当前形势：6大挑战
挑战1：线下销售受阻
疫情状态，让传统的线下销售（1对1面销、会议营销）变得非常困难。
为此，企业要考虑转型线上成交，更多的在线上完成市场营销与销售工作。
这也是本文的中心议题。
然而，要解决这一挑战并不容易，因为在当前形势下，往往我们还会面临另外几个挑战，它们也大幅度增加了转型线上成交的难度。
挑战2：企业当前生产力水平低下
企业转型到线上普遍的误区，是照搬线下那套，新瓶装旧酒。
最早铁轨出现的时候，有人用马拉动车厢。这当然也算是铁轨的一种使用方式，但生产力革命，那就要等到用蒸汽机作为动力了。
互联网出现，让我们有了更精准的定位客户、跟客户沟通的方式。但大多数企业做互联网营销，还是跟站马路乱发小广告没啥差异，只是马路变成了网路。
如果一家公司，当前的生产力水平低，那么照搬到线上，往往就会出现「低生产力水平下的过度优化」问题。
那么，你们当前销售生产力水平怎么样呢？
一个基本的评估，是是否存在3P陷阱。
这里的3P，是指：
- Price（价格）
- Process（流程质量）
- People（销售人员）
所谓3P陷阱，就是这3个因素都趋向于负面，并且互相影响，难以破局。
1）价格战泥潭
在价格方面，客户不认同你们的价值，不愿意付出高价格，你们只能跟竞争对手在价格上血拼。
2）漫长拉锯失控的销售流程
企业失去对销售流程的掌控，被客户牵着鼻子走，缺乏自己的节奏，流程漫长、拉锯、失控。
3）低水平低士气的销售人员
从销售的角度，销售人员难以创造出对客户的吸引力，高效成交。水平不足，方向迷茫、而且士气低迷。
从企业的角度，难以招募、培养和激励高水平的销售人员。
如果你们现在3P陷阱很明显，说明销售生产力问题很大，照搬到线上，多半是更要扑街。
很多企业有个迷思，就是觉得「我们销售能力还可以，就是线上不行。」
其实往往他们所谓的销售能力还行，不是真行，只是在线下环境中可以凑合。
如果真正有高度的销售智慧，通常转向线上也很快。
大多数公司线下还凑合，很大程度就跟学生应试一样，是靠刷熟练度，强行刷出来的。
因为没有真正的理解掌握，所以换个题型，从线下到线上，就傻眼了，没有举一反三的能力。
挑战3：疫情导致的经济下滑
这次疫情对经济的影响，相信大家都有感受。
在经济大环境下，这可能意味着客户钱包缩水，更加精打细算，可花可不花的钱可能就省了，有些客户可能都关门了。
同行竞争会更加激烈。
当然，经济影响跟具体的行业有关系，有些行业可能会迎来机遇，例如在线协同办公。
如果你的行业，受到下滑影响，那么这时候可能就在生意不景气的情况下，被动的要做市场、销售方面的变化，以便应对形势，往往这时候就是压力非常大，担心这个担心那个，精力也容易分散，往往啥都搞不定。
挑战4: 疫情导致的心理问题
面对疫情，人们会产生很多心理问题，例如觉得悲观、愤怒、恐惧、冷漠等。这些心理问题，往往会带入到工作中。
挑战5：内部矛盾的激化
因为上述的挑战，在这个时期，以前隐藏的企业内部问题，很容易爆发出来，并且被外部环境激化。
例如员工迷茫没有方向、缺乏安全感、负面情绪重，互相抱怨、指责、推卸责任。
而在这种情况下，企业很容易出的一个问题，是胡乱做动作。
因为没安全感，往往头脑发热情绪冲动做事情，把事情搞的更糟糕。
就像足球赛，可能一支球队，因为被对手突然灌进一个球，心理出现问题。本来应该稳一下的，偏偏忍不住要拉出去急于扳平比分，结果阵型打乱，又被灌两个，彻底心理崩盘加上比赛出局。
而这时候，往往队员之间互相指责的情况变得严重。
挑战6：上述挑战综合的负面连锁循环
真正最大的挑战，在于各种挑战综合起来，互相激化，形成负面连锁效应，问题越来越大。
很多时候，外部危机本身并没有那么大，还是因为引爆了内部矛盾，产生一系列连锁反应。
而一个组织，生产力水平越低，越缺乏应对危机能力，越容易被外部危机引发内部矛盾，进而产生连锁反应。
我读过一本职场书籍，说职场中有4种人：
- 成事的
- 混事的
- 出事的
- 坏事的
作者说，职场成功的要诀，是：
- 结盟成事的
- 敷衍混事的
- 远离出事的
- 警惕坏事的
用这个理论来看公司，大致也可以分为上述四种。
大多数组织，哪怕看上去像是成事的，其实很多时候，里面很大部分，都是在混。
只是因为外部环境好，或者公司已经有资源积累，看上去还挺不错。
就像一家大公司，效益不错的时候，有很多混事的员工一样的道理。
然而当外部环境变得更艰难，游戏难度上去了，洗牌就从这大量的混事公司开始了。
通常，这些混事的公司，开始进入「出事」的行列，例如收入和利润率下降啦、企业内部矛盾变得尖锐啊、甚至破产关门等等。
甚至哪怕它们无意，也会开始坏事，因为能力不足。
