情商概述
情商的两种定义
情商有两个定义。
狭义的情商，是指情绪智能(Emotional Intelligence)，它是对情绪的认知、管理、影响能力。
而广义的情商，则是对人的洞察力和影响力。它也是我们谈到领导力时，普遍的理解。
本文中的情商，采用了广义的概念。
卓越领导的7种情商
领导者的情商，建立在7个层次的心智基础上。
高情商领导的7个心智模式
在上述7层心智中，每一层分别有两个对立的心智模式。最终形成了两组心智模式。
第一组，基于「以人为具」的思维观，心智运作指向「依赖与内耗」，这是低情商领导者，典型的心智模式组合。
第二组，基于「以人为本」的思维观，心智运作指向「自由与和谐」，这是高情商领导者，典型的心智模式组合。
政治情商
盲从规则与掌控规则
人类社会从古到今，除了生产力最低下的原始社会，通常都有大众群体和精英群体的差别。
粗略的说，精英群体是领导者，掌控规则；而大众群体是跟随者，遵循规则。
我们在学校里，听得最多的一句话，大概就是「要听话」。这其实是把你作为跟随者培养。对于领导者而言，「听话」并不是美德。
大多数人从小，潜移默化就养成了「盲从规则」的思维模式。
然而「掌控规则」的心智模式，才是作为领导者的基础，也是政治情商的关键。
常见类型的规则
有很多种类型的规则，例如：
- 愿景：是关于未来蓝图和奋斗目标的规则
- 组织模式、工作流程：是企业日常运营的规则
- 价值观、战略：是资源投放优先级的规则
- 采购标准：是客户购买决策的规则
- 法律：是社会运作的规则
- 心态：是人的心理运作模式的规则，例如正面心态就是遇到事情心理会更倾向于正面因素
对于规则，一个普遍的迷思是成型的条文、制度。例如很多公司，喜欢写一啪啦的制度，然后就希望员工遵守。
现实是，在人类社会中，真正有效的规则，是存在于人类心理上的。例如哪怕法律条文，如果无人知晓，或者意识到了也视如无物，那条文也就是废纸。
政治中的两大规则体系
关于政治，百度上一个解释是：
政治是建立在一定经济基础上的社会统治、管理体系，是人们基于某种利益需要建立、维护、参与社会的统治、管理体系，以制定政策来规定和实现特定权利的关系和活动的总和。
政治包含两层含义。「政」指的是正确的领导，「治」指的是正确的管理。「政」是方向和主题，「治」是手段和方法，「治」是围绕「政」展开的。
政治运作，围绕规则展开。而「政」与「治」，也就构成了两大规则体系：
- 「政」的规则：领导性规则体系
- 「治」的规则：管理性规则体系
前者是对后者的指引，后者是对前者的落实。
马克思提出科学共产主义，要消灭人剥削人的制度，描绘了「各尽所能、按需分配」的愿景，这是领导性的规则，指出社会发展变革方向，提出革命议题。
然而如何落实呢？
列宁提出要建立高度组织性的政党，作为推动共产主义落实的核心组织力量。共产党要形成严密组织、制定党纲、严格纪律，这是在建立管理性的规则体系，从而实现马克思的政念。
整体来说，「领导性规则」和「管理性规则」，其实是一个相对的概念，取决于你站的位置。
例如从实现共产主义角度，社会主义初级阶段纲领就是一个管理性规则。然而从一个地方党组织的角度，这就是一个领导性的规则。
整体上看，政治规则体系有层次性。
政治情商高的领导者，对于自身组织和环境的政治规则体系，有深入了解。而低政治情商的领导者，往往连基本意识都缺乏。
公司政治：有人的地方，就有政治
关于政治，一个普遍的迷思，是认为只有到国家、社会层次，才谈得上政治。
其实政治是普遍存在的。
前面关于政治的定义，如果把「社会」换成「公司」，同样有深刻意义：
政治是建立在一定经济基础上的公司统治、管理体系，是人们基于某种利益需要建立、维护、参与公司的统治、管理体系，以制定政策来规定和实现特定权利的关系和活动的总和。
例如大多数公司，「股东利益最大化」是核心指导原则，在这样的组织中，往往职业经理人掌握最终产品决策权力。
而乔布斯对苹果公司的定位，是让它成为一个可以产生持续创新的所在。
苹果的领导者需要深厚的专业知识、对细节的专注，以及合作性的辩论。
为了创造这样的创新，苹果依赖于一个以功能专长为中心的结构。基本信念是，那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人，应该拥有该领域的决策权。
简而言之，为了「苹果要成为持续创新的公司」这一领导性规则，苹果在管理规则上，赋予了专业领导者更大的决策权力。
好了问题来了，测试一下你的基本政治情商：
- 你自己所领导的组织（无论是团队还是公司），核心政念（领导性规则）是什么？如何落实的？有哪些重要的管理性规则？
- 你领导的组织所在的环境（例如作为团队领导，所在的公司），核心政念（领导性规则）是什么？如何落实的？有哪些重要的管理性规则？
- 中国古代政治的核心政念（领导性规则）是什么？如何落实的？有哪些重要的管理性规则？
- 中国现代政治的核心政念（领导性规则）是什么？如何落实的？有哪些重要的管理性规则？
赋能微软在中国的生态系统
2004年进入微软之后，我就职于合作伙伴支持部门。发现我的第一任经理，简直是个奇迹。
在微软全球技术中心，这个相对已经成熟的组织里，各种荣誉、升职等，容易变成轮流分配。然而刘老师，年年都是优秀，各种荣誉，发展迅速。
下属拥戴、同事支持、老板甚至更上级的老板力挺，总之他简直是在团队经理的位置上，已经很大程度做到了「天下归心」。
当时他对于我们团队的工作，有一个核心理念，那就是「赋能微软在中国的生态系统」。
这一个理念，是微软公司的政治正确。
当时微软作为一家产品/平台软件公司，自身利润95%以上来源于产品销售。然而微软产品大多面向企业客户，企业需要解决方案。因此微软的成功，建立在其合作伙伴生态体系之上，包括经销商、系统方案商、软件开发商等等。
因此生态体系建设，对微软至关重要。这也是我当时所在的部门「合作伙伴支持部」成立的原因。
刘老师聚焦于围绕「赋能生态系统」来展开工作，把部门的各项工作，都和这个中心链接起来。
而且当时我发现，刘老师还有一个牛逼的地方，就是他能够成为自己的老板、老板的老板的绩效来源。因为他能够更好的领会微软总部的政治意图，并且提前布局。
例如微软要「赋能生态系统」这一政治理念，为此成立了全球合作伙伴支持部门。但到底如何管理运作，才能有效的实现目的呢？
总部也在摸索。
而刘老师，他会在部门中，主动的开展新的项目，来落实这一理念，产生阶段性的成果，获取到合作伙伴的正面反馈，走在全球其它区域之前。
这样一来，当总部还缺乏办法想着怎么贯彻落实，以及获取个区域反馈的时候，他的做法，就成为先进实践、参考经验了。
他带领团队所做的项目，于公，是高度落实了总部的核心政治理念，帮助公司明确方向、完善管理制度。于私，也成了他的上级、上级的上级等的绩效的一部分。
自然上级们愿意支持他帮助他宣传，或者给他机会让他去更大范围的分享介绍。因为这些项目，本身也会成为上级们的亮点。
反过来，他能从上级那里得到更多的重视和资源，也就不足为奇了。
而另一方面，因为这些事情的价值，团队成员也就感受到更高的价值感，并且获得现实利益，例如更容易提升。
他能做到这一点，对公司的核心政治理念「赋能生态系统」的高度理解和重视，是基础。这是政治情商的体现。
「赋能生态系统」这个主题，对于微软这家平台公司来说，至关重要。是一个最高政治层关注的核心话题。因此理论上，当他围绕此议题展开，也就拥有了跟最高层对话的基本共识。
反过来，如果他的话题只是服务了多少微软合作伙伴、产生了多少客户满意度，这种基本上停留在操作层面，很难想象能激发高层关注。
而我在微软的第二任经理李老师，恰恰就是后者。他跟上级做汇报，就是有了多少服务量、客户满意度多少，这种最基本的KPI数字。
李老师这种报告，他的上级都不感兴趣。觉得你就是完成了基本工作而已。
然而刘老师的报告，总是链接到「赋能微软生态系统」。他的报告，足以让他的上级，转发给上级的上级，证明自己的工作，跟微软核心理念「赋能生态系统」关系密切。甚至他上级的上级，还能继续分享给自己的上级。
理论上，哪怕一直到当时的微软CEO Steve Ballmer，对这个话题依然是有强烈兴趣。
这就是政治格局问题。你看待问题的视角、你所做的事情，到底能跟多高层次产生链接？
例如作为公司CEO，你做的事情，如何和「中华民族的伟大复兴」产生关联？
孙子兵法说「善战者，求之于势，不责于人」。
当你做的事情，和组织、环境的核心政治理念紧密链接的时候，你就有了强大的政治势能。
政治情商与发展导向
共产党讲「只有发展才能解决问题」。
政治的基础是人心。要能够尽可能的团结人，要以发展为导向，将蛋糕做大，才能让更多的人得到利益。否则，很容易陷入内卷，导致人的冲突激化。
