了我的经验革命之旅。进入微软之后，我意外的发现，我进入了一个情商很高的环境。
不仅仅是我的老板，从他那里我张了很多见识。而且团队当中，情商高的同事也多。
单纯观摩体验他们的案例，就让我大开眼界。
这样，我在微软的见识，就成为了在高情商经验的第一桶金。
否则，我再努力，恐怕情商也很难有高度突破。
被忽略的经验类型：反思
我在微软公司的时候，每周跟经理会议，往往有对关键客户案例的反思复盘，研究问题在哪里，如何改进。
刚接触客户工作不久，有次跟经理的1对1会议。
经理电脑上打开这周的客户满意度报告，其中一个案例是我的，客户打了个「不满意」。通常微软服务绝大多数都是「非常满意」，「满意」已经是问题，「不满意」算是严重的问题。
我看了客户的反馈，觉得很冤。因为客户的问题，其实已经超出了免费服务的范畴，应该是收费而且不便宜（我们的客户是微软的合作伙伴，针对合伙伙伴，微软有部分免费的服务和收费的）。那我从帮助客户的角度，其实是自己额外寻找资源，而且涉及到跟总部的沟通，来来回回我还在加班加点，折腾了一周。结果客户反馈中是「反应慢，这么简单的事情这么久」。
我说客户不讲理，这个我一开始就已经跟他大致说过了。
然后经理说：
John，的确客户并不是都讲理的，我们也不追求100%的客户非常满意。
问题是，我们衡量的是客户满意度，不是客户理性程度。客户满意度，本身就是感性而非理性的。
一个更出色的服务人员，可能能做到，客户在别人面前不讲理，在他面前就讲理了，这也是能力。
我们衡量客户满意度的目的，是为了更好的提升我们的能力，从而改进客户的体验。所以，客户现在就是这样了，那我们可以怎么做，在这种情况下有更好的客户体验。
各位可以看看上面这段沟通，又是从「建立共识」开始，高度的建设性导向，这也是高情商的水平。
这是推动我去思考啦。其实你要是想，总是多少能想到办法的，我就想了一些改进措施。例如：
- 一开始应该非常明确的说，这是收费的内容，我帮你争取，具体争取到什么状况我再跟你联系。这样好控制客户的期望值
- 可以中间发邮件或者电话，告知对方进展。这样让对方有相对明确的预期，同时也感受到我是在关心他的事情的
- 询问客户为什么要做这件事情，搞清楚需求再思考
然后老板说，很好，下去麻烦你总结一下刚才你说的内容，发邮件给我。
我发了邮件之后，老板做了批改，提了一些建议，然后就是看执行。
虽然上一个案例已经发生了，但是这些怎么应用到日常的工作中，等到接下来几周结合新的数据，讨论这些改进的执行状况。这样就形成了一个「分析问题-改进措施->应用->评估效果->分析问题」的循环。
在周会上，同事也会做这方面的案例讨论和分享。
更频繁的是，我跟同事们每天工作时间，甚至吃饭，也会把客户的案例拿出来讨论复盘，集思广益。
所以团队成长得非常快，客户关系越做越顺。
如果让我做一个定量的总结，在微软工作，大概每周我相对完整的复盘的自己的实践案例，就在5个以上。而同事们相互交流，等于把其他人的案例也拿过来共同复盘了，这样数量就更多了。
而且因为团队水平高，所以复盘质量也高。
当时我的感觉是，我在微软的一个月，在「人和关系」上的复盘经验数量和质量，都已经远远超过此前人生的总和了。
所以成长也就是自然的事情。
然而大多数人，严重缺乏高水平的复盘经验。
有句话「你不是有十年的经验，只是把一年的经验，重复了十年。」
这里常见的问题，就是他们停留于一个环境中，只有见识和实践，缺乏反思，不能反向推动见识和实践经验水平，于是就那点见识和实践，各种炒冷饭。
如果你要实现情商的持续发展，那就需要推动反思的发生。
战略性复盘
对客户服务案例的反思，大都是在战术层面的。
而另外一种至关重要的复盘经验，是战略性复盘。
在第二任经理上任后，我深刻意识到两任经理，在情商和领导力的差异。决定向第一任经理学习领导力。
如何下手呢？
我决定先研究我第一任经理，他为什么能让人很舒服很受激励。
于是周末，我就呆在公司里，把我第一任经理，过去一年多的邮件，拉出来研究，分析他的邮件话题、结构、内容等等，同时也头脑中进行回忆。
这个复盘研究产生了很多心得，让我豁然开朗。
比如这样的长线研究分析，我就发现，我的第一任经理做很多事情，其实前面已经有各种铺垫了。
例如他在持续的分享，特定主题的内容，长期以往，大家后来很自然的觉得他是这方面的专家。所以后来有什么事情，也就自然的会找他。
这些以前每件事情发生，并没有看出全局脉络。但这次我做整体研究，把一年多的邮件撸一遍，很多事情就浮出水面了。
对比第二任经理，差异就非常明显。
就像同样是做内部营销，第一任经理往往是长线潜移默化水到渠成；第二任经理就很仓促，关系没到位就在强行销售，销售的还很低劣。
我这次反思和复盘，算是第一次战略级别的复盘，做长线的梳理，把经理一年多的邮件脉络全都梳理一遍。
因为有邮件这种非常具体的内容，我也知道很多事情的背景，所以这种长线梳理，还是以一系列具体案例为基础的。
事实证明，这种战略层面的复盘非常有效，我从中总结出好多战略和战术心得。
其中一个成果，是关于夸奖他人的FFC法则。
夸奖他人的FFC法则
我当时把我经理认同、夸奖他人的邮件案例，都存档下来；同时还回忆研究了我们部门其它几位，善于夸奖人的同事，到底他们是如何做的。
从这些案例中，总结出了夸奖他人的FFC法则。
概要的说，从各种夸奖案例的分析中我发现，如果包含3个元素，夸奖会听上去真实可信。
我将这3个元素，统称为FFC法则。它们是：
- Feeling：感受
- Fact：事实
- Compare：对比
让我们看一个简单的例子：
你的服务很赞！
这个只有一个F：感受。
如果我们这样说：
你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。其他人通常是等我要求加水，才过来。
在这句话里，包含了：
- 感受：你的服务很赞。
- 事实：每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。
- 比较：换一个人，通常是等我要求加水，才过来。
怎么样？是不是感觉真实具体了？
忽略了这3个元素中的任何一个，往往你的夸奖效果，会大打折扣。
再分享一个案例。
2008年，我参加国际青年成就（JA）的公益活动。
我和7、8名来自500强公司的志愿者，到上海外国语大学，给学生做一个公益的求职课程。课程在周日进行，持续5周。
我是志愿者团队的组长，需要负责整体的协调工作。
在课程结束后，我收到了Lucy（化名），学生志愿者团队的负责人，发来的邮件。
如下是我的回复邮件。
Hi Lucy
看到这封邮件很感动。
过去的两年里，我每次做完什么事情，都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩，很多事情可以尝试，总是急不可待的想向前冲。
可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里，第一次想让时间停下来。