这次疫情，我估计大家已经看到了。机构里面，有些日常就是在混事的，看上去有些还挺风光的像是成事的。面对危机，那就出事了。甚至还在坏事。
在这么严重的疫情面前，全国关注所在，这些机构是不是一定还在想着混呢？未必，还是有人想把事情干好。
但问题在于，日常混久了，哪里有那个能力，想成事就能成的。
于是就各种出事打脸，然后还坏了全局的事。
心急火燎的想要成事，能力又不足，往往还会坏事，叫做「成事不足败事有余」。
真正要破解这些挑战，最终还需要落实到生产力的发展。
核心战略：生产力革命
邓小平在推动改革开放时，有一个核心思想，「只有发展才能解决问题」。
就像以前中国是一个农业国，如果在那个生产力水平，很多问题是没法解决的。
必须把生产力层次提升上去，才能搞定很多问题。
爱因斯坦说「我们不能在制造问题的同一层次，解决问题」。
因此，面对线上的转型，我们也需要从生产力视角，进行思考。
这又分为3个层面的视角：
1）销售革命：在线成交
2）营销革命：在线关系
3）管理革命：创新组织
需要说明的是，本文重点在于战略层面，帮助读者树立大局观，明确优先级，理解核心概念。而非手把手教你怎么操作。
销售革命：在线成交
销售体系的4代版本
销售体系，分为4代版本：
- 销售1.0：色狼式体系（过度自我、强力推销）
- 销售2.0：好人式体系（服从规则、满足要求）
- 销售3.0：医生式体系（解决问题、治病救人）
- 销售4.0：倒追式体系（赢得人心、高价值高诱惑）
销售体系的生产力水平，首先取决于体系版本。就像手机操作系统，如果系统版本太低，那么可能跑各种app，都不流畅。
大多数B2B企业，今天往往都是色狼式和好人式体系的混合体，部分在走向3.0的道路上。
不同版本的成交过程
不同版本的销售体系，核心成交过程模型也有很大差异。
- 色狼式销售：硬拜访 -> 产品介绍 -> 逼单
- 好人式销售：询问或猜测要求 -> 满足要求
- 医生式销售：诊断问题 -> 设计解决方案 -> 执行解决方案
色狼式和好人式销售的成交过程，本身就是低效的。如果把这样的过程搬到线上，无论多么努力，成交都成问题。
医生式的销售模型，在客户本身已经有强烈的动机情况下，主动寻求解决方案的情况下，可能非常的高效。
然而如果客户缺乏这种强烈的意愿，医生式的销售就很难起作用。就像病人不愿意到医院不愿意配合一样。
而在销售4.0版本的倒追理论体系中，提出了新的成交过程模型，这一过程，能够提供最高效能的成交转化。
它把成交，分为3个层次。
三个层面的成交
倒追营销理论认为，有3个层面的成交。
而且，如果你想快速搞定，那么就需要按照特定的顺序，实现3个层次的依次达成。
1）心理成交
2）方案成交
3）手续成交
我们一起来看看。
1）心理成交
所谓心理成交，核心是两个方面：
- 事的方面（对方有强烈的渴望，想要推进事情，采取行动）
- 人的方面（对方想要选择你作为成事的伙伴，你就是对方的首选）
这就像结婚，如果你遇到了心仪的人，首先要做的，是实现「心理成交」：
- 他/她强烈的想要结婚（对事的渴望）
- 他/她强烈的想要跟你结婚（对人的渴望）
好啦，如果你做到了这两点，对方主动的会往下推进，那么事情也就成功了一大半。
2）方案成交
方案成交，就是就实际的成交方案达成共识。例如成功的远景、购买的产品和服务、实施方案、价格和支付条款。
3）手续成交
跟成交相关的手续实际完成，例如定金的支付、合同的签订等。
拉锯失控的流程：「心理成交」功课不及格
在反复拉锯的销售流程中，一个普遍的根源在于，心理成交的功课没做，或者没做好。于是出现了下面两个问题：
- 对事的渴望不足：客户对推动事情解决问题缺乏兴趣
- 对人的渴望不足：客户对你（包括你这个人、你们公司、你们产品和服务）缺乏兴趣
既然客户缺乏渴望，那通往「方案成交」之路就挺难了。比如客户根本不愿意投入多少时间去了解、不愿意在公司内部力挺你、不愿意调动更多的资源，那很多时候连达成一个售前方案所需要的条件都不具备，更别说客户愿意花钱花精力去做成交后的事情。
这就像如果妹子对你缺乏兴趣，你还跟她谈我们结婚后要几个小孩、婚后怎么分工啊、婚宴摆几桌酒水请啥亲戚（推动方案成交），这事就挺难的对吧，可能对方连听的兴趣都没有。
然后你看妹子热度不够啊，不行我要表达我的诚意，把事情赶快给搞定了。于是你买了个订婚钻戒，扑通一下跪下来求婚（推动手续成交）。
这事就尴尬了对吧？
其实归根到底，「心理成交」就没做好，没基础。
如果妹子觉得哎呀这个男人好棒跟他在一起真好，不行我要赶快结婚免得夜长梦多。嗯，最好今天就把事给办了。
那成交不就简单了吗。