高政治情商的领导者，有强烈的发展导向，更关注做蛋糕。低政治情商的领导者，更容易局限于内卷。
微软谈「赋能生态系统」，本质上也是要把蛋糕做大。让生态体系有能力更好的赚钱、开发、服务。
其实要发展，往往就要赋能。因此政治情商到一定程度，你会发现自然的你就会走向「赋能驱动」。
这里特别指出一点，就是很多人对高情商有种迷思，觉得善于搞内斗、玩阴谋、分化组织内部搞小团体、玩权术操控，是高情商领导的表现。
其实这种领导，通常政治情商低下。高政治情商，首先表现就是阳谋过关。我们看「政治」的「政」，是「正」加上反文旁。
你的理念要够「正」，要文字、书面的形式公开发表，要正大光明。
大多数人总觉得玩阴谋牛逼，然而真正顶尖的人核心能力，在于阳谋。
阳谋，有正念，可以公然告知天下，可以激发拥护和传播，这才是有杠杆传播效力的。
而阴谋，只能谋之于密室，组织策划成本就很高，传播范围有有限，还要防止泄漏。在成本和规模效应上就首先输了一大截。
刘老师讲如何「赋能微软生态系统」，这就是阳谋。公开告知、公开分享、公开获取资源，堂堂正正。
刘老师谈KPI要求：最重要的3个KPI
2004年，加入微软后，刘老师跟我谈，核心的绩效指标。
他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。
第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。
第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。
第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。
关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。
如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。
刘老师继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。
CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。
UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。
当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。
当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。
然后，刘老师又解释，这三个指标之间的关系。
例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。
如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。
整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。
领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。
另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。
李老师谈KPI要求：所有都很重要
2005年，我在微软的第二任经理李老师上任。对KPI的要求，那就和刘老师完全不一样了。
当时我们团队的KPI，在微软技术服务中心已经是非常高了，高到我们都已经要控制的程度了。然而李老师从没有满意的时候。
每次跟他面谈，他总会找出几个KPI指标，就是「你这个还不好」。
废话，10多个绩效指标，只要想挑毛病，总能找到不完美的。
2006年6月，快到下一财年的开始。李老师和我们开了一个会议，在PPT上，写了十多个KPI指标。
我问李老师：「请问其中，哪一个或者哪几个，更重要」。
李老师说：「都重要」。
我的判断就是「李老师的领导力，恐怕一直也就这样了，不能再耗时间」。
我当时已经考虑了一段时间，想要离开。
会议结束，我立即搜索了英文的辞职信模板，找了个样例改了一下，发出了辞职信。
对政治规则的理解能力
李老师和刘老师，他们对政治规则的理解，完全不在一个层次上。
前面谈到，政治中包含两道规则体系：
- 「政」的规则：领导性规则体系
- 「治」的规则：管理性规则体系
前者是对后者的指引，后者是对前者的落实。
「赋能微软生态系统」，是微软公司全局性的、领导性的规则，是微软的核心政治理念。
这个落实到合作伙伴支持部，我们的团队，最后产生的KPI，从公司层面，其实是管理性规则中的枝叶的部分。
而且当时团队的KPI，其实和「赋能微软生态系统」的政念，是有脱节的。
因为我所在的部门，是从属于微软技术服务中心。服务量、客户满意度这套KPI，是直接从技术服务中心的管理体系中继承的。
然而做了多少服务量、客户满意度多高，其实未必能非常好的衡量到底对微软生态做了多大赋能。
因此刘老师，一方面会在基本KPI上做好，一方面在启动新的项目，来更好的落实公司「赋能生态系统」的理念，并且这个过程也产生更好的衡量。
刘老师理解整个政治规则的全局，知道这些KPI是如何出来的，也领会公司更高层次的规则。
而李老师，则是只看到最后明显的、最容易被量化和考核的那些KPI指标。
这就像学校里，顶尖的学生，对数学物理科目，是掌控基本定律，例如牛顿三定律，知道其他的知识点，很大程度是基本定律推导出来。能够把握本质。
而大多数学生，更关注解题要用到什么知识技巧，却难以了解这些知识根源所在。
刘老师是知道「为什么要考这些题目（KPI），真正要考察的核心是什么，如何超越题目来实现核心需求」，李老师只知道「要拼命刷题（KPI）」。
这样一来，他的核心就是在KPI上做功夫，于是很容易形成内卷。然而无论做得怎么样，对于上级来说也就这样，于是他就更要拼命的维护好KPI这个命根子。
很多人觉得为什么难以进入更高层。一个基本原因是，你对政治规则的理解，你的格局，就停留在底层啊。你搬砖搬的再好，也不能成为国家主席。
刘老师后来去了微软的公共事业部门，代表微软和各个地方政府，建立合作项目。他那种赋能理念，就容易和政府官员建立对话。毕竟赋能发展是政府重要的主题。
很难想象李老师能做这样的事情，难道去跟省长市长谈做了多少服务量？
现象与真相
对于公司的规则，李老师仅仅看到了规则体系末端的「现象」，典型的就是KPI。而刘老师，则是把握了规则体系的「真相」。
政治情商的背后，其实也在拼认知情商。一个人认知的深度，习惯性的思维方式。
是停留于表面，还是追求本质的规律。
从政治情商角度，低情商领导，常常迷信「权力」，然而权力仅仅是一种现象。更本质的是「规则」。
低情商领导之所以迷信权力，是因为他们缺乏其他方式，能够去掌控规则。
之所以他们还能影响别人，最大的原因就是他们有了一些权力。
而高情商领导，即使没有正式的权力，常常也能通过自带的影响力，来影响甚至掌控规则运作。
甚至哪怕没有权力，他们也能够通过自身的非正式影响力获得权力。
从这个角度，低情商领导在掌权之后，容易没有安全感，把权力紧紧抓在自己手里，有限的给予自己信任的私人，而非基于组织需求进行授权。
反之情商高的领导者，更愿意进行权力的分享。
规则的奴隶，还是规则的主人
政治情商低的人，是规则的奴隶。政治情商高的人，如同庖丁解牛，更容易在政治脉络中游刃有余。
李老师，一方面对规则的理解非常肤浅，对KPI过度重视，一味遵循公司设定的规则，却不能理解上级/公司的需求。
另外一方面，他又特别喜欢给员工设定规则。
李老师上任，开始抓的第一件事情，就是严格上班时间。
通常我们会迟到个几分钟到半小时。然而，下班后，大家也常常加班，加班时间常常超过迟到时间。
现在李老师经常在早上，守在同事的办公区域，等着同事的到来，告诉大家要遵守公司纪律。
然而另一方面，他有可能在快下班的时候，给人布置工作，丝毫不顾是否影响他人下班，明显的双标。
这样做自然引起同事的抵触，虽然有了些上班的改善，但要迟到的还是会迟到，而是工作其它方面自然会找补。
本来团队KPI已经是做的非常好了，李老师还觉得大家不好，各种督促干活。
这样一来，同事就越有抵触情绪。
李老师构思了一个新的奖励制度：如果大家做了一些新项目，而且是被他认为表现不错，可以得到两张电影票。
而且基于他的政治情商，他认为有前途的新项目，在我们看来，就像四九年加入国民党。
当年微软号称是招聘前1%的聪明有激情的人，最后李老师用发小红花的办法来激励大家搬砖。