其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样，因为你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期，无论是对工作的热情与承诺，还是才华与创意。
谢谢你。能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
John
让我们来看看，这3个元素：
1）感受
- 看到这封邮件很感动。
- 我有些沮丧。
- 能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
2）事实
- 你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人
3）对比
- 过去的两年里，每次做完什么事情，都是很开心的告别 => 我两年里，第一次想让时间停下来。
- 国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样 => 即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期。
新实践经验：创造知识
这个FFC法则，我后来分享到知乎上，获得了两万多赞。还因此收获了一批关注。
对我而言，这又带来了一个新的实践经验，那就是我开始主动的创造知识了。
以前的卡诺满意度模型，是学习现有的知识，应用起来。而这次FFC，是我从案例研究中，产生了新的知识，用来指导我的行动。
而FFC的实践效果非常好，那段时间我出去吃饭，顺口几句也能让服务员很开心，还偶尔可以多吃到一份赠菜啥的。
其实要实践FFC，最大的难点，是要发现一个人具体好在哪里，才能说出来。
所以我的观察能力，也就在持续的上涨。
而这些正面的反馈，又给我动力继续学习、研究、实践。于是正向循环就上来了。
糟糕的复盘：狭隘经验+过度总结
在现实生活中，大多数人并不是完全没有反思，多少他们都会有对看到的、经历的进行反思。
但很多时候他们的反思质量很低，反而往往带来了更糟糕的后果。
专家 = 狭隘的经验 + 过度总结
例如有些女性，没见识过几个男人，对见到的人也缺乏了解，就可以得出结论「男人都不是好东西」。
再比如，很多人认为「情商是一种天赋」，往往他们既没看到过其他人怎么提高情商的，自己也缺乏这方面的高水平实践。
但他们没看过没做过，不代表这就不可能。
然而他们做了过度总结，认为自己不可能提升。
而一旦下这个结论，也就堵死了自己的发展之路。
三种经验的良性互动
前面我们谈到了3种经验：
- 见识（间接经验）
- 实践（直接经验）
- 反思（复盘经验）
要实现高速成长，这三种经验，就需要实现良性互动，共同发展。
见识与实践经验，为反思复盘，提供基本案例。而反思复盘，又能推动我们提升对现有的见识、实践的认识水平，拓展更高质量的见识，进行更高水平的实践。
思维革命：4个转变
要实现情商的升级，不仅仅是经验知识层面的事情，而且涉及到整个思维方式的改变。
具体来说，从低情商到高情商领导，需要有4个方面的思维建设：
- 从迷信天赋到相信规律
- 从以人为具到以人为本
- 从回避责任到承担责任
- 从追求思维到吸引思维
思维转变：从迷信天赋到相信规律
发展情商的一大思维障碍，就是认为「情商是天赋」、「我没那个天赋」。
曾经有同事讨论，为什么杂草总是长得快，又难以除去。然后有人说：「因为我们把那些长得快、难以除去的草，叫做杂草」。
天赋也是如此，当人们谈到天赋的时候，潜藏的意思通常是「我难以把握不知道怎么提升」。例如如果怎么也学不好数学，就是「我缺乏数学天赋」。反过来怎么也难以处理好关系，就是「我天生情商不高」。
天赋论最大的问题在于，如果你认为能力是天赋，那么你就自然放弃了探索和努力，那么也就很难有什么突破。毕竟，上天安排的最大嘛。
思维转变：从以人具到以人为本
低情商的领导者，常常更关注「事」，把人当作实现目的的工具。缺乏对人本身的关注、认同、尊重、价值。
在他们眼中，人是为事服务的。
而高情商的领导者，往往思维是倒过来的，事是为人服务的。
例如工作，做营销从客户层面，是为客户服务；从员工层面，是发挥人发展人的机会。
用这个角度去看待事情，那么做法也就差异很大。
思维转变：从回避责任到承担责任
在第二任经理上任大概三个月后。
我的负面情绪很重，挺失落，跟同事吃饭经常抱怨。
有次一位同事说：「我听你抱怨了几次了，我觉得这样对你也没好处，给团队也造成了负面影响，反而让其他人远离你。你看AAA、BBB，他们也受了不公平的待遇，但是还不是重点放在做事情上。」
我听了这段话，觉得哎呀挺有道理，不能这样了。
于是我开始认真反思。
我意识到三点。
1）因为新经理的做法，我就心态失衡，说明我心理能力存在问题，情绪上存在依赖性，被别人的认同引导了情绪。又在抱怨寻求另外的认同，同样说明了依赖性。
以前我的心态好，很大程度是因为前任经理，打造了一个高水平的环境。现在我现出原形了。
我要解决这个情绪依赖性的问题，做到心态稳定正面。
这是要承担对自己的责任：实现自我发展，摆脱情绪依赖。
2）我觉得缺乏认同，团队成员也有这种感受，其实「被认同」是人普遍的需求。
以前第一任经理做的很好，我以为在微软都是这样，其实并不是。例如第二任经理就做的一塌糊涂。
那么，从供求角度来说，貌似「认同」这件事情，是严重供小于求的。
我与其等待被人认同，还不如去认同别人。这样也算是为团队做贡献，同时也是让自己扩展更大的关系，发展出新的能力。
3）要发展领导力，成为高情商领导者
当时我反思了一下，发现把我放到第二任经理的位置上，很多时候说不定我也处理得跟他差不多。尤其是在一个压力环境中。
而第一任经理的情商和领导力，才是经营高水平团队所需要的。
我应该去发展出这样的情商和领导力，不仅仅是个人出色，而且也能够建设高质量的团队。
回到当时团队的环境中，第二任经理上任后，氛围下降，但团队中依然有同事在发挥领导作用，鼓励士气，组织大家更好的工作。
既然我很喜欢我们的团队，那么我也应该去尝试发挥更大的正面作用，推动团队氛围，这也是领导力的学习和实践。
在那个时间点，我决定不仅仅是要承担个体的责任，还要开始承担对整个团队的责任，尽管没有任何全力和头衔。
这个思维的转变，启动了我接下来的情商、领导力大发展序幕。
前面分享的我对第一任经理的一年多邮件，做系统性复盘，发现FFC法则，也是因为这个思维转变的推动。
人成熟的3个阶段
在《高效能人士的7个习惯》中，作者指出一个人的成熟，分为三个阶段：
Level 1：依赖
在依赖阶段，一个人的思维以「你」为核心：你照顾我，为我的成败得失负责。
小孩就是在典型的依赖阶段，没有完整的法律权利，要有监护人通常是父母来照顾。出了问题，法律上也更多是强调监护人的责任。
Level 2：独立
在独立阶段，一个人的核心思维是「我」：我对自己负责，我行使对自己的权力。
一个人什么时候会进入独立的阶段呢？以我的观察，很多很多人一生，从思想、情感上都没有走进这个阶段。