所以，最重要的，不是你想着「我要跟她结婚」，而是客户要想着「赶紧的，今天就要进洞房，这样下个月就可以抱娃了」。
既然要进洞房，那结婚证咱先得领了吗？
我们看今天，很多B2B销售，在客户会议上，重点就是介绍自己的产品和方案啊，一啪啦的内容。或者问问客户要什么，然后介绍自己能满足啥，甚至很快的做定制化服务，钱都没收干免费活。
其实这些，往往都是忽略了心理成交阶段，直接把方案成交当成重点了。
对成交动力的不同看法
在传统的销售理念中，成交动力，很大程度来源于销售人员的推动。
所以色狼式的销售，要持续的强力推销。好人式销售，要各种满足要求。目的都在于推动客户成交。
然而倒追思维认为，成交动力的核心，是客户而非企业和销售人员。营销工作，重点在于调动客户内在的动力，引导客户自身去推动成交。
因此，倒追成交模型，将「心理成交」放在首要位置。
一旦心理成交，客户自身就有动力去推动后面的事情。例如他们主动的想要了解更多的解决方案细节，愿意在公司内部推动项目。这样就容易了。
否则，很多时候销售想要推动方案成交，但客户连了解的兴趣都不大，约人可能都很难约。
而在线下，企业还可以依靠销售人员人盯人的打法，强行去推动一些项目的话。线上，那就难了。
因为对客户的控制力影响力，会小很多。例如线下你见了客户，无论如何见面的时间，整体都属于你了。线上，客户的自由度大多了。
但如果你实现了心理成交，那么没有面对面的约束，客户自身的主动性也会让他们想要推动方案，完成手续。
这个差别就像很多老师，他们一定要面对面才能实现教学。
为什么呢？
因为面对面，才能用强制力约束小孩听课。
如果他们到了线上，可能就完蛋了。因为难以调动小孩自身的学习热情，小孩走神什么的，就很难控制。
这也就是没有实现心理成交。
就像销售不懂销售一样，老师没搞懂教育。然而他们往往觉得「我只是不懂线上教学」。
如果老师要转型线上，他们需要解决「如何让学生主动学习」的问题。如果销售要转型线上，你们要解决「如何让客户主动成交」的问题。
从销售体系的角度，这是4.0版本解决的问题。传统的色狼和好人思维，根本就是在错误的方向用力，所以生产力很低。
7步极速成交流程
那么如何落实3个层面的高效成交呢？在倒追营销理论体系中，我设计了一套7个步骤的成交流程。
这套流程，它最初的设计场景是，假设你见到客户，只有一次机会，你能不能一次搞定成交。
用来革命性的提高销售成交能力。
1-3步用于实现心理成交，4-6步用于实现方案成交。
这套流程，既可以用在线下，也可以用来线上，或者线下线下混合。
关于流程的详细介绍，可以参考我的文章《销售如何一次成交》。
行动建议：打造7步成交流程
有了这套流程框架，对于想要转型在线成交的B2B企业来说，从成交的角度，可以做的事情，有这么几步。
1）打造出这套成交流程的1对1沟通版本
这样销售人员就有了一个可以用在线上和线下的，参考成交流程。
即使是拜访线下客户，这套过程也可以提升成交率。考虑到疫情期间，拜访客户的机会减少，一次搞定的能力就更为重要。
2）基于1，打造出一个成交文案
这个文案未必要覆盖所有的步骤，但至少要覆盖前面最关键的心理成交环节。
做到至少客户看完文案，心理上倾向于进一步的采取行动，并且对你们产生强烈信任。
这样后续可以由销售人员1对1线上对接，或者采用其他方式跟进。
而在打造这套成交流程过程中，会产生很多知识和洞察，例如：
- 核心客户群体的定位
- 客户困扰的故事和成功案例
- 客户问题诊断模型
- 客户解决方案模型
这些知识和洞察，也对销售生产力至关重要。因此借助打造成交流程，也就拉动了组织的洞察力。
B2B要落实到B2C
对于B2B销售而言，通常在客户内部是群体决策。
即使是复杂的群体决策，我们还是要把销售工作，用B2C的眼光去看待。你不妨认为，B2B销售，是一系列的专业化的B2C销售，再加上协同的工作。
至少要做到，跟一个参与者沟通，能够拿下这个人，让对方心理成交，成为你的内部支持者。和你一起去争取后面的成交。
这就像总统大选，你要拿下一张张的选票，逐步落实你的票仓。
营销革命：在线关系
做销售与做关系
要实现心理成交，很多时候不仅仅是依靠直接的销售流程，而是有前期的关系基础。
即使是7步极速成交过程，前面3步的核心任务之一，也是快速的建立高质量的关系。
从体系的角度，最好企业在营销运作上，能建立强大的客户关系。
例如品牌，这就是强大的关系基础。强大的品牌，往往就让心理成交的工作，完成了一大步。
而落实到在线转型，就引出一个话题：如何实现营销的革命，打造强大的线上关系。
狭隘销售思维看在线营销：获客驱动
在过去的十年，有很多B2B企业，也在关注在线营销。但他们的眼光，往往还是从销售角度出发。
这样的思维，会导致他们关注的核心营销话题，是获客。