我们的同事也很直爽，有次问李老师，这对我有啥好处呢。
李老师说，这对你们十年以后很重要。
李老师自己做员工的时候，就是以一味服从上级领导。自己做的经理，也觉得下级应该理所当然服从自己。
他的核心思想就是要服从规则，却从未真正的理解、掌控过规则。
杨老师：运用规则反制经理权力
李老师上任后，利用手中的权力，各种督促员工干活，很多已经超出了合理范围。
例如按照他的安排，同事们工作量会超出很多，需要加班加点（先不说做出来有什么价值）。
如果是员工比较弱，虽然会反抗，但老板强力推动，布置5个，你推掉2个，敷衍2个，再老实干一个，老板还是部分达到了他的目的。更弱鸡的员工，可能就被压榨的很惨。
这是很多低情商领导者，经常玩的一套。强行运用权力广撒网，反正最后压榨的是员工的时间和精力，捞到多少都算是赚了。
就像川普，用权力到处搞极限施压，就像野猪到处乱拱，拱到薄弱环节就算是胜利。至于因此导致的一地鸡毛，这样的领导者往往不关心。除非涉及到他们自己的利益。
李老师这套做法，在我们团队遭遇了极大的障碍。我还直接把他投诉到了他的上级那里。
整体来说，当时我们大多数团队成员，和李老师的对抗比较激烈，相对情绪化。而杨老师对李老师的反制，则是高度成熟稳健，运用规则反制李老师的权力，让我大开眼界。
杨老师是我们团队的资深员工，被称为精神领袖。
对「精神领袖」这个称呼，杨老师表达了强烈的拒绝，说「精神领袖有什么好处啊？你看甘地，这么苦逼。重要的是有好处，你们别给我虚头巴脑的。」
问他要什么好处呢？
在刘老师做经理的时代，杨老师的回答是「金钱美女」。
后来李老师上任，说要强调教育意义，杨老师后来就把「金钱美女」改成了「事业爱情」。
李老师当时给团队成员各种施压逼迫大家干活。
我和几位同事很生气，情绪比较激烈。然而杨老师，处理的非常冷静。
有次李老师走到杨老师那里，问他上次的两个任务咋样了，说这周要给结果。
杨老师对李老师说：「李老师，你看我现在手头有n个任务，每件事情大概要花多少时间，这周还有两天，日常客户的工作还必须处理，你觉得这几个任务，哪一件重要性更高，需要我先做？」
李老师本来是会让大家加班完成的，虽然他嘴上不会明确说出来。
杨老师这样一问，李老师也没法说「你加班完成啊」。于是跟他说「那你能不能提高工作效率呢」。
杨老师说「李老师，我现在做下来，已经尽力了。要不这样，你看着我做一遍，如果你觉得有什么地方可以改进的，请你指出来这样我可以改进效率」。
我当时听到简直要笑死了，杨老师也不说不能提高工作效率，而是请老板指导自己如何提高。
李老师想要给杨老师派任务，杨老师反过来给李老师派任务哈哈哈哈。
辅导员工也是经理的责任，李老师也无话可说。
李老师动用「经理可以给员工分配任务」这一规则，杨老师一方认同这一规则，一方面用「经理有辅导员工之责任」这一规则，反过来给李老师派任务。
当然杨老师并不真正想李老师对他进行辅导，然而李老师也并不想坐在杨老师这里看他如何工作对他进行辅导。
于是李老师说「那你看情况吧」，无劳而返。
当时还有个项目，李老师让杨老师负责。
在团队例会上，李老师问杨老师有什么计划。
杨老师发言说，有了一个初步构想。这个构想分为几个部分，其中一部分是，需要李老师承担跟其他几个部门和市场销售的联络协调工作。
杨老师的理由也很充分：「这些事情需要跟相关部门管理者沟通，那是需要老板（李老师）去协调才对等。这几个部门的支持至关重要，请老板出马。」
我一听又想笑，杨老师又开始反制李老师了。
但是他这个，从工作角度无懈可击，基于职务对等原则，也的确是做好项目的正确路径。
然而问题是，其实李老师，是想push我们各种干活，他自己并不想干。然而一旦他给杨老师安排任务，杨老师就反安排他。
在团队会议上杨老师正大光明给他分配工作，他还无话可说。
然后在后来的团队例会上，杨老师报告项目进展，还说：「关于跟其他部门沟通的部分，因为是李老师负责，这个要李老师来跟大家更新一下」。
李老师听到这个，被打了个措手不及的感觉。愣了一下说：「最近太忙还没来得及。」
杨老师说：「那李老师协调之后，麻烦跟大家更新一下。」
本来是李老师给杨老师派任务，还可以悠哉悠哉的催进度；结果杨老师反过来追李老师的任务进度哈哈哈哈。
我观察杨老师反制李老师，觉得醍醐灌顶。
当经理滥用职权的时候，员工之所以很被动，是因为规则掌控在对方手里，例如经理有安排工作的权力。
孙子兵法讲「致人而不致于人」，就是要掌控主动权、掌控规则。
所以我们遇到李老师，比较被动，就是他会基于他的职权，持续设定规则。
然而，规则体系，会影响体系中的每个人，无论是一线员工、公司经理，公司CEO甚至老板。
李老师的权力来源是公司政治体系，他自身也依然要受到政治体系的规则制约。
例如「领导要承担责任」，这就是一个普遍的基本规则。「工作对接的对等」，也是一个常见的规则。杨老师反过来用这些规则来要求李老师。
我当时观察杨老师和李老师的斗法，一方面笑死，一方面觉得领悟很深。
当时我深刻意识到，你不找政治，政治也会来找你。你不能理解和运用规则，可能就会被规则玩死。
例如当时本来我们团队，有非常好的经理人选。因为公司上层的政治斗争，硬生生把李老师这个严重不适合当管理者的人，安插到部门经理位置上。
而本来大家专心做好本质工作，绩效出色团队效能很高气氛团结有趣温暖，李老师开始来运用经理权力，来逼迫你干活。
关键是因为他掌握权力，有规则制定的优势（例如给你安排工作），你哪怕怼回去一两次，他还会继续拱，总之你会被动吃亏。
而杨老师的做法，则是反过来运用规则来制约李老师。不仅仅是单次的行为，而是大幅度提高了李老师滥用领导权力的成本。
他想压榨杨老师的时间，杨老师反过来就给他分配任务，甚至追着他干活，但也不太急。
这样，就反客为主，杨老师反而掌控了规则，成为了李老师的管理者。
因为杨老师的本意，也不在于项目完成，而是让李老师别来给他瞎指派任务，进行压榨。
这样李老师也就退了，知道在杨老师这里很难占到便宜。
掌控规则：自保与进取
刘老师和杨老师，都是规则运作能力彪悍的人。但他们的风格，明显不一样。
刘老师是儒家风格，修身齐家治国平天下，进取心很强，他对规则的运作，更像是诸葛亮，为了他的事业理想、进取。
杨老师是道家风格，核心在于内心的自由和个人的舒适。没什么大的野心，安于在微软混基层。
注意这里「混」是相对于他的能力来说，他的KPI在团队里是顶尖的。只是杨老师的能力，远远没有发挥出来。他倾向于用最省力的办法，来达成在团队里数一数二的绩效。这个基础有了，经理也对他没啥办法，他也算对得起公司开的薪水。
而要最省力，那就要掌控规则。你被别人控制，肯定谈不上省力。
收费也是为你好
那时候我们部门，有一个挑战。
我们提供的服务，是面向微软在中国的合作伙伴（例如经销商、软件开发商等）。服务内容，根据性质的不同，有免费的和收费的。
如果是完全收费也就算了，很大一部分基础服务是免费的。这导致跟客户（也就是微软的合作伙伴）沟通中，突然跳出来要解释，某些是收费性质的。
这样一来，对于合作伙伴而言，普遍的一个问题就是，「什么，这还要收费？我帮微软卖产品，难道你们不应该免费支持我们吗？」
这就导致了一个常见的不满意源泉。
要是好人式的思路，就会唯唯诺诺的说诸如抱歉之类。
有次，杨老师也遇到了这个问题。当时他就在电话上，跟客户解释。我们旁边几个人也听见了，感觉是大开眼界啊。
他的中心思想就是「收费也是为你好」。
他问客户：「您知道高考查分电话吗」（那个时代，高考分数出来，还是要通过电话查询的）。
客户说：「知道啊，怎么啦」
他说：「最早呢，电话是免费的。这导致一个后果，就是有迫切需要没需要的，有事没事都打电话。甚至测试电话通不通也打这个号码，阿猫阿狗都来打。这导致一个后果，就是真正需要了解分数的人，想查的时候老是占线。」
「后来，查询电话改成收费，就过滤掉了绝大多数，随便来打打的人。而真正需要查分的人，一打就通了。」
「我们的服务也是，有些内容，是很成本很高的，例如我们要在内部调动各种专家资源，如果大家都可以随便的提要求，免费就能用，那么可能就像高考电话一样，不需要的人占用了很多资源，反而真正需要服务的人，得不到及时的帮助。」
「我们把这些部分收费，正是为了您这样迫切需要的人，能得到及时的帮助啊。另外，即使是收费价格，微软也已经是大幅度打了折扣的，对我们的合伙伙伴，这个价格连成本都覆盖不了。目的还是为了支持大家，而不是赚钱，微软也不是从这种服务上赚钱的。」
「同时，作为微软的合作伙伴，即使是收费服务，我们也给了贵公司部分免费的额度，您可以跟您们的负责人谈，用这些免费额度来获取支持。这样你们既不用花钱，也能得到及时的帮助，不就是两全其美了吗。」