例如中国的父母，在催小孩结婚的时候经常用诸如「你都没结婚爸妈怎么开心得起来」之类的话。但这种语言本身就表明了他们的依赖性：一个人的快乐是自己的责任，而不应该是一定要别人做什么。
Level 3：互赖
但人的成长，还有第三阶段：互赖。
互赖的核心是「我们」：我们共享目标；我们一起合作；我们深入沟通；我们融合彼此的智慧与能力，实现1+1>2的效果。
在《高效能人士的7个习惯》中说：
- 依赖期的人，靠别人来实现愿望
- 独立期的人，靠自己来实现愿望
- 互赖期的人，群策群力实现最高成就
需要说明的是，互赖的基础是独立。就像打游戏组团，每个人都有出色的技能，自己也能玩的很开心。那么大家一起打怪才有基础。
在这个层次的人，除了本身的独立技能，在团队合作、沟通、人际关系这些方面的科技树会更加发达。
从这个三个层次来看，成熟的过程，是承担更大的责任的过程。
当一个人承担对自己的全局责任，他进入了第二层次，是自己的领导者。当一个人承担起对整个组织的全局责任，他就是组织的领导者。
在微软的第二年，新老板上任之后一系列事情，对我最大的影响大概是，我不再等待别人的认同，主动的去寻求提升自我，同时开始主动的去寻求承担对团队的责任。
从这个意义上，微软的第二年，也是我人生成长的关键年份，尽管过程有很多煎熬。
反过来反思我们的新经理，尽管名义上，他是团队的领导，但是他几乎没有承担多少对团队的责任，很少思考如何发展团队；反而是我们团队的成员们，在激励彼此，在团结队伍，争取资源。事实中的领导者，反而更多的是团队成员。
领导，不是那个头衔，而是谁在承担对组织的全局责任。
发展领导经验：公益教育项目
我下定决心发展领导力之后，接下来的一个行动，就是去发展更多的经验。
从「见识」的角度，我阅读了很多领导者的传记和他们的作品，例如朱毛周、比尔盖茨、郭士纳等等，无论是政界、商界、学术界。这样增长间接经验。
而从「实践」的角度，除了在微软团队内的实践，我还开始从公益项目中，锻炼领导力。
当时我也问过我第一任经理：「如果我要锻炼领导力，你觉得有什么建议。」
他给了我几条建议，其中一个就是去领导公益项目。因为在公益项目中，大家都是志愿者，你没法用金钱和权力去调动人，那么就更多的需要思考一个人内在动力是什么，激发人的内在动力。而这，会推动你真正的去发展基于人性的领导力。
我觉得很有道理，本身我也一直在参与公益教育项目。那么我就把自己的定位，从参与到领导，研究如何打造一个4M的团队。
- Make Meaning：有意义
- Make Fun：享受乐趣
- Make Friends：高质量的关系
- Make Breakthrough：成长与突破
这件事情我做了好几年，收获非常大。而在做这件事情的过程中，我也开始思考自己的职业方向。
对教育的热情
在从事公益教育的经历中，我发现自己对教育的热情很大，花很多时间思考、研究、尝试，琢磨怎么把教育做好。
我对教育的热情，很大程度也是在微软受到的启迪。
在进入微软之前，我从来没想象过，自己的情商可以突飞猛进。跟大多数人一样，我认为情商是天赋。
微软对我而言，大概是人生中最重要的学校。在这里我得到的教育，不仅仅是知识和经验，而且是整个人的心智成长。
我觉得，好的学校，就应该像我在微软团队中的环境那样。
然而，这个学校的门槛太高了。当时能进入微软公司，已经是重重筛选。而且我所在的团队氛围，随着第一任经理的离开，以及整个组织大环境的变化，也在下滑。
这个学校，是那么的不可重复。
所以我就想，我能不能打造高水平的教育，让更多的人，可以得到类似于我在微软的成长。
这个思考最终让我决定，重新选择自己的职业。
邂逅保时捷
2006年，我离开微软，准备寻求在教育培训领域的发展。我的计划是，首先进入企业培训行业。
在一次聚会上，我遇到了微软的前同事，跟他说了我的状况。
一周之后，他转发给我一封邮件，说有一个汽车行业的培训项目，在寻找有IT背景的培训师。
顺着这封邮件，我见到了后来我的老板，Jason。
第一次见面，Jason说：「因为保密，我还不能告诉你客户是谁，但可以说，这是一个可以让你的培训生涯引以为傲的品牌。有了这家客户的背书，你将来很容易得到其它客户。」
我头脑里第一反应就问他是不是保时捷。
他做了一个「这可不是我说的」表情。
当时保时捷的项目，要在中国经销商上系统，并且因此会导致服务流程的改变，因此希望有IT背景的人来帮助培训。
这个项目一开始，只是个短期项目。没有想到，在此后的两年，我大多数时间，都在和保时捷持续的合作中。
追求还是吸引
当年，这是保时捷全球最重要的项目。因此，保时捷非常重视，需要亲自面试培训师。于是，我们就开始了面试的准备。
在准备面试的时候，我发现其他人普遍的做法，是表达非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类。
「我非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类」，这种话，其实既是色狼式的（过度自我、强力推销），也是好人式的（自我放低、服从规则）。
这种做法，把自己放在非常低价的位置，感觉更像是在祈求一个机会。
真正能够赢得客户尊重的，应该是建立在高价值上的平等地位，甚至在专业上让客户觉得有权威感。
我就跟其它准备面试的人，谈了我的观点，但是他们都不同意。
事实上，我觉得也很难解释清楚，因为大多数人，并没有多少经历，看到过什么叫做高价值感的销售。
我花了一周的时间，来设计3分钟的面试。我的设计有两大目标:
- 理性上，让客户觉得我是适合的
- 感性上，跟客户建立起情感上的共鸣，营造轻松的气氛，调动客户的情绪
3分钟通过保时捷面试
2007年1月8日，保时捷的面试。
我的过程是（本来是英文面试，如下用中文描述，可能部分语言有点英文化）：
Hello大家好，我是XX，毕业于AA大学。在大学里，我最喜欢玩两个游戏。
这时候，面试官脸上纷纷露出了困惑的表情。这是在面试培训师，跟你爱玩什么游戏有啥关系？
然后我继续。
其中一个游戏是帝国时代，来自微软。后来我加入了微软，针对微软在中国的经销商，从事IT技术方面的支持、辅导和培训。相信这段经历，对于保时捷对中国区经销商的培训，会有很大帮助。
注意这部分，其实是基于客户的核心需求（对中国区经销商，进行IT相关领域的培训项目），摘要总结出来的我的核心匹配。「中国、经销商、IT、培训」，虽然只是一句话，但是一方面让客户觉得高度匹配，同时也感受到，我是针对他们进行了调研，是关心他们想要什么的。
然后我就看到客户们在点头。接下来我继续：
另外一个游戏，是极品飞车。在其中我最喜欢的，是保时捷。很高兴有机会与这家伟大的品牌合作，希望我们合作愉快。
当我谈到「另外一个游戏是极品飞车」的时候，客户已经知道我的意思了，就开始微笑、朝我点头，前面的困惑消失，气氛变得很轻松。
注意，我的定位是「很高兴有机会与这家伟大的品牌合作」，放在一个跟客户平等的位置上。
感觉要好，理由要对
人类的决策，是感性与理性共同作用的结果。哪怕看上去理性的企业购买项目，依然如此。