这个获客，以接触到客户开始，以产生1对1销售线索为止。
例如投放搜索引擎广告，然后啪啦弹出一个客服对话框，想要获得客户。
再比如，今天很多销售，在各种社群里面混来混去，目的就是加人的联系方式，然后1对1。
然而这种方式，往往从流量到线索的转化率低，而且后端跟进很困难。
因为哪怕销售开始跟进客户，这时候客户的心理往往没有预热，缺乏关系基础。所以很多工作，都要1对1完成。
也缺乏精准度，难以判断高质量的线索。
即使是从单纯的成交角度，这种做法效果往往也欠佳。
因此，对于线上的转型，企业需要脱离狭隘的销售视角，从整体关系的角度来看待在线营销。
思想水平与工具应用
新的环境、工具、科技，会带来新的生产力变革可能性。
在二战初期，德国的闪电战，把当时号称欧洲第一陆军强国的法国，打得一脸懵逼找不着北。一个月法国人就投降了。
其实那时候，从坦克的数量质量来说，英法联军并不是出于下风，甚至法军主力坦克的质量，还要稍微优于德军。
然而，在一战以及一战之后，军队是围绕步兵部队组织的，坦克被分配给步兵部队，因此它的机动性，并不能充分发挥出来。
因为整个军队的速度，还是等于步兵部队的速度，受限于短板。
而德国人则开始思考，如果以坦克为核心来组织部队，充分发挥坦克的火力和机动性，那会是怎么样呢？
于是德国人，开始做这方面的组织。他们建立装甲部队，为了让步兵跟得上，配备了摩托化步兵。
在一战中，指挥所都是在阵地上固定的。德国人意识到，如果要发挥装甲部队的高机动性，那么传统指挥方式不行了，指挥所也要部署到装甲部队中。
但这样一来，传统电话的指挥方式就行不通了，德国人于是采用了无线电为主的指挥方式。
坦克，大家都有。
然而德国人，却从中看出了生产力革命的机遇，并且将它变成现实。
在二战初期，德国势如破竹，很大程度，是它的军事生产力，要比其它国家，高出一个时代。
今天，很多在线科技摆在那里，大家都可以用。然而能玩出什么花样，还是取决于人和组织。
按照太祖的话说：决定作用的是人，不是武器。
因此本文核心，在于首先提升你的思想认识水平。认知上去了，才能有效的利用在线科技，实现生产力革命。
传统营销与线上营销
在以前，解释市场营销与销售的区别，有一个简化的比喻：炮兵与步兵。
市场营销是炮兵，做多对一的事情。例如市场调研、营销活动，整体上，是针对客户群体的。
而销售，则是针对客户个体的，本质上是一对一。
理想的配置，是首先炮兵精准锁定、批量开火，大规模的打击之后，然后再是步兵上去，解决1对1的战斗。
一直到今天，很多公司线下，都没能做到这样的基本配置，销售没有炮火支援，赤膊上阵，所以很惨。
随着互联网以及其他IT技术例如AI的发展，在线营销已经超越了传统线下营销的基本特性，给营销带来了新的可能性。
科技赋能的结果，是给市场营销和销售，都带来了新的可能性。
从市场营销的角度，现在有了更加精准的识别客户，甚至进行1对1交互的科技潜能，市场部门也可以做个性化营销甚至针对性销售了。
而从销售的角度，销售部门甚至销售人员甚至也有了做市场营销的能力。例如一个销售人员（也包括公司的其他员工）如果擅长写内容，那么可能他一个人写作公众号内容，就能影响很多客户。
而且因为在线科技的杠杆化能力，人们可以摆脱重复劳动，把精力放到更需要人的主动性和智慧的事情上。
当我们意识到在线科技的潜力的时候，一个尴尬的事情就出来了，对大多数公司而言，是人的能力、组织能力不足，导致我们难以发挥科技潜能。
例如最简单的，公众号这么便利的方式，很少有B2B公司能用好的。因为没有几家公司，善于产生高质量的专业内容，这些是组织能力的缺陷。
在线营销：线上关系的4+2
要实现线上转型，就要从营销视角，通盘考虑线上关系。具体来说，有4+2件事情。
- 获客、服务、调研、成交
- 沟通、协作
前面4项，是具体的任务；而沟通和协作，则是基础。
关系的基础，是服务
从企业的角度，以前对在线营销，最关注的是获客。
这一点很自然，但也很狭隘。单纯关注线上获客的，通常都搞不好获客。
为啥呢？
因为没有高水平的服务。
克劳德·霍普金斯，现代广告业的奠基人之一，说：
任何有效的销售术，都是建立在吸引人的服务之上的
我们看很多公司，他们也开公众号。然而公众号的内容，基本上都是诸如「我们公司搞了个团建」这种自吹自擂性质的，完全没有服务意识，对客户缺乏价值。
线上关系做的出色的企业，我看到的无一例外的，都是有高水平的服务，作为基础。而且往往服务本身，也是线上化的，或者跟互联网有密切的联系。
这样的服务有各种各样的形态，例如高水平内容、社群、工具。
最基本的，莫过于围绕客户问题和解决方案的内容，例如文章、常见问题回答、讲座等。