期望值管理：心理上的规则设定
当时我们几个新人，听到这个电话，简直是目瞪口呆啊。
原来还可以这样，我靠。
作为服务岗位新人，往往是好人思维严重，被客户要求带着走。杨老师这个电话，让我开始去理解，什么是管理客户期望，什么是设定规则。
客户一开始的期望，是「所有服务免费」。如果他抱着这种心态，你做的再多，可能他也很难满意，因为他下次可能继续提出各种问题，期待你免费搞定。一旦拒绝，他就不开心。
杨老师做的事情，是在设定客户的期望值，让客户意识到，收费是正常的。如果客户接受了这个理念，哪怕当时还有不爽，后续的工作就好做了。
他其实是在影响客户心目中的规则。这就是领导者要做的事情。
而从另外一方面，杨老师也沟通了微软服务的价值。尽管以前客户也在和我们交往，但并不能意识到到底这些服务的成本有多高。免费的嘛，觉得理所当然。
反而是定位为「收费，对客户伙伴的优惠和免费额度」，更容易让合作伙伴觉得这些东西是高价值的。
当时我们部门，有两位同事，客户满意度顶尖。一位是杨老师，一位是另外的同事。
另外一位同事的风格，是做远远超出客户期望的服务，他也是部门里下班最晚的几个人之一。我那段时间经常在12点之后，还跟他讨论各种问题。
而杨老师的风格，则是把客户的期望值管理的非常好，一开始就设定好客户的期望。期望值低，那么哪怕是做同样的工作，也容易得到更高的满意度。
概要的说，客户满意度=客户体验-客户期望。
杨老师通过设定客户期望值（心理规则），降低后者，从而可以用省力的方式，达成高满意度目标。
他在微观层面上，对人的心理规则理解和影响能力，让我叹为观止。
当时我们团队成员，都有种感受，就是跟杨老师辩论，是非常吃力的事情。他的观点，最后你总觉得好像很有道理，我特么的无话可说，哪怕心里觉得这特么的不对啊。
当时微软团队的成员，多数是微软在「招聘前1%的聪明人」标准下筛选出来的，已经是逻辑一流。但跟杨老师PK，貌似都很吃力。哪怕刘老师数学专业毕业，辩论赛选手，在这方面貌似还是低杨老师一截。
总之就是，哪怕头脑一流的同事，本身有强有力的观点，如果杨老师真的认真PK，往往会让你觉得怀疑人生。他会顺着你的逻辑然后把你带到一个不同的地方。就像李老师对他说「这个项目很重要，你要尽快完成」，杨老师就会顺着李老师说「因为这个项目很重啊，所以需要老板你亲自出马，跟其他部门经理协调资源。」
观察这两种不同的风格，是非常有趣的事情。
现实中，长期的关系，无论是客户关系，员工关系还是其它，这两者的平衡，都很重要。
例如既要提供高标准、高质量的客户服务，又要控制客户的期望，别让他们觉得什么都可以有，什么都能快速满足。
否则累死累活，客户还不爽。
做老板、做员工、做伴侣、做家长，都是同样的道理。
人类有隐秘的被领导的倾向
米尔顿·艾瑞克森，心理治疗领域的大师，现代催眠医疗学派的奠基人。
在心理学界，他以洞察人性而著称。
他小时候，有一天下大雪。
艾瑞克森走在路上，他注意到，雪地上有很多脚印。而且，这些脚印是重叠的。
因为后面的人，会本能的顺着先前的足迹前进。
对我们大多数人，看到这个现象，也就是看到了，仅此而已。
然而艾瑞克森，却开始思考，从中总结出一个结论：
人类有隐秘的被他人领导的倾向
基于权力的领导 vs 基于人性的领导
大多数人认为，领导是基于权力的，只有掌控了权力才能设定规则。
然而艾瑞克森的观点，却是认为人类本身，就具有隐秘的被他人领导的倾向。「被领导」，是人的一种本能。
因此，你无需有任何的权力，就可以实现对人的领导。甚至这种领导作用是非常隐秘的，完全在对方意识之外。
就像我们踩着他人脚印前进的时候，你并不会觉得，已经有人在领导你了。
那么，如何实现基于人性的领导呢？
对无形规则的敏感度
要有效的掌控规则，首先就需要对规则敏感，能够识别体系中运作的规则。
然而，很多时候，真正影响我们的规则，并没有成文的条款，仅仅存在于心理层面。往往我们很难意识到，这些规则是如何塑造个人、群体的。
举个例子，面试。大多数人面试的时候，本能的是面试官问一个问题，自己就回答一个问题。
他们很自然的接受了这个设定，没觉得有什么不对。
在沟通中，话题由谁确定，进度由谁把握，其实是谁在掌控规则的问题。
如果被面试官掌控话题规则，对方问什么你就回答什么，那么，本身就已经落了下风。
这就像足球赛，如果对方掌控了控球权，一场比赛射门20次。那机率上，你赢的概率，已经很小了。
世界冠军队，并不是靠扑出对方20脚刁钻射门，成为世界冠军的。而是通常来说，他们会掌握控球权，自己持续创造高质量的得分机会，避免对方对自己球门造成严重威胁。
面试中的话题权，就类似于足球赛中的控球权。
能控球掌控比赛节奏，才更可能成为赢家。
案例：面试中的规则控制
我以前做求职培训，意识到「掌控规则」的问题，就设计了一套面试流程，这套流程分为3个步骤。
当时有一个学员，来自于上海一家不知名的二本院校。在参加培训后，按照这套流程，他拿到了各种知名企业的实习机会，最后进入了耐克实习。
1）自我介绍
自我介绍非常简单，两句话：
我是AAA，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。
然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。
2）演示Excel技能
通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」
面试官都说好。
然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一遍输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。
这时候面试官一般就震惊了。
3）反向筛选
演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：
我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。
大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。
这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。
人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。
基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。
改变规则 vs 规则下的优化
在前面的面试设计中，求职者和面试官，角色换过来了。
求职者实际上，扮演了领导者的角色，掌控了话题。而面试官，不知不觉的接受了这个设定。
从求职的角度，这样带来的好处，是掌控了面试的节奏，简单的能够获得高质量实习机会，而且无需应付各种意外的问题。
就像踢球一样，节奏控制住了，结果理想，过程愉快，省事高效。
反过来，大多数人找工作，可能会被动的去准备各种面试问题，背面经。但几乎没有人跳出「面试官提问自己回答」这个框框。
其实这也跟教育关系密切。教育体系通常培养的都是跟随者，习惯于遵循规则。
对于跟随者而言，要提高绩效，就在规则框架下努力。例如别人考一个证，自己就考两个。
李老师就是这样的典型代表。他做员工，是干活非常苦的员工，拼命完成上级交代的任务，却并不了解上级的意图。
他做经理，盯着一堆KPI搞内卷化竞争。虽然嘴上不明说，但行为很明显希望员工哪怕加班加点，也要把KPI做的更高（哪怕已经很好了），虽然这样他自己都不知道有没有用。
因为他的思维，永远在他能看到的规则框架下。
然而真正革命性、创造性的突破，往往是打破规则的结果。
所谓创新，含义本身就包含了颠覆规则。
- 爱因斯坦打破了牛顿物理学中质量恒定的规则，发现了相对论
- 亨利福特不是研究如何驯马，而是发明了汽车
- 乔布斯不是改良诺基亚的手机，而是重新定义了智能手机的运作模式
- 秦始皇统一六国，不是继续采用分封制，而是实行了郡县制
我们看历史上书，留下名字的伟人。很大一批，是在规则上有革新，从而推动了社会进步的人。无论是思想家、政治家还是科学家。
成功学教导人们，努力就能成功。其实「努力就能成功」，本身就是在尝试给人们树立规则。
如果你的头脑，接受了这条规则，那么很不幸，恐怕你的成长很有限。
从人类历史来看，「吃透规则掌控规则革新规则」的，往往更可能是大赢家。
政治规则与人心规则
作为领导者，你需要理解规则的两个端点。
第一头，是政治规则。例如愿景、价值观，以及由此衍生的管理制度。