因此，从真正要有效影响人的角度，最好是两手抓：
- 攻心（感觉要好）
- 攻脑（理由要对）
在保时捷的面试中，前面我设定的两大目标，就是两手抓。既让客户理性上认为匹配，也在感性上认同。
关于攻心，也就是影响人的感觉。一个基本的能力，是创造跌宕起伏的情感体验的能力。
这就像看好莱坞的经典影片，过程通常是调动不同的情绪，例如一开始好奇，然后紧张，再然后感动。如果缺乏这种情绪调动，那很可能就是看着看着睡着了。
回到保时捷面试的设计，我前面说「最喜欢两个游戏」，是启动受众的「迷惑」状态，迷惑会产生悬念，悬念让人集中注意力（因为头脑中有挑战，要解谜），到最后「另外一个是极品飞车」，用户悬念解除，发送，同时因为「喜欢游戏和保时捷」的共鸣，虽然时间短，但是却是一个起伏的体验。
而要做到「感觉要对」，这就需要情商中「影响他人情感」的能力。
思维转变：从追求思维到吸引思维
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。
那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。
我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。
也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。
乔布斯和苹果，也是让客户倒追的典范。
那时候我越来越清晰的认识到，无论是客户关系、恋爱关系还是其它关系，最重要的是让人倒追你，而非拼命的追求别人。
然而，现实中，大多数人普遍是追求思维，很少考虑过吸引。
- 家长学生追求名校，难以吸引名校
- 人们追求男神/女神，难以吸引男神/女神
- 企业追求客户，难以吸引客户
- 企业追求一流人才，却难以吸引一流人才
之所以他们难以吸引，很大一个原因就是，他们思维焦点，都放到追求上了。反而忽略了创造吸引力。
例如屌丝追女神，天天各种刷存在感送温暖，然而在吸引力上并没啥长进，反而显得更廉价。
追求，不需要什么高情商。
但要能创造强烈的吸引，往往需要情商作为基础。
如果要发展情商，把「让人倒追」作为标准，会推动你全面的突破。
因此，从2007年开始，我就走上了研究「如何让人倒追」的历程。
而这个研究历程，产生了一个重要的成果，那就是人性智慧的知识体系。
知识缺位：关于人的知识体系
上次我见一个管理者。
他正在进行一个复杂的项目，内部涉及到跨部门的协作，外部还设计到跟其它公司的协同，而对方公司内部还要跨部门的沟通。
这个项目中能不能搞定各种各样的人，是关键的因素。
我问他最近情况怎么样，他说觉得项目很复杂，除了进行项目，还在学习新的东西，以便有相应的能力。
他还写了个计划。
我看了一下，计划上有诸如「学习项目管理」之类，全都是关于「如何做事」的。
我就跟他说：「你这个项目，能不能搞定人，是一个关键因素。但是你的学习计划，全都是关于如何做事的，为什么呢？」
他说：「我也知道搞定人很重要，但是，关于人这个问题太复杂了，无从学起啊。」
从知识结构的角度，他做事情的能力还不错，在「事」的方面，已经有了自己的知识体系。
而在「人」的方面，他的知识结构，远远不足以应对挑战。然而他甚至不知道如何加强。
这就形成了知识体系的结构性问题。
我们前面谈到，人性智慧包含了5个领域：
一个人要形成高度的人性洞察力，那么就需要有一套完整的知识体系，覆盖这五个领域。
要解决这个问题，在以前非常困难。原因在于，从真个社会层面，并没有成熟的关于「人性智慧」的知识体系。
两种类型的智慧
在现实中，存在两种类型的智慧：
1）不可捉摸要靠所谓领悟和天赋的
2）可以系统化学习和提升的
第一种，例如情商，通常人们都认为这个要靠天赋、经验，难以系统化提升。
第二种，例如宏观物体运动的智慧。我们可以学习牛顿运动学，掌握三大定律和相关知识点，学习微积分，就可以去预测天体运动，计算卫星轨迹等。
我们对卫星飞行轨道的判断，并不是靠「领悟」，因为有牛顿运动学这套高水平的知识体系，帮助我们理解物体的运动，把握规律，作出精确判断。
所以，如果我们在人性领域里，有了高质量、揭示本质的知识体系，那么也就把情商从「神秘天赋」变成了「可学可掌握」。
过去的十多年，我的一个核心成果，就是产生了这套人性智慧的知识体系。
它的诞生，跟倒追思维密切相关。
以倒追为标准
如果我们把「倒追」作为目标，会发生什么呢？
在日常生活中，有五个关键的关系领域。如果应用倒追法则，我们将会产生5个目标：
- 求学领域：让名校倒追你
- 人际领域：让男神/女神倒追你
- 业务领域：让客户倒追你
- 管理领域：让员工倒追你
- 教学领域：让学员倒追你
如果我们设定上述标准，那么今天绝大多数人的思维方式和知识体系，根本就不足以支持目标。
例如，家长拼命追求名校，导致小孩从小就进入学习军备竞赛，加班加点，周末还要参加各种培训班。
然而，精英型学校真正需要的，并不是这样强行刷出来的人，而是善于思考、把握本质、举一反三的学生。也就是逻辑智慧出色。
如果家长的目标，不是「考上名校」，而是「拥有顶尖的学习和思考能力」，那么吸引名校也就是自然而然的事情。
但是很少有家长去研究如何培养子女出类拔萃的学习和思考能力，在这方面创新。他们的观念、知识体系、资源结构，只擅长强行刷熟练度。
因此，如果以倒追为目标，必然的需要有新的观念、知识体系。
倒追知识体系：人性智慧知识体系
从2008年到2018年，我围绕这5个倒追方向，建构起一个关系理论体系，我称之为倒追关系学。
而这个关系理论的研究，最惊人的成果，是产生了人性智慧系统化的知识体系。
- 让名校倒追你 => 逻辑智慧
- 让男神/女神倒追你 => 人际智慧
- 让客户倒追你 => 营销智慧
- 让员工倒追你 => 管理智慧
- 让学员倒追你 => 教育智慧
这样5个领域的关系研究，最终整合成了一整套人性智慧知识体系。
因为这是倒追关系思想的产物，我称之为倒追知识体系。
倒追知识体系研发时间线
回头来看，这套人性智慧知识体系（倒追知识体系）的研发过程，大致是从2004年我加入微软公司开始，到2019年完成。
核心事件梳理如下。
2004-2006：就职于微软公司，亲身体验顶尖的知识型组织管理，见识什么是「让员工倒追你」的管理。自身能力快速突破发展，觉得当时我在的微软公司和团队，才是一家顶尖学校应该具备的水平。
2006：因为在微软公司得到的自身高速成长，决定投身教育行业，打造世界级的能够真正高度发展人的教育。决定首先成为职业培训师，进一步学习和实践。
2007-2008：帮助保时捷培训中国区经销商，对保时捷中心提供服务流程咨询。亲身体验什么是「让客户倒追你」的产品和营销。
2019-2012：研究乔布斯和苹果公司，从当中学习对人的影响力。
2012-2014：从求职领域开始打造倒追理论和实践体系。写作电子书《求职者，让雇主倒追你》，打造培训产品，帮助大学生在实习阶段实现让雇主倒追的目标。