听上去很基础，然而做好的真的少之又少。
这方面可以参考公众号「致趣科技」，里面围绕客户群体，做了很多内容。
学而思以前进军线上，收购了家长帮（家长社群）。这样通过提供社群的方式，建立了线上跟家长的关系渠道。而对另外一些家长来说，他们因为浏览里面的内容，从而有了跟学而思的潜在接触点。
小米的崛起，一开始是因为MIUI，在安卓原生界面还很笨拙的情况下，提供了一个免费的、流畅的界面系统。开始跟一群用户建立了线上关系，这个关系，是后来发布小米手机的早期客户基础。
没有高水平的线上服务的存在，企业就很难跟客户建立高质量的线上关系，那么获客和成交，都非常的尴尬。
那么，线上服务应该是什么水平呢？通常来说，你至少需要有免费的、能够引发口碑传播的服务。
免费意味着对用户获取成本最低，因为客户对你的关系不足，让他们付出更高代价比较麻烦。有一个免费服务铺垫，可以更容易提高普及率。
能够引发口碑传播，意味着服务质量得到了认同。同时也意味着你可以得到免费的二次流量。
而且这样的体验，通常就足以建立比较强的信任，为后续成交打下心理基础。
从这个角度，大多数企业的思维，是存在问题的。他们根本没有认真考虑过线上服务的规划。导致整个在线的存在，缺乏根据地。
行动建议：回答20个客户常见困扰
对于在线服务，一个最基本的，是围绕「客户问题和解决方案」，提供高水平的内容。
毕竟对于B2B销售而言，无论是什么行业，往往都需要成为客户问题和解决方案的专家。
我以前做求职培训，在知乎上，回答了一些求职方面的问题，例如「大学生如何进入咨询培训行业」、「面试官问薪资应该如何回答」。
而且我还写了一些文章，例如「大学生如何选择人生第一份工作」。
我就发现了几件事情。
第一，有人顺着进来问题进来，咨询相关的求职问题。这意味着他们大致认同了你的专业身份。
这样一来，其实我就形成了一个调研的渠道，通过他们咨询的问题和互动，有了更多的了解。
而且这种互动质量很高，因为对方愿意配合你。在现实中我们知道，大多数销售人员直接去问客户的情况，客户往往并没有那么配合，有所保留。这还是心理成交没做好的问题。
第二，有时候一个好的回答，可能直接打穿用户，形成心理成交
第三，一组「客户问题和解决方案」的回答，组合起来会形成对用户更强的价值。
如果你能把目标客户，常见的典型问题都回答得差不多的话，这对他们形成了更高的价值。
因为本质上，你提供了一个一站式的教育服务。
举个例子，当时我在求职内容中，仅仅职业规划的部分，就有这些内容：
- 文章：大学生如何选择人生第一份工作
- 职业规划讲座：如何选择人生第一份工作
- 职业咨询案例：大四在港求职咨询业(咨询过程视频回放)
- 职业咨询案例：刚毕业的纠结(考研 vs 把工作做好)
- 文章：职业选择的楼层法则
- 文章：没有职业方向的时候如何选择职业方向
- 如何比较Offer：职业选择的5M模型
- 资源利用：职业选择时如何有效获得帮助
基本上用户看到你围绕「问题和解决方案」的内容列表，再看一遍，很大程度心理成交也就差不多了，信任和价值都建立起来了。
我那时候做线上的求职培训，跟用户面都没见过，他们也直接买单，很大程度是因为内容服务，带来的关系信任。
而且，我把这些问题都解决一遍的过程，其实也是我在发展帮助客户解决问题的能力。能够这些都回答清楚，意味着自身能力体系也就建设完成了。
再然后，我写了本电子书《求职者，让雇主倒追你》，把求职思维、简历面试策略，都放在里面了。
这本书的内容，很大程度也是前面持续思考各种客户困扰的结果。
回答的质量标准
那么什么是一个高水平的回答呢？
通常而言，高水平的答案，目标受众给你的反馈中，会出现这样的词汇。
第一种是提升了他们的认知层次的，例如「醍醐灌顶」、「豁然开朗」。
第二种是觉得有高度实践价值的，这时候他们觉得实操性强，甚至会反馈给你对他们具体的结果。例如有人会跟我反馈，他们用我的方法，得到了什么面试机会、通过了什么面试。
第三种是收藏和推荐。
第四种，是他们会来追问更多的细节，提出更具体的问题。这说明他们对内容有兴趣。
很多时候你一个好的回答，已经可以吸引目标客户，跟你建立进一步的互动关系。
客户洞察胜于销售技巧
以前我在微软的时候，就在思考一个问题，就是「为什么销售培训作用不大」。
后来我发现一点，就是大多数公司的销售培训，重点在于培训销售技能、产品知识。
但是，顶尖的专业化销售，他们最牛逼的不是这个，而是对客户深度的洞察力。洞察力牛逼，怎么跟客户谈怎么有，直接震撼客户。
然而，大多数公司从来没专注发展员工的客户洞察力啊。
回答我们上面的「回答20个客户困扰问题」，其实这个过程，是在发展企业对客户的洞察力。