第二头，是人心规则。
无论什么样的规则，最终只有进入到人心层面，才是有效的。
就像没人遵循的法律，就是一堆废纸。
人心，是衡量规则效能的最终标准。
因此政治情商的修炼，两个基本点，就是对人心的尊重、对规则的尊重。
李老师的行为，明显表现出两个藐视：藐视人心、藐视规则。
他做下级，看上去对老板言听计从，完成公司下达的KPI，甚至总想要做的更高，但是却从没真正去尊重过KPI以及背后的规则，去深入理解。他自己被动的完成任务，却很少主动的关注上级的需求，不能赢得上级的人心。
他做经理，随意的对下属制定规则，缺乏对规则的敬畏，甚至自己就把规则当做儿戏。
他觉得自己是经理，有权发布命令，下级就应该遵循。缺乏对人心的敬畏，根本没把员工的人心所向当回事。
最后他在公司里，更像是孤家寡人。高层领导因为政治斗争，为了分化操控公司，把他强行提拔到经理位置上，然而本身就是把他当成分化组织的工具而已。
他的直接上级，被强行安排了这样一个缺乏政治情商和基本情商的下属，教育成本太高，最后也就敷衍着应付。
至于团队员工，突然来了这么一位老板，不得人心，那更多就是按照公司标准，完成自己基本工作。剩下的看心情，对老板的不合理要求，要么直接怼回去，要么敷衍了事。
刘老师与杨老师：两种规则的通透
刘老师与杨老师，他们对规则的理解和运用能力，持续显示出高水平。
而他们的风格，刘老师的立足点是政治规则，有宏大格局，在团队经理的时候，就超越绝大多数公司CEO；杨老师的立足点是心理规则，有无与伦比的微观心理把握与规则影响力。
当然，最终这两者总是会结合的。例如杨老师改变客户心理期望值，也会把公司的规则「免费服务与收费服务的范畴」，用客户容易理解和接受的方式，去影响客户的心理规则。
但他俩，一个更像是居庙堂之高，一个则像是处江湖之远。一个在努力进取，一个在合理摸鱼。
刘老师那时候除了工作，还参与甚至创建公益项目，做各种演讲分享，社交广泛，人脉众多。他写的文章也有很多读者，在那个时代就有了网络影响力。
而杨老师，则是偷懒摸鱼于微软，不求闻达于诸侯。
有天公司发了个大显示器，杨老师接上电脑，把股票软件全屏到大显示器上，我们说你这是搞微软大户室啊。
杨老师说，等我把外汇运作起来，到时候微软的工资，就是零花钱毛毛雨啦。
杨老师炒股炒外汇，不亦乐乎。
问他为啥要炒外汇。
杨老师说：「A股每天只开几个小时，美股也只开几个小时。外汇多好，可以24小时持续炒，还可以放杠杆更刺激，爽歪歪。」
杨老师是一个追求爽的人，是我所见过的，娱乐心态最强烈的人，最能把所有事情变成娱乐体验的人。
然而他炒外汇的平台，倒闭了。
杨老师大吐苦水，说当时我还担心这个问题，特意选择了排名前三的公司，没想到啊，特么的还是倒闭了。
然后杨老师就表示自己很苦，作为一个苦出身，还受到这么大伤害，要求本周的午饭我们买单。
杨老师还有个没想到。
他进入微软的时候，要取英文名。他看了一堆之后，感觉Jacob这个没怎么见过，用得少，就选中了。
后来他发现，这名字是美国排名前三的新生儿名字。
我当时跟妹子们吃饭，总是会跟她们介绍杨老师的各种故事。妹子们都听得哈哈大笑。
我还跟她们说，杨老师进入微软的时候，因为是进入的技术服务部门，取名叫Jacob，意思是「接客吧」，从而表达对服务客户的高度热情。
妹子们通常会半信半疑的说「真的吗？」
我说当然是我编的。然后跟她们讲杨老师意想不到的取名故事，以及意想不到的炒外汇故事。引发一阵笑声。
我回到公司会跟杨老师说，「杨老师今天我又跟美女promote了你，你要感谢我呀。」
杨老师就表现出强烈的愤慨，说「你又污蔑、诽谤、造谣我，利用我去泡妞，天理何在啊。你说，有啥好处。今天的饭你买单/这个case你拿去给我做掉。」
有段时间，杨老师讲话经常自我评价，诸如「我是一个勤劳勇敢正直善良内向害羞……的人」
能够一口气不打岔说出对自己的10个评价词汇。
小伙伴都听呆了。
觉得你作为团队中最明目张胆的偷懒摸鱼、厚脸皮居然还能说这个，关键是他很一本正经。
就特别有荒谬感。
而荒谬的冲突，是幽默感的核心。
杨老师是我见过最有幽默感的人。
一方面，他是一个以「低级趣味」为导向的人，一个脱离了高级趣味的人，言必称金钱美女吃喝玩乐好处；一方面，他那种强烈的幽默感和创造力，又让人感觉是高级趣味的最高境界。
我那时候出去饭局，套用杨老师这个「我是一个勤劳勇敢正直善良内向害羞……的人」，作为自我介绍，总是引发妹子们一阵欢笑。
这出乎我的意料，心想有这么好笑吗？
我问她们为啥会笑的这么欢。
她们说「哪里有内向害羞的人说自己内向害羞的」。
我就辩解说「我真的是内向害羞……」
然后就被新一阵笑声打断了。
当时我们团队，在杨老师这位精神领袖的带领下，每天怼客户怼老板以及互相怼，甚嚣尘上，笑声不断。
我们旁边就是HR部门，鉴于我们经常大声喧哗，HR打电话经常要捂着话筒。
后来我们团队换了位置，远离了HR。
有天开会我遇到一位HR，问她说最近怎么样。
她说哎呀你们走了之后听不见每天的笑声了，觉得太安静了。
离开微软之后，我重新读德鲁克的《旁观者》。这本书，是德鲁克书籍中的一个异类。他写的都是人物和故事。里面的人物非常有趣，读书就像是进入了一个因为人而生动的世界。
当时我在微软团队，感觉也是，在一个因为人而生动的世界里面。团队成员很有特色，非常有趣。而杨老师，在这群有趣的人当中，有趣程度也是第一。
规则以人为本
政治规则和人心规则连起来，可以得出一个结论：
规则以人为本
这里的以人为本，有两个层面的含义：
- 以人为本的价值观（关心人重视人服务人）
- 以人为本的认知观（规则是否有效，以人心作为衡量标准，规则设计、执行必须尊重人的心理规律）
纵观历史，古今中外，往往存在「以人为具」和「以人为本」的规则体系对抗。
在古代，有「王道」与「霸道」，王道价值观倾向于以人为本，霸道价值观倾向于以人为具。
儒家倾向于王道，法家倾向于霸道。
在近代现代，有「资本主义」与「共产主义」。资本主义理念以人为具（以资为本），共产主义理念以人为本。
而在企业管理中，「以人为具」和「以人为本」的理念，则有X理论和Y理论。
管理情商
管教控制与赋责赋能
以人为本的管理：5M模型
人有两个核心需求：
- 个体的需求：追求自由
- 关系的需求：追求和谐
以人为本的管理，尊重和服务于人的这两大核心需求。
而要实现这两大需求，有5个要素：
- Make Money：赚钱
- Make Fun：享受乐趣
- Make Meaning：有意义
- Make Friends：高质量的关系
- Make Breakthrough：成长与突破
低情商领导者，往往关注「赚钱」这一个要素，觉得能给员工不错的待遇，那已经挺好了。
高情商领导深知，钱只是一个表面元素，甚至很多时候，是其它因素导致的自然而然的结果。
管理一流的组织，是以人为中心，而非以钱为中心。
那么，作为领导者，如何才能实现多个高M的管理呢？
心态情商与管理情商
一个领导者、一家组织的心态，是正面还是负面，落实到管理层面，常常会导致不同的管理思想和管理模式。
越是负面心态的领导，会倾向于管教驱动。而越是正面心态的领导，越倾向于赋能驱动。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：
- X理论：管教驱动
- Y理论：赋能驱动
如下是两种管理模式的摘要。
| X理论 | Y理论 |
|---|---|
| 管教驱动 | 赋能驱动 |
| 控制型关系 | 成就型关系 |
| 认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的 | 认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任 |
| 认为他人是低价值低能力的 | 认为自己和他人是高价值高能力的 |
| 对他人的负面认知 | 对自己和他人的正面认知 |
| 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误 | 激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等） |
| 关系的重点在于管教控制，让人听话 | 关系的重点在于支持服务，彼此成就 |
| 负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓） | 正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感） |
| 底层激励主导（如金钱、安全感） | 高层激励主导（如赢得尊重、自我实现） |