2014-2015：写作电子书《销售员，让客户倒追你》，从销售层面研究如何让倒追落地。
2015-2017：开设恋爱课程，写作电子书《单身女人，让男神倒追你》，结合两性关系场景，研发人际智慧（关系、心理、沟通）的知识体系。
2004-2018：持续的思考如何培养人的学习能力。2018年写作《初中生，让名校倒追你》，研发如何培养系统化发展智慧的学习方式（知识体系建构式学习）。
2016-2018：研发协同知识体系建构的学习工具（知识森林学习软件）。
2019：整合此前十多年的研究，写作电子书《企业4.0：让客户倒追你》，产生系统化的人性智慧知识体系。然后写作电子书《4步打造创新型组织》，更系统化的阐述创新型组织的管理。
倒追电子书系列：人性智慧启蒙教育体系
基于过去十五年的研究成果，我写作的5本电子书，实现了对人性智慧知识体系的覆盖。
| 逻辑智慧 | 人际智慧 | 营销智慧 | 管理智慧 | 教育智慧 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 求职者，让雇主倒追你 | ✔ | ||||
| 销售员，让客户倒追你 | ✔ | ||||
| 单身女人，让男神倒追你 | ✔ | ||||
| 企业4.0：让客户倒追你 | ✔ | ✔ | ✔ | ||
| 4步打造创新型组织 | ✔ | ✔ |
这样一来，人性智慧的知识体系的启蒙教育，算是基本覆盖完整了。
这样作为读者的你，可以站在我的知识体系之上，去理解人影响人，而不用从头开始。
知识革命这一步，我已经帮助你完成了大部分的研发工作。
然而，要有效的掌握这套知识体系，还需要学习的革命。
困扰：消化知识体系的能力
在几年前，我在运营恋爱沟通课程。
那时候，我已经研发出人际智慧的知识体系，在心理、关系和沟通领域，建立了一套完整的知识框架。这也是情商知识体系中，最核心的部分（关于这部分可以参考我的电子书《单身女人，让男神倒追你》）。
我的恋爱课，其实是以两性关系场景，发展大家的情商。
我那时候，已经把恋爱课，变成了类似于初中数学物理的学习方式。
首先，有视频理论课，讲解核心知识体系。
然后，每周有案例讨论课，把同学们实际遇到的案例拿过来，做学习讨论，运用知识点分析和解决问题。
其实这就是例题的解析。就像物理你学了知识点，还要知道怎么去分析受力啊等等。
这种方式，就像当年在微软公司，我们复盘客户服务案例一样。
然而效果，却跟我在微软公司的经历，大不一样。
恋爱课进行一年多，我已经把常见的案例全都分析过了。后来同学们提问，我发现哎呀这不是都是讲过的吗。
就像初中数学考试，其实核心题目就那么些类型，核心知识点也就那么多。
然而，当年在微软我们做复盘，基本上同事听了，都能够举一反三，还会在学到的东西上做升级，分享给你，这样大家成长就非常快，彼此促进。
但恋爱课，很多同学一年之后，哪怕老师都讲了，同学听的时候也觉得非常棒，见识上去了，但他们自身的实践，还是缺乏层次性的提高。
这个问题追溯下去，从同学的角度，跟学习动机和能力有关系。
我以前在微软，那时候微软筛选人的标准很高，所以同事很大部分，都是学校的优等生，智力水平高学习能力强。他们能够把知识快速的消化，主动思考和应用。
那时候，其实我们的情商知识体系，远远没有我后来建构的强大。然而人的水平高，发挥得好。
反过来恋爱沟通课，同学们的平均水平，就比不上我在微软的团队了。
我就开始思考，如果要真正发展他们的情商，我还不能只管人际智慧（心理、沟通、关系），还需要帮他们去补课，补学习能力的课。
于是我就回头，开始去思考他们在逻辑智慧上的问题，和解决方案。
所以呀，其实最初，我本身只是在建立人际智慧（心理、沟通、关系）的体系，觉得这样发展人的情商就足够了。
然而现实让我开始把人性智慧，拓展到更大的范畴。去研究人的认知、人的学习。
当时我发现的一个关键问题在于，大多数人对于学习，有错误的认知。之所以有错误的认知，很大程度是他们没有意识到，有两种类型的能力。
技能与智能
有两种类型的能力：技能与智能(智慧)。
衡量技能的核心标准，是熟练度；衡量智能的核心标准，是洞察力。
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。
例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
多数人的学习：刷技能导向
在大多数人的心目中，所谓的学习，是以刷技能为导向的。很少有人擅长发展智慧的学习。
之所以有这个问题，是因为应试教育体系，本身就只擅长刷技能，靠熟练度取胜。
例如学校，你不会做题，大多数老师就会让你多做几遍，把相关的题型做熟练。
至于如何发现根本问题和规律，如何举一反三，多数老师自己都没那种能力，也就谈不上教别人。
我以前在一个家长群，家长说自己听课听不懂，那怎么办呢？家长们的建议就是「多听几遍，慢慢就懂了」。
还是刷熟练度思维。
在恋爱沟通课的时候，好几次有学员给我提建议，说老师我们可以建类似于健身群那样的，每天打卡督促大家练习。
他们这个建议，没有意识到一件事情。
健身群打卡，围绕的核心是技能熟练。例如一个动作分为几个步骤，每天你就是在重复训练那些技能。
这个本身动作层面，是容易的，更大的难点在于坚持。
然而我们恋爱沟通课，发展的是情商。情商是智慧（虽然也有技能成分）。
而智能活动的动作，要复杂很多，包括：
- 调研
- 观察
- 分析
- 学习
- 决策
- 行动
- 反思
其中一大部分，是心理层面的动作，而非简单的最终物理动作。
所谓智能，核心在于形势的研究分析判断，在于产生洞察力。这当中，就涉及到各种知识的运用。
发展智慧的社群，并不是容易靠简单的打卡推动的，而是靠高质量的思考、交流推动，靠持续的学习、复盘。
这种社群，关键不在于打卡勤快，而在于思考、讨论的质量高。
当然，如果具体其中某个特定的知识点实践之类，还是可以用打卡的方式驱动，例如夸奖他人这种。
对于给我建议的学员，我通常会问他们为什么会想到这个问题，期望有什么结果，分享我对这个问题的上述看法，然后我会问他们：「关于如何更好的来推动学习，包括打卡群，我们可以尝试，你有没有兴趣来负责这件事情，老师作为资源来支持你？」
通常就没有然后了。
建议与建设
一直以来我都对人的成长很感兴趣。
到底什么样的人容易成长，什么样的人难以成长？
我的一个心得是：喜欢给建议的人往往难以成长，喜欢做建设的人才能高速成长。
在情商领域也是如此：低情商习惯给建议，高情商擅长做建设。
那这里有一个问题出来了，难道建议不是建设的一部分吗？建设者也会给建议啊。
我觉得这里基本差异在于，一个人对自己的定位，到底是旁观者，还是建设者。他们的投入度有多高。
建设者的建议，往往是把考虑了操作方案之后，给出来的，甚至他们自己就会动手去做。
而旁观者的建议，往往停留在表面上。他们也不愿意付出更多的精力。
比如老师，学生没搞懂，有些老师会说「关键是要理解，你要学会理解」，这是一个建议。
但到底如何理解呢？没了…..