如果你们清楚的知道客户的常见困扰，而且还能高水平的进行分析，基本上你们的客户洞察力就有了。
这个有了，剩下的简单很多。
这个做出来，往往拉出问题列表，都可以直接做一批客户的心理成交甚至方案成交了，无需面对面。
可复用内容对群体决策的价值
对于B2B销售而言，往往是群体决策。
这里面就引出一个问题。
就是很多销售，只擅长面对面跟客户沟通。那么无论你做的再好，可能就是对方认同了。但他没有能力，把这种影响复制到公司的其他人那里。例如他的老板缺乏感知。
如果本身你们的内容都已经书面化可复用了，例如前面20个问题的回答，都已经在网上了。
那么对于你在客户中的支持者来说，他们的工作就简单很多，可以把你的内容转给相关的其他人，在这个基础上加以沟通。
也就是说，你们的内容实现了很大部分的销售工作。
其实你也就是为在客户中的支持者赋能了，让他们可以更好的影响其他人。这对群体决策的成交效率，至关重要。
很多B2B销售流程拉的很长，一个重要原因就是，企业缺乏通过书面内容来推动关系和成交的能力，往往依赖于面对面。而决策流程越复杂涉及人越多，单纯依赖面对面就越麻烦。
让销售摆脱重复劳动
今天大多数公司，看上去销售很忙，然而他们往往做的都是重复性劳动。例如一遍一遍的跟客户讲PPT，回答常见问题。
那些重复的东西，其实只要实现了心理成交，很多都可以让客户自己去看的，没必要讲。
人的工作应该放到更加个性化高价值的事情上，而不是做简单重复劳动。
从这个角度，你会发现很多公司的销售生产力，都有很大问题，对员工的支持太少。
渠道易变，服务永存
对于B2B公司而言，容易存在一个问题就是跟风找流量风口。
比如去年短视频火热，就想搞短视频。
但对于服务这件事情，却不上心。没有一个拿得出手的、能吸引潜在客户的高水平服务。
这就舍本而逐末了。
毕竟B2B生意，都是服务于组织，组织更看重专业性、生产力。
获客最大的难点在于服务不行
对于获客问题，往往是企业在线上营销的核心关注点。
但是，获客最大的难点，也是在于缺乏高水平的服务。
没有高水平服务，流量转化能力会很低下，因为没啥吸引人的东西呀。
而且也很难吸引到诸如用户推荐的自然流量。
哪怕拿到了线索，也缺乏信任和价值感。
所以想要高效获客，一定要改变心态，先思考清楚你想吸引什么样的客户，你能提供的高质量的服务是什么。
前面回答20个「客户困扰问题」，是最基本的，这是给用户的教育服务，回答他们「我的问题是什么，严重性有多大，该怎么解决」。
整体来说，你们的线上服务水平，要做到很大程度，打穿心理成交。这样一方面后端销售转化效率高，一方面产生口碑传播。
我反复强调服务，是因为这是大多数公司，思维上特别容易忽视的重点难点，希望引起重视。
比如当前的情况，估计一啪啦公司就会觉得「哎呀最重要的是赶快搞定客户，别的都是虚的」。
问题是，你赤膊上阵就能赶快搞定客户了？确定不是中箭落马？
管理革命：组织创新
组织能力问题
前面「在线关系」中，提议回答20个客户的困扰问题。按照道理来说，这应该是挺基本的。
因为无论做什么行业，B2B企业，还是需要成为「客户问题和解决方案的专家」。
回答客户的困扰问题，是这种专业能力的体现。
然而现实是，大多数公司连这个能力都没有。
更严重的问题是，大多数企业，从组织上就缺乏应对快速变化的环境、甚至危机的能力，难以持续创新、进步。
四种类型的组织
这个世界上的组织，从生产力角度，大概可以分为4种类型：
- 弱体系、弱个体
- 弱体系、强个体
- 强体系、弱个体
- 强体系、强个体
整体来说，快速变化的外部环境，甚至危机，对于组织的主动性和智慧提出了高要求，需要有持续创新能力。
然而，只有第四种类型的组织（体系生产力强大、个人生产力强大），才善于应对快速变化的外部环境。
这样的组织，体系强大可以为个人高度赋权赋责赋能，而个体强大，有智慧和能力、权力去反向修复体系的问题。
而强体系、弱个体的组织，在外部环境变化的时候，往往内部那种强大的体系，反而会形成约束阻碍。而体系中员工太弱，意味着缺乏权力、资源、主动性和能力，去调整体系，让体系能够适应新环境。
落到在线转型这件事情上，如果一家公司以前体系强，例如流程明确、分工严谨。那也可能成为一种障碍，因为以往的流程、方法不适应新情况，然而员工个体、甚至哪怕领导者也缺乏能力和权力，去做改变。
我们看顶尖的科技公司，往往他们的路径是这样的：
1）弱体系、强个人
有出色的人，来启动了事情，这时候通常都来不及考虑体系的问题。
2）强体系、强个人
随着业务的发展，他们吸引到了出色的人，体系也开始强大。员工有高度的决策权、主动性和责任感，这样双向赋能，个人赋能体系，体系赋能个人。
这种一般是组织最有活力的阶段。
3）强体系、弱个人