| 外在激励主导 | 内在激励主导 |
| 限权限责限能 | 赋权赋责赋能 |
| 塑造消极被动的人 | 塑造积极主动的人 |
正面认知 vs 负面认知
X理论和Y理论，他们的起点，是对于员工的认知差异。
X理论（负面认知）：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
Y理论（正面认知）：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？
事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。
正面激励 vs 负面激励
对人的认知的倾向，跟激励方式的倾向，通常是一致的。
如果我们看人负面，那么通常激励方式就是负面的。反之亦然。
所以X理论，在激励方式上倾向于负面，例如惩罚、剥夺、激发负面情绪（如恐惧、羞辱等）。而Y理论，在激励方式上倾向于正面，例如支持服务、给与、激发正面情绪（如快乐、好奇心等）。
曾经有HR问我一个问题：「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」
我问她：你觉得该怎么办？
她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」
这就是典型的X理论，她要强调「惩罚」，这是负面激励。
我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」
这个沟通主调，是「我们怎么能支持你」，是服务心态，正面的。
而潜台词是，相信员工是遇到了困难，而不是有意的想要破坏制度。
而HR的哪种说法，潜台词就是，已经觉得员工多次犯错。
前者是一种正面的认知，后者是负面认知。
其实现实到底是哪一种？我也不得而知，她也不清楚。
但是沟通起来，第二种做法，更容易让员工感受到友好、正面的态度，推动交流和问题解决。
外在激励 vs 内在激励
在激励方式上，X理论和Y理论另外一个核心差异，在于X理论倾向于外在激励，Y理论倾向于内在激励。
持续的监督管教，是人为施加的外在激励，这是X理论的最爱。
而Y理论，则是重点在于打造一个环境，让员工自我激励。例如提供高挑战性的机会，提供一个高水平的同事环境，让员工感受挑战的乐趣。
高情商领导的激励思路：正面的内在激励主导
综合上面两点，对于高情商领导而言，激励思路是以正面的内在的激励为主导。
低情商领导者，常常困扰于一个问题，就是觉得员工缺乏主动性。为了解决这个问题，他们就各种外部激励。
然而高情商领导，深知内因才是决定性的。因此他们的管理，会关注孵化、激发、放大人的内在激励，而非成为管教工头。
情商高，管得少而且有效。
情商低，管的多而且往往不讨好。
刘老师：高度正面的激励
2004年我进入微软，那时候我所在的团队，氛围非常好，人充满了主动精神，斗志很高。
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给经理申请一个特定领域的ownership。
然后经理给了我回复，内容大致如下：
John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
回应分析：高度正面的激励
这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的主动性责任感，正面激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在引导我，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管刘老师希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
- 正面肯定
- 正面肯定
- 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
- 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
- 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
- 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
持续的正面激励。
李老师：我觉得很简单
2005年，李老师成为部门经理后。
有天他把我到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。
AAA项目，是全球总部启动的新项目。最早，刘老师在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。
那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。
几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是部门未来的发展方向。
突然李老师就跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
李老师对我的这个态度，首先就是高度的负面。上来先说我不行（别人更胜任），而且还没有具体理由没有调研过，根本就是敷衍。
在没有任何事前商量沟通的情况下，用敷衍的理由，就下命令让我交接项目，这是对员工的藐视，没有基本的尊重。
而且当时发布这个新项目，是我在去主动承担这个责任，李老师根本就没有对这种主动性，有任何认同，直接否认我的能力。
在我指出他没有基本的调研就下结论之后，他不仅没有承认问题或者改变方向，反而强行运用权力继续要求我交接，这更是滥用职权，缺乏责任承担。
非常的负面。
我火大了，直接跟李老师说：
「首先，你是老板，所以你一定要做这个决定，那可以。
但是，你的行为，我认为有严重的问题。因为你缺乏对事情基本的调研，就在下判断。
例如都不知道我做了什么做的怎么样，也没去思考到底这个项目需要什么能力，就说谁都能做，又说SSS更能胜任。
那我只能认为，你的基本工作作风存在严重问题。
我可以交接这个项目，但我会向你的上级投诉你，你觉得这样OK吗？」
李老师说：「那你投诉好了」。
好啦，我就真的去找他老板，投诉他了。
你做的不好，所以要换掉你
项目后来我交接给了SSS。
SSS也是努力做事情，把项目做的不错，绩效看上去挺好，也得到了总部的表彰。
有一天，SSS突然气冲冲的从李老师办公室出来，跟我们说：「李老师又要跟我抢AAA项目，太气人了，这事你们一定要帮我。」
我们问他咋啦。
他说，李老师把他叫到办公室，对他说：「这个项目，你做的不好。所以接下来，你不用负责这个项目了，我来负责。」
SSS也不是好惹的，当场发飙了，说，「我怎么做的不好了，这个总部刚还表彰过？」
这次李老师有长进，没有说「我觉得是那样」，而是挑了几个小毛病。
但这些毛病实在是太牵强了，要挑刺谁都能挑啊。
SSS不服，怼住就是不肯交接项目。
而且SSS觉得「好啊，你不是说我项目做的不好吗，我偏要把绩效做的更高，看你怎么有借口抢项目」。
他就各种办法去做高绩效，包括死缠烂打，让我们帮忙做各种事情，于是结果是数字就更好看了。
这样老板那个「你做的不好，所以我要亲自负责」借口，更不好使了。
这就看上去挺搞笑，经理跟下属争项目，还没争下来。
从我们的看法，明显老板是看到这个项目日益火热，想要亲自负责，这样好争功。吃相很难看。
而且，李老师的手段很低级，一定要说做的不好（又是脱离事实），强行找借口。
没想到员工也不好惹，搞成这个僵持局面。
后来我跟杨老师复盘这个事情，杨老师说：
「李老师的吃相太难看。稍微牛逼一点的老板，哪里用得着跟下属争功。本来团队的功劳，也就是老板的。
反而聪明的老板都会把功劳给下属，让下属在公司里面有声誉。
你看刘老师就很到位，鼓励大家多去分享，把客户对大家好的反馈都主动去宣传。
再说了，实在想要抢功，也不能说别人做的不好。就说这个项目你做的非常好，接下来因为非常重要，我决定把它提升为部门的一个核心任务，亲自接手，也为项目争取更多的资源。我们讨论一下，怎么一起来把这事情做的更好。
老板这样一说，属下得到了认可，交接也没话讲，名正言顺。
反而老板偏偏去批评SSS，又没有事实基础。那人家反过来咬一口，也就自然了。」
我靠，还是杨老师牛逼，哪怕同样是要交接项目，杨老师的理由就高度正面、政治正确无懈可击，也对员工是肯定、态度上高度合作。