老师并没有思考、研究具体的解决方案。这种就是旁观者角度的建议，轻飘飘的停留在表面上。
再比如可能你也听过了：「做领导要搞定人，要有情商」。但到底怎么搞定人怎么提高情商，没有了。
这是旁观者的建议。
我在做的，是建设者的建议。所以我要帮你搞清楚什么是情商、跟人性智慧的关系是什么、情商发展的要素、人性的知识体系、打造高水平的教育…..一啪啦的事情，要落实到高质量的方案上。
作为旁观者，是很难成长的。
所以我建议我的学员，去负责把他们的建议落实，其实也是在尝试推动他们成长。
因为如果他们负责运营一个社群，去承担领导责任，这本身就是成长机会。
然而大多数人就会说「我只是随便想想」。
在恋爱课期间，我组织了一百多场的案例讨论，这里面其实有很多技术含量。例如如何让大家参与、如何有建设性等等。
我也尝试让同学们组织，然后发现这事推动起来很难。
后来一个同学，组织了一场，就跟我说：「老师我觉得你太不容易了。」
我问她为什么。
她说：「我组织下来，发现真不容易，要思考好多问题。如何让人有兴趣参加、如何引导话题等等。你那一百多场，肯定花了很多心思。我下来又研究了你以前组织的讨论，发现好多心得……」
你看，她有了这个实践经验，思维改变了，又推动她复盘我组织的讨论，有了更高的见识。
前提，还是她把自己放在建设者的维度，开始真正去关注质量。旁观者哪怕天天在那里，依然成长有限。
发展智慧的学习：以知识体系建设为中心
什么样的学习方式，能够有效的发展智慧呢？
这就需要以知识体系建设为中心。
所谓知识体系，是知识与知识之间的相互关系，整体构成的知识网络。
在知识体系中，有三类基本元素：
- 知识点（例如「整数」、「分数」、「总分总结构」这样的知识概念）
- 案例（案例是知识点的应用场景，例如数学物理中的各种题目、情商领域的各种日常沟通关系案例）
- 相互关系（知识点之间、案例之间、知识点与案例之间的相互关系，例如「整数与分数的关系是什么」）
注意，不仅仅知识点是知识，案例、相互关系也往往是知识。例如数学的各种典型题目（案例），也是知识体系中重要的部分。
一个人的知识体系，就是他的「知识军队」。而升级考试，则是打大仗。有一支强悍的军队，是胜利的保障。
日常的考试和刷题，看上去是在打仗。其实根本的目的，是在练兵。能不能通过上课、考试、做题，把自己的知识体系打造的更强大，才是意义所在。
换句话说，日常检验一个人的学习效果，关键指标不是考试多少分，而是知识军队（知识体系）建设得怎么样。
我们看很多人，他们学习努力，但是效果不好，就是不能将这样的知识体系建设起来，整合为强大的军队。
表妹的数学补习
有一年春节，我回老家。有表妹在读高二，于是乘着假期，我帮她补习。
她那段时间还在补课，下午才回来。有一天下午放学后，我问她每天补课都在干嘛。
她说主要是做试卷，我就说那你试卷中的错题做几道给我看看。
她做的时候，我就一直在看。
我发现，她在做题的时候，有好几次会停顿比较长的时间，或者是改来改去。比如在分式化简的时候，就会犹豫、涂改。
做完了三道题，我叫停然后问她：「你觉得你错在哪里」。
她就指着正确答案对我说，本来是这个，我做错了。
我就问她：「你觉得还有什么问题吗？」
她说不出来了。
我就跟她说，「你在分式化简的时候，比较犹豫，中间还改了好几次。虽然有些时候勉强做对了，但说明这个知识点你没有掌握。」
分式化简这个知识点，是初中的内容。到高二了，她还是没有掌握。同样的，还有其他的欠账。
从战术层面来讲，她做了一道题目，还是没搞清楚，到底这道题自己的问题出在哪里。例如我看她做题，在诸如分式化简这样的基本点上，哪怕是停顿犹豫涂改，也会认为很可能是问题（不牢固）。而她虽然做了很多题，却缺乏复盘反思。
从战略层面来讲，如果她基本的初中知识点掌握还存在比较大的问题。根本就不应该在补习的阶段，还全面刷题。而是应该重点训练，把这些最基本的点掌握好，再往前走。否则一方面成绩难以提升，另外也是耗费自己的时间在这些基本点上。
更要命的是，我们学习的知识，通常并不是孤立的，而是一个整体的体系，之间有千丝万缕的联系。如果前面的点没学好，后面那些知识点就难以掌握。这样一来，往往常见的局面就是今天欠账明天欠账，一开始还能勉强跟着走，到了某个程度实在跟不上了，就大崩盘。
从知识体系的「练军」和「打仗」角度，表妹的知识体系含金量，存在很大问题。
1）像分式化简这样的初中知识点，她没有掌握好
2）她甚至没有意识到，自己在分式化简这样的知识点上，有严重的问题，反思复盘能力很弱。
3）她缺乏对数学知识的全局掌握，例如没有数学知识的全局地图（知识点、关联性尤其是相互依赖性），以及自己的掌握度状况
这导致她的学习生产力低下。虽然每天都在补习刷题，其实还是效果不佳。
工具之痛
表妹这些问题，要系统化的改变，就需要补整体的知识体系。
然而这些并不是一朝一夕可以解决的。
那时候春节也快结束了，我就跟表妹解释了知识体系的概念，然后让她接下来做一件事情，就是自己把数学的知识点，从初中开始就梳理出来，梳理成一个大的体系。什么是更基础的知识点，如何一步步产生后期的知识点的。
有了这个全局的体系图，她做题就要看，自己目前错误都在什么地方，先从基础的补起。
那时候我意识到，我们缺乏一个工具。
最好是有一个学习工具，可以直接在工具里创造知识点、创建案例（题目）、建立他们之间的关系。创建好了，自动的就可以基于这些产生知识体系图谱。我们可以浏览知识，看它相关有什么知识。
还有，对这些知识点，我们可以打标签，用不同颜色表示不同的标签。例如熟练掌握显示为绿色，有待提升显示为黄色，问题严重显示为红色，这样从知识体系图上，直观的就能看到当前自己的掌握度。
同时，这个工具应该支持协同的知识体系建构。例如我可以先创建一些基本的知识点，建立关联，给我表妹起个头，让她看到应该怎么做，基于我的工作继续下去。然我哪怕是在网上，也就可以直接看到她的后续工作，可以评论、可以加一些内容等等。
如果有了这个工具，最好学生从一开始上学，每上一课，就梳理自己的知识，加入到体系中，这样一步一步跟着课程，知识就很清楚，可以掌控全局。而且因为是从一开始就自己建构的，学习效果就牢固。
而且可以看到自己的知识成长过程，有成就感。
然而，并没有。
结果现状是，别的不说，学生学习连个自己知识体系是什么样子都不知道，学了几年还是没有全局感。就像打游戏，地图都没开就造兵打仗。