随着公司业务规模的进一步扩大，招聘数量往上飙，新招聘人员的质量下降、组织内在凝聚力下降，组织通常开始强化体系，淡化个人的作用，限制员工的权力，更多防范他们把事情搞砸，而不是赋能他们把事情做对。
企业更多的关注这批人能完成任务，而非有高质量的思考。
而人的素质不行，反过来企业就觉得更有强化体系、弱化个人的必要。
这样的公司，往往看上去体系强大，但内部创造力已经在僵化。
彼得·德鲁克说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
思考：全员创造高质量内容
从在线关系的角度，一个基本的服务，是高质量的内容。
内容营销，对B2B来说，是最基本的在线营销方式之一。
很多公司都有困扰，怎么才能创造高质量的内容呢？
其实最简单的模式，是全员创造内容。例如销售跟客户做了拜访，那么总结跟客户沟通的亮点心得，这就是内容啊。
这种就是让一线的人，直接把他们的经验和反思，产生内容，这样也最具体。
但问题在于，全员创造高质量内容这种模式，其实本质上，是要求组织在「强体系、强个人」的状态。
组织为员工赋能，让他们能够更便利的创造内容；而员工有能力、有责任感去做这些事情。
为什么难以产生内容：缺乏反思
有句话说：
我们不是从经验中学习，是从经验的反思中学习
我以前在微软公司，那时候每周跟经理1对1，我们都会复盘，客户的案例。例如到底是怎么做的，客户有什么反馈，为什么有这种反馈。将来应该做什么。
这种复盘，反过来让我们会把自己的经验看的更清楚，也有思考的深度。
而且复盘过程写出来，就是很好的内容。
我的内容写作能力，很大程度是那时候锻炼出来的。
从组织层面，无论是跟经理的回忆，还是跟同事的沟通，都有大量的复盘反思，所以写作也就相对容易了。
因为案例本身的梳理、对案例的认识，都很大程度在工作中做了。
写出来也就比较自然。
所以很多公司今天，估计还是觉得「因为要做内容营销，所以要产生内容」，其实这个格局是有问题的。
如果你的思路是，大家日常就有习惯性的复盘、反思、讨论、分享，那么产生各种高水平的内容，就是个自然的事情。
这是个人和组织的习惯驱动的，内容营销只是来拉动了这种习惯，并且形成了反馈机制。
先不说你们公司今天，产生了多少给客户的内容。你们内部，有多少日常的案例讨论、反思、分享？
大多数公司看上去忙的要死，反思、学习、分享却少之又少。
这就是组织能力建设问题。
不解决这个，就是把内容营销当成任务，往往质量得不到保证，而且一旦压力下来，大家就都散了。
内容营销，重在分享你们的经验和思考，而非重在销售。
两个视角：人与事
在我们的工作与生活中，有两个基本的视角：人与事。
大多数人，更关注「事」。
例如转向线上销售，那么如何成交，这是事。
然而高水平的领导者，更能够从人的角度，去看待事情。
就说成交这事，有两头，一头是客户，一头是企业中的人，例如销售、服务人员。
之所以事情推不动，往往是人没搞定。
例如客户的心理没把握好，再比如员工水平低或者动力不足，难以产生高质量内容。
再比如，关注成交和获客，是关注事；而关注关系，则重点在于人。
所以，如果你看待在线营销，就着眼于获客与转化，那还是以事为先；而从关系角度看在线营销，那么就有所不同了。
回到疫情这件事，要应对这种变化，最关键的还是落实到人。要发展员工和组织，组织强大起来，才有能力应对持续的变化。无论是转型线上，还是未来不知道什么样的挑战。
需要快速实现人的动员，发展人的主动性和智慧，实现人的能力的革命。然后人可以去解决问题，继续推动生产力的革命。
如果只是就事论事，恐怕搞定一件事情都难。
两门课程：人和事
要实现生产力革命，超出了今天大多数企业的能力范围。为此，我设计了两门课程，为组织赋能，启动生产力革命。
- 营销这件事：倒追营销课
- 如何搞定人：人性智慧课
倒追营销课，围绕「事」展开。
它的核心，是解决营销战略层面的问题，帮助企业升级到销售4.0的体系。
概要的说，营销战略层次，有三大任务：
1）定位
2）调研
3）设计
大多数B2B公司，在战略层面都缺乏清晰的框架。这门课程旨在解决这一问题。
倒追营销课，赋能企业来梳理清楚营销战略。在课程中，将涉及到一系列营销关键问题，例如：
- 客户困扰的系统化调研
- 服务体系的规划
- 倒追成交流程的设计
而「人性智慧课」，核心是培养领导者和组织的智慧，能够高度「理解人、影响人、发挥人、发展人」。
在这方面革命性的是，我把这种传统上认为靠天赋的人性智慧，变成了一门可以系统化学习和掌握的学科。
倒追电子书系列：人性智慧启蒙教育
基于过去十五年的研究成果，我写作的5本电子书，实现了对人性智慧知识体系的覆盖。