限权限责限能 vs 赋权赋责赋能
在管理模式中，责任、权力、能力的结构，是基础的问题。
所谓政治清明，一个基本原则就是这几者的均衡。例如通常如果你想要更大的权力，那么就需要承担更大的责任。
在古罗马，奴隶是不用纳税的，因为他们对国家没有责任（因此也就不需要纳税），同样的，也就没有诸如投票权之类的权力。反过来，鉴于他们没有权力，那么国家发展的好坏，也不应该由他们负责。
X理论，认为员工是低能力低价值低主动性低责任感的，既然是低能的，那么显然要限制员工的权力，防止他们把事情搞砸。
而基于责权均等原则，员工也就不应该有多少责任。
例如工厂流水线，基本上作为工人，你没法决定自己做多少按照什么进度来，也没有权力了解整个工厂发生什么事情，只管按照规则做好自己的事情就行了。
那么如果出了问题，只要你按照要求做了，也就不是你的责任。
员工服务于体制，缺乏自主权，是X型关系的典型特征。
一般的餐饮企业，你要投诉要求打折，员工往往告诉你找经理。
但是前面我们谈到的海底捞，一线员工自己就有权力给客户打折，送小礼物，客户满意度也非常高。
让员工有权力做让客户满意的事情，那么员工才能对客户满意有责任感。
混乱的管理：责权能的失衡
在一个管理合理的体系中，责权能是均衡的。例如X理论指导下的工厂，工人没多少权力，那么责任也就小，只要管好自己那点事就行了。
这种体系，算是逻辑自治。然而现实中，更糟糕的管理是，责权能失衡了。
这方面一个典型的代表，是今天的中小学教育。
在典型的学校体系中，学生基本上被层层控制（X理论）。课堂时间是由老师安排，课后作业是由老师布置，大小活动学校决定，有时课后时间也由家长安排了补习班。
学生几乎没有决定事情的权力。
那既然是这样，学习效果就不应该由学生来负责，而是学校和家长负责。
但现实中学校往往并不认为学生成绩是自己的责任，学生考不好，更多的认为是学生不力。
那么，你把权力全都抓走干嘛呢？本质上来讲，这是一个不对等的体系。
假设学生拥有完全的权力，他们就可以自由决定是不是上课，做多少作业，什么时候学习，用什么样的学习方式，等等。在这种情况下，他们的学习成绩，才是真正由他们自己可以负全责的。
这个想法可能本身听起来，就让家长和老师大吃一惊。但朝着这个方向，才是真正培养人的独立、成熟的方向。一个人的成长，和承担更大的责任密不可分。
老师和家长常常教育孩子要有主动性。主动性往往来自于主人翁意识，但前提是首先他要是主人，主人是说了能算的。他就应该有他能做的事情，他能做的决定自己，他能调用的资源，他能够负责的结果。
今天，成年人普遍的也缺乏主动性，这个从小教育就埋下了根源。
传统型组织 vs 知识型组织
彼得·德鲁克，伟大的管理学家，知识经济时代管理理论的奠基人，在《下一个社会的管理》中说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。
举个最有讽刺意味的例子：学校。
在当前的学校教育体系中，学校就是流水线，无论学生的能力、爱好、学习方式、进展状态，反正今天教什么明天教什么，这半年做什么下半年做什么都是按部就班的，跟得上你也要跟，跟不上你也得跟着走，管杀不管埋。
这个体系，如同工厂流水线、大公司流水线一样，是典型的「员工为体制服务」，而不是「体制为员工服务」。
这大概是对现有的学校教育体制，最尖锐的讽刺：传统意义上以传授知识为目的学校，并不是知识型组织。
传统型组织，往往以X理论为基础。而知识型组织，需要以Y理论为基础。
低情商领导管教，高情商领导服务
在限权限责限能的X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在赋权赋责赋能导向的Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。领导者的重点在于「服务」。
高情商领导者，往往喜欢问「有什么我可以支持你的」，而低情商领导者，惯性思维是「你要为我做什么，员工要严加管教」。
出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。就像我刚进入微软的案例要求承担新项目的案例中，老板不仅仅给我提出了替代方案（做讲座分享），同时还针对我可能遇到的困难（缺乏演讲培训能力），提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心，是强有力的证明，对方有服务意识。
而李老师，则是关注于管教命令，却不能给下属强有力的服务。
他们在「赋能服务能力」上，存在关键性差异：
- 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
- 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
- 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
- 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点
- 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等；
- 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间
- 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力
主人翁责任感
基于Y理论管理成功的企业，最大的特征之一就是，员工充满了主人翁责任感。
尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业，更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是「相信大多数人有潜力、有主动性」，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。
中国共产党和红军，可以说是中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。
共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。
美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记，强烈推按各位阅读。如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO、周是COO。其中有这么一段：
红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。
普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是「管教」；而在Y理论中，领导者的重点是「激发员工内在动力，推动员工成长」。
在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。有多少领导者，有这样的见识，把「帮助员工成长」作为头等重要的任务。
同样各位可以看到，红军不仅仅是简单的「布置任务」，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。
阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生工作的自豪感。这种自豪感往往来自于「在自我之外更大的意义」，对于红军士兵可能是「建设新中国」、对于上个世界六十年代的美国人可能是「将人类送上月球」、对于技术公司可能是「我在创造改变世界的产品」、对于海底捞可能是「我给了客户超出期望的惊喜」。
微软离破产只有18个月
2004年我在微软团队，感受特别深刻的一点，就是成员的主人翁责任感非常强。
从领导力的角度，这往往源于领导者，对员工有高度的信任，赋予了他们高度的责任，并且致力于为员工进行高度的赋能。
而权力也是能力的一部分，是承担高度责任的条件，因此自然的也就要为员工赋能。
而之所以我所在的微软小团队，能够有如此的氛围，也跟微软整体的领导理念，有密切关系。而奠定微软管理理念的，是创始人比尔盖茨。
比尔·盖茨有一句话：「微软离破产只有18个月」。
他的意思是，在竞争激励、变化莫测的科技行业，哪怕是顶尖的公司，拥有的竞争优势依然是短暂的。
就像在古代，恐龙曾经是地球上占据支配地位的物种，然而，随着地球环境变化，不能适应的恐龙，灭绝了。