我花了很多时间寻找这样的工具，然而貌似并没有。
于是我考虑，要不要自己做一个。
难度貌似挺大，连参考的都基本上找不到，需要自己设计。
这个考虑就考虑了几年。
工具之痛的重来
后来我做恋爱课程。
在案例讨论中，我经常发现的现象是，同一个案例，我看一遍就能联系到10来个知识点，从好几个视角去分析。然而学员，他们能联系到的知识点很少。
其实那些知识点，我都有讲过。他们就是不能把「知识点」和「案例」联系起来。
然后他们听了我的分析，就觉得老师讲的很好。问题是，怎么让他们更好的掌握呢？
那时候我又想到工具问题。
首先，就跟学习数学一样，最好是每上一堂课，学生就自己去建构知识，把这堂课的新学习的知识创建到系统中，建立跟已有知识的关联。有这个过程，他们就一步一步的确保，建立起了自己的知识体系。
还有，在案例学习时，可以让学员把案例和知识点进行链接，甚至能看到自己、其它同学、老师，对这个案例有什么不同的知识链接，那么，这就是一种群体学习的方式了。
如果有这样的工具，最终不仅仅是大幅度提升个人学习的效能，更重要的是，革命性的会提升团队学习的效果。例如，团队能够看到一个全面的知识图谱，能持续的协同建设知识体系，这是今天大多数团队完全没有的能力。
最终我决定自己动手，来创造这个工具，于是「知识森林」学习系统诞生了。
知识森林学习系统
要打造一支强大的「知识军队」，我们首先会面临一个问题，知识是看不见摸不着的。
我们只能掌控自己看得见的事物，我们看不见的事物掌控了我们。
人类社会的很多进步，源于将「看不见摸不着」的事物变成「看得见摸得着」，从而变得可掌控。
例如「电」，其实打雷、灯泡，我们看到的只是光。然而，示波器这样的设备，却是让我们可以「看见」电流，从而可以让我们进一步理解、操控电。
管理的一个常见问题，就是因为最重要的事情「看不见摸不着」，于是人们就转而去盯着那些「看得见摸得着」的事情。
比如销售，理解客户、服务好客户可能难以捉摸，但是打了几个电话、拜访了几次客户、出了多少绩效容易看到，于是管理者就盯着这个。
再比如小学生家长，天天就问小孩「今天你在课堂上举了几次手啊」，这种鸡毛蒜皮的事情。
再比如中学，学校和老师老是盯着考了多少分、做了多少题，然而对于「学习的内功」，却用心甚少。
让真正重要的事情「看得见摸得着」，才能从体系上有效的确保「做正确的事情」。
基于这样的理念，我开发了「知识森林」学习系统。它的第一个目的，是让学习者可以创建、看到、管理自己的知识体系。
在这套学习系统中，学生可以创建知识点、创建案例、在他们之间建立关系，看到全局的知识地图，或者选择性的查询特定的局部知识地图。还可以给不同的知识点进行标注，显示为不同的颜色（例如对充分掌握的知识点显示为绿色、对急需提升的显示为红色），从而直观的看到自己的「知识军队」。
更强大的是，这套软件，支持协同的学习。例如学员一起，共同建构知识体系，彼此讨论分享交流，从而有效的支持组织知识体系建设。
因此，基于这套软件，我们可以让「发展智慧、建构知识体系」的学习革命更容易落地。
教育革命：推动4项革命发生
好啦，前面我们总结了，为了发展情商，你需要的4项革命：
- 经验革命
- 思维革命
- 知识革命
- 学习革命
然而，大多数时候，我们单靠自己，很难召唤到前面4条神龙。最好是有一个高水平的教育，推动这4项革命的发生。
我自己，很幸运的在微软公司，就已经开启了经验革命和思维革命，有了情商的第一桶金。换句话说，微软，给了我高水平的情商教育。没有那个环境，很难很难。
那么对于作为读者的各位，我设计的人性智慧发展项目，旨在为你提供一个四合一的教育，从而帮助你实现高速的成长。
这个教育的技术层面，由于有革命性的知识体系、学习工具，我已经很有信心。然而还有一个层面的因素，是我着重关注的。
那就是人，项目的学员。
这个项目的成功，取决于能否找到有责任感的学员。
情商发展：高水平的队友
作为老师，我可以提供高水平的授课。然而作为同学，要发展情商，很大程度还是要在高情商环境中。
我在微软得到情商大发展，很大程度是因为那个环境中，人的水平高。我的同事包括经理，大多数都聪明、热情、有责任心、有幽默感。
在这个环境中，无论是耳濡目染，还是交流讨论，都对情商有很大帮助。
作为读者的你，未必在现实生活中，现在有这样的环境。因此在人性智慧发展项目中，一个核心的任务，是为你打造高质量的同学环境。
这就意味着，我们需要对人有要求。
但这个要求，并不是一个人当前的情商、职位、所在的公司。这些，我觉得都没多大关系，情商是可以培养的。
按照课程学习，一步一步的提升，就能实现情商的升级，并不需要所谓天赋。
然而，我要求学员自己，要有承诺与责任。
因为，无论什么样的条件，最终决定你成长的，还是你自己。
这个要求，也是来源于恋爱沟通课的反思。
恋爱课社群的水化
我以前做恋爱课，花了很多时间组织案例讨论、运营学习社群，目标是希望大家可以共同成长。
运营这个社群，有很多心得和反思。
有次一位同学，发给我一个网上的新闻，问我说：「老师，我觉得这个案例挺有意思，你能不能分析一下。」
以前她也有过类似的情况。
那时候我已经上了几十堂案例课，做分析讨论。
我就跟她说：「老师分析案例的目的，是希望同学们能够掌握思路和知识，自己学会分析和解决问题。所以我觉得更好的做法是，你把这个案例先分析一遍，然后分享出来我们讨论。」
那时候，我头疼的不是教人际知识和案例，这个已经对我太简单了。
我头疼的有两点：
1）发展同学的学习能力
2）发挥和发展同学的主动精神
第一点，在学习革命部分，我已经分享了我的反思和改进。
第二点是最难的。
有主动精神的，学的非常快，而且会把他们的实践案例分享给我，有互动点评，这样他们成长速度就上去了。
然而大多数同学，思维上还是很被动。
这个被动分为两个层面：
1）整个人就缺乏主动精神
这个跟社会环境、教育体系等等都有关系，大多数人都不是那么自我驱动的。
我在微软成长很快，一个重要原因，是环境中高度主动精神的人多，这个环境对人有巨大的推动作用。
2）对情商发展这个主题，缺乏主动精神
恋爱课的学员，加入课程最大的两个动机，是在关系中的两个追求场景。
第一种：追求未遂
第二种：关系危机