| 逻辑智慧 | 人际智慧 | 营销智慧 | 管理智慧 | 教育智慧 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 求职者，让雇主倒追你 | ✔ | ||||
| 销售员，让客户倒追你 | ✔ | ||||
| 单身女人，让男神倒追你 | ✔ | ||||
| 企业4.0：让客户倒追你 | ✔ | ✔ | ✔ | ||
| 4步打造创新型组织 | ✔ | ✔ |
如果读者对人性智慧感兴趣，可以首先阅读这些电子书，来获取启蒙教育。
上述电子书，可以关注我的公众号「倒追学堂」获取。
成功与成长
从「人和事」的视角，会衍生出「成功与成长」。
- 成功：事的视角
- 成长：人的视角
大多数人和公司，更关注成功。少数，更关注成长。
对于前者，往往会陷入求而不得的困境。因为他们水平不够，怎么追逐也很困难。
在这种情况下，在努力，也容易陷入低生产力的过度优化。
例如家长，希望小孩考上好学校。怎么办呢？那就要努力刷题。不懂就多做，周末再报两个培训班。
其实很大程度上，就是在刷熟练度。没有理解，缺乏成长。
然后如果跟家长谈起这个问题，大多数人反应就是「虽然不对，但没办法」。
问题是，他们之所以要刷题，就是因为能力不够呀，不善于理解、不能举一反三。
成长了，往往也就不需要刷题了。
成功驱动的人，有大量的低水平刷熟练度的经验，却很少有高水平的反思。
而成长驱动的人，与之相反，有大量的、高水平的反思复盘的经验。
而且成功驱动的人，往往很焦虑。因为他们的重点，就在那个事情上，自己又缺乏成长难以掌控。
成功是结果，成长是过程。
脱离过程去追求结果，也就成了无源之水。
作为读者的你，是更关注的成功，还是成长呢？
赋能成长者
在1月1日，我启动了人性智慧课。
我的最早期学员，也是来自于以前跟他们有关系互动，用人性智慧的知识帮助过他们的人，例如如何处理关系、如何做营销规划产品。
我的课程营销，本身就是从已经受益的人开始的。
在早期营销的过程中，我发现了一个问题。
从理论上说，「理解人、影响人、发挥人、发展人」，是几乎任何人都需要的能力。
当我把课程的想法告诉早期受众的时候，得到的是不同的反应。
注意，这些人已经跟我有过比较深度的关系，因此信任和价值都有。
有些人非常快的加入了，觉得这是他们非常想要的事情。
还有人并没有加入，尽管对方觉得我给他此前的帮助很大。
我分析这两种类型，意识到一点，从交流互动的分析，其实他们的关注点，是不一样的。
加入课程的，更关注的是自己的成长。因此他们愿意去分析很多案例，去研究其中的知识，去改进，去实践。
而另外的人，尽管我对他们的帮助很大，但他们认同的价值，核心其实是我帮助他们搞定了事情。例如营销上取得了成功。
他们跟我沟通，往往感兴趣的也是「事」，咨询我的重点就是事情怎么操作。
反过来，对于「人」的话题，他们并不感兴趣。
例如我跟一个老板说，你要实现目标，组织能力要强化，要发展员工。
对方就跟我说「不是每个人都值得发展的」。
我问他「那你举个例子，你发展了谁？」
没有答案。
他并不关心人的发展，更关注事的成功。
哪怕我把「人的发展」问题递到嘴边，他也没有接上去。
但是对于他的业务，他有兴趣，希望我帮助他往前推。
这个「人的发展」，也包括他自己的发展。
所以哪怕他想要推动事情，很多时候最终都卡住了，卡在他这个「人」上。
毕竟公司最大的瓶颈，很多时候还是领导者。
这些让我思考，在我的人性智慧课程中，我需要跟怎样的人，建立在线的长期关系（人性课程是在线项目）。
我的结论是，这个课程，应该是凝聚一批关注成长的人，关注自己的成长、关注组织的成长。
人性智慧的知识体系，为这样的人赋能，让他们可以更好的发展自己和发展他人。
而这样一群人聚集起来，本身就形成了一个高成长的环境，彼此激励。
反过来，对于以「成功」为目标的人，往往支持他们的成本太高，而且收效存疑，因为他们通常并不愿意去解决基本面问题，急功近利。
因此，我能做的是分享自己的看法，帮助他们理解「成功和成长」、「人与事」的视角。至于具体的选择，那是每个人自己的自由。
这篇文章，可以说是我为了新的人性智慧课程，写的一篇营销文案。从一个可能你更感兴趣的话题开始，来筛选成长驱动的人。
从我个人的角度，我没那么在乎成交这件事情。成交没那么复杂。
以前我们做保时捷的销售培训设计。5天的培训课程，我的老板，把它分为两个部分：
- 前三天：改变思维
- 后两天：销售技能
我的老板说了一句话：
It's easy to do sales. It's hard to change the mindset. （做销售很简单，改变思维很难）。
所以本文的重点，也是旨在帮助你建立新视角、新思维、新思考。