也因此，一个普遍的现象是，多数同学在遇到这两个场景的时候，动机特别强，恨不得立马快速的搞定。
例如我喜欢的男神，回我这条消息什么意思啊。
再比如挽回前女友好焦虑怎么办。
然而过了这种场景，他们的学习动机就下去了。当然，围绕关系的讨论他们还是会参与的，毕竟两性关系是人本能感兴趣的话题。
但他们的自我学习和提升的动机不足。
这就跟我最开始的思考，有了很大的偏差。
其实我是想借助恋爱这个场景，培养大家的情商，从而实现人的发展、关系的发展。
学习效果最好的同学，也是这条路线，在日常会去研究、改进跟人的沟通、关系，提高自己的水平。
这条线路，中心是「人与关系」。
然而大多数同学，他们其实关注的，是追求未遂、关系破解这两件事情。
他们之所以强烈的关注对方，也是因为事的急迫，而非本身就关注人。
内心还是被事情驱动的。
所以可能追求阶段非常的在意对方，过了，也就忽略了。
然后因为日常没有自己提升、关系缺乏发展，那么下次出问题，又是心急火燎。
我有个学员。
他报名是因为女友提分手，让我帮忙看看聊天对话，给建议。
我看了一下，对话是非常的自我，就跟他说核心问题在哪里，该怎么处理。视频课有什么相关知识点，案例课哪些他可以先参考，问题我们都讲过了。
就围绕他的案例就行了交流。
然后因为他自己跟前女友后面的对话，又补了几刀。我估计挽回也很困难了，说重点你要放在学习和提升自己身上，先系统化的把课程学习好，结合课程反思自己的问题，有问题随时交流讨论。
他说好的。
然后半年之后，学员微信我说：「老师老师，我女友要跟我分手了，你能帮我看一下我们的对话吗？」
哎呀，上次他也是这么说的呀。
我就问他：「不是半年前你们就要分手了吗？」
他说：「我换了个女朋友」
我让他把聊天记录发给我看，一看这不是跟半年前的问题一摸一样吗。
我就拉出半年前跟他的对话，截屏给他，问「上次视频课和案例课，你看了吗？」
他说：「我待会去看，你能不能先告诉我，现在我该怎么办？」
这些事情让我深刻反思。
从我自己的角度，肯定有可以改进的地方。
但从另外一个角度，我已经研究了整个情商知识体系，不夸奖的说，授课已经是世界顶尖水平，常见案例都讨论和总结了。
但这位同学，自己日常不去学习，缺乏对自己责任的承担。如果不解决他自己的承诺和责任问题，那么，再给多少资源，又有什么特别大的帮助呢？
当时，对这个问题，我本来的想法是，社群里有一些积极主动的学员，可以来带动其它同学。
后来我发现，理想丰满，现实骨感，最终社群是走上了相反的道路。那些努力学习、积极主动、水平高的同学，一个个都逐渐淡出了。
这里一个原因在于，到后来，部分同学水平还是很低，就像前面两次分手那位，基本知识都没有。
他们有问题，就急吼吼的跑出来，想得到答案。这样高水平的同学就逐渐不大想回答了，因为帮人持续扫盲解决问题，缺乏高质量的交流，对他们没有吸引力。而且他们也知道，这些都是讲过的。
那么，出来回答问题的，往往也是水平低的同学，缺乏质量。这样讨论就水化了。
我还发现另外一件事情，就是水平低的同学（通常也意味着情商低），他们缺乏那种对讨论氛围的敏感，缺乏意识去维护好的社群环境。
例如，其他人在讨论一个话题的话题，正好交流紧凑，可能就有人冒出一句话「这有什么意思」之类。
以前如果是我组织讨论，我有能力来引导这样的情况。然而如果是同学，未必有这样的足够能力，可能本来建设性的氛围，就被带歪了。
破坏，要比建设容易很多。
那时候我就发现，低主动性的同学，往往也就是情商最成问题，心理问题比较严重的一批。
这样一批人，更需要高质量的环境，然而他们又是最容易有意无意，破坏环境的人。
这批同学在社群中有个特点，就是就像吃饭，挑几口自己爱吃的。
例如话题有兴趣，就插两句嘴。插嘴也不过大脑，随性。
甚至别人的话题在中间讨论，他们也不考虑情况，感兴趣就马上想要把自己的话题作为主题。
他们发言，显然是比容易的，不思考、不考虑后果。然而这样，社群也就水化了。产生劣币驱逐良币效应。
所以在恋爱课的后期，我决定从产品的角度，要做一个新的产品，实现几个目标：
1）定位从「事」到「人」
不再是关注恋爱沟通之类的事情，而且关注人的关系、人的发展。
其实这也是以前恋爱课背后的目的，但这次，要更加的明确化。
2）强化对学员要求：承诺与责任
学员应该是愿意承担更大的责任：对自己，承担发展自己的责任：对群体，承担发挥人发展人维护团队氛围的责任
这个要求，其实也就意味着，学员应该是领导者。
承担对自己的责任，那是成为自己的领导者。
承担对群体的责任，那是成为群体的领导者。
这个要求，意味着门槛的提高。包括收费，也包括投入的精力。
收费，我觉得3万块是一个起点，初步筛选出有承诺的人。
投入精力，学员进来不仅仅是要看课程，而且要完成作业，例如知识体系的建构作业、案例分析，完成考试。
这样有动机有能力，才能有一个高水平的社群环境，实现共同的成长。
3）更高层次的赋能
从知识体系层面，赋能整体的人性智慧知识体系（逻辑智慧、人际智慧、管理智慧、营销智慧、教育智慧），从而帮助学员全面掌握人的知识
从学习方式层面，用知识森林学习工具，赋能学员，掌握知识体系建构、发展智慧的学习，并且强化跟其它同学的分享交流。
从同学环境层面，通过筛选和教育，给学员一个高水平高情商的同学环境，共同进步。
最终，促成了人性智慧发展项目的诞生。
自由与责任
这个项目，对于作为读者的你，一个意义，在于给了你选择的自由。
在以前，你要不要成为高情商，可能很大程度，是没得选的。因为没有现实的解决方案。
现在有了，所以你有了一个自由：选择的自由。
然而自由，也意味着责任。
你是不是要发展人和关系？你是不是要承担起对自己、对团队的责任？
高情商，不仅仅是知识和技能，而且意味着心智上的成熟。
而成熟，离不开对责任的承担。
发展你自己，是你对自己的基本责任。
低情商的人，往往因为回避自己的责任，难以成长。比如他们认为「都是别人做了什么，搞的我这么生气」，却忘记了，让自己的心态稳定情感自主，本身就是自己的责任。
或者领导觉得「团队水平就这么样，没办法」，他们往往也忽略了发展团队，是自己的责任。
好啦，无论如何，人性智慧发展项目，意味着把「要不要成为高情商」的选择自由，给了你。
就像飞机的问世，给了人们「一周的假期去欧洲玩」的自由，否则你走路都不够。
然而，要不要搭乘这趟航班，就要看你的选择了。