比尔·盖茨这句话，估计很多人会认为是杞人忧天，或者无病呻吟。但诺基亚，应该会挣扎着爬起来点个赞。
比尔·盖茨认为，要让企业能持续的生存发展，就需要有面对变化、面对新的挑战，快速学习和改变的能力。而且这些新的挑战，很可能是未知的，超出原有的预期。
为了有这样的能力，企业需要高水平的员工。这些员工不仅仅能做好已知的工作，而且还能够在有未知的新挑战的时候，依然有能力去面对。
「能面对和解决未知挑战的员工」，应该是怎么样的呢？
比尔·盖茨列出了一些基本的标准：
- 聪明
- 勤奋
- 善于思考
- 喜欢接受智力上的挑战
- 有对工作和技术的激情
当时我研究微软公司，有个感觉，比尔·盖茨招聘的标准，不就是按照他自己的类型来的吗？
解决未知问题的能力
既然要员工能够「解决未知问题」，那么落实到招聘中，就应该能够筛选出这样的人。
因此，微软打造了一套独具特色的招聘体系。
在招聘时，微软的定位是「雇佣前1%的聪明人」。
微软看中的聪明，是「raw smart」，也就是不依赖于经验的大量强行堆积灌输，而是通用的、底层的观察能力、分析能力、判断能力、学习能力的强大。
这就像学生，不是依靠大量的刷题强行刷出来的解题能力，而是善于思考能够举一反三。而后者，才是善于解决未知题型的人。而前者，往往只能解决经验之内的问题，对「老师没讲过、自己没看到过的」，往往未战先怯，一看到人就懵了。
比尔·盖茨认为，经验可以培养，然而这种纯粹的聪明，却很难养成。因此，公司宁愿招募聪明但缺乏经验的人，也不招聘缺乏应对未知挑战的潜力的人。
其实那个年代，如果微软要大规模招聘有经验又有潜力的人，也是不可能的。
在微软公司之前，尽管有软件的存在，但是软件都是硬件的附属品，很少有单卖的。例如IBM卖机器，那么附送操作系统。
微软公司的业务模式，是单独卖软件，尽管他们不是第一家，但微软的成功，最终开创了独立的软件行业。而且带动了一大批软件公司，在微软平台上开发应用软件。
现在软件工程师数量庞大，但那个年代可没有。
对微软而言，市场上有经验的高质量的开发人员/软件工程师，也没那么多，很大程度也只能靠自己培养。自己开的路，含着泪也要走完。
那么，面试中，怎么把这批「能解决未知问题的人」筛选出来呢？微软有一个很出名的方法，就是使用智力题。
智力题
比尔盖茨时代，微软的智力题，一般是这种画风：
1）西雅图有多少加油站
2）井盖为什么是圆的
3）你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？
4）小明一家过一座桥，过桥时是黑夜，所以必须有灯。现在小明过桥要1秒， 小明的弟弟要3秒，小明的爸爸要6秒，小明的妈妈要8秒，小明的爷爷要12秒。每 次此桥最多可过两人，而过桥的速度依过桥最慢者而定，而且灯在点燃后30秒就会熄灭。问：小明一家如何过桥？
5）一群人开舞会，每人头上都戴着一顶帽子。帽子只有黑白两种，黑的至少 有一顶。每个人都能看到其他人帽子的颜色，却看不到自己的。主持人先让大家看 看别人头上戴的是什么帽子，然后关灯，如果有人认为自己戴的是黑帽子，就打自己一个耳光。第一次关灯，没有声音。于是再开灯，大家再看一遍，关灯时仍然鸦雀无声。一直到第三次关灯，才有劈劈啪啪打耳光的声音响起。问有多少人戴着黑帽子？
6）给你一个气压计，如何测出大楼的高度
其实这里面也有几种类型，但这个不是本书讨论的问题。
关键是，微软当年为什么要用这种方式，来作为一个筛选手段呢？
这些问题，初看上去，往往是求职者觉得没见过、缺乏头绪的问题。也就是「未知的问题」。
微软想要测试的，正是一个人「面对未知问题的态度和能力」。
例如有些人，面对这种问题，会完全茫然，精神上就垮掉了，不知所措，觉得不可能解决。
而另外一些人，即使是有些懵，还是会尝试去梳理问题，建立框架。
还有些人，对这种「未知的智力挑战」有种本能的兴奋感，跃跃欲试。尝试各种思路，这条路不通，快速的继续思考换一种方式，看得出思路很灵活。这种人，往往更可能是适合微软的。
从另外一个角度，这些题目，通常也可以考察人的逻辑分析、推理、建模等方面的能力。
关键是，这种智力题的考察，重点是思考、解决问题的过程、思路，而不是得出什么固定的结果。
集体决策的面试流程
当时微软的面试流程，通常是这样的。
有多轮一对一的面试。
前面几轮面试，面试官通常是用人部门的员工，也就是未来要跟候选人共事的潜在同事。然后是管理层面试，包括用人经理、经理的经理等等。
如果这个职位跟其它部门关系密切，面试流程还可能包括其它部门的同事。
在严格的时候，执行一票否决制度。也就是前面任何一轮被否决，那么候选人就不会得到录用了。后来招聘标准放宽，貌似也最多是两票否决。
这样的制度，意味着思路是「宁可错杀三千，不可放过一个」。可能合适的人选，会被否决。但是一个错误的人选，因为这种层层把关的机制，很难进来。
权力与责任
比尔盖茨设计的这套面试机制，跟绝大多数相比，有一个明显的特征；赋予了一线员工更大的责任和权力。
员工可以面试自己未来的同事，作出雇佣建议，能否决觉得不适合的候选人。
后来李老师上任后急于招人，甚至自己看了一些人选，想招进来。
然而，基于微软的面试流程，前面的员工面试，我的同事就直接打了否决，这样根本轮不到经理的面试。
员工权力，对经理形成了制约。避免了单纯因为经理的偏好，招聘进来不合适的人。
在大多数公司，一线员工很少有这样大的，有制度保障的招聘权力和责任。往往主管觉得一个人好，就招进来了。
有次杨老师否决了李老师看中的人选。
李老师就去找杨老师，问他为什么没让候选人通过面试。
杨老师对李老师说：「理由我写在面试报告上了啊，这个人技术能力不过关。」
李老师说：「我们部门急着用人，你可以放宽一点。」
杨老师说：「李老师，公司让我面试，那我就是要承担责任的。我觉得这个人不行，如果说行招进来了。那他将来不胜任怎么办，到时候责任是谁的。既然公司给了我这个权力，那我就要为公司把好关。」
杨老师援引「权力与责任之对等原则」，把李老师怼回去了。
李老师还不死心，对杨老师说：「你可以考察他的business sense（业务敏感度）啊。这个也很重要。」
杨老师说：「business sense这种能力，的确很重要，但它是像刘老师或者您这样的管理层，才能够考察的。我只是一个工程师，是没有能力去判断人的business sense的，我只能从技术能力的角度，进行评估。他的技术不行。」
这样李老师又被怼回去了。
比尔盖茨的理念，是尽量的赋予员工权力和责任，这两者是对等的。
让员工有招聘的权力，他才有了对团队、同事的责任感。
很多公司，老板直接把人招进来。可能员工并不满意。招进来了，让员工去帮助这些新人，也很勉强。就像结婚不是自己选的，而是家长制定的一样。
员工没什么权力，那也就谈不上对团队、公司有多少责任感。
所以很多企业挺搞笑，一方面不给员工权力，各种限制；一方面要求员工对公司有高度的责任感，要从公司角度考虑问题，本质上就矛盾了。
赋权赋责赋能
比尔·盖茨说「人是最宝贵的资产」。
这些资产，最有价值的部分，是他们的头脑。既然要用他们的头脑，就需要给一线员工更大的权力，让他们承担更大的责任，尤其是做决策的责任，这正是头脑的价值。
前面我们谈当时微软的集体决策面试流程，这个也是赋权赋责的体现。让一线员工，拥有部分的招聘同事的权力，以及责任。
在比尔盖茨的规划中，员工在工作上的自由度大。公司管理更多的是赋能导向，领导对下属，往往也是支持性多，强制性少。
比尔盖茨在上个世纪90年代，写过一本书《未来时速》。一直到今天，书里面的思想，依然是高度的洞察。
书中盖茨讲了个故事，早在局域网的时代，他就在思考一个问题：如何让微软的一线销售人员，第二天就能看到前一天各地的销售数据。
因为他需要微软销售做出高质量的决策，而决策的基础是即时精准的信息。因此当时尽管没有互联网，微软也做了大量建设，来建立一套销售数据反馈系统。
比尔盖茨说过一句话，就是大多数公司招聘了员工，却从来没有使用过他们最宝贵的资源：员工的头脑。
微软这种风格，正是知识型组织的一个重要特征：一线员工有决策权。
任正非讲过一段话，说：
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
也就是这个意思。
在传统工业型组织里面，「大脑」和「四肢」分的很清楚。高层是大脑，负责思考决策；一线是四肢，负责执行。
而在知识型组织创新型组织当中，思考和决策，是分布在整个组织中的。
而为了让他们能够有效行使权力、承担责任，那就要尽量的提升员工的能力。
三者综合，就是赋权赋责赋能。
领导为什么心累：因为员工扛不起责任
很多领导者，觉得心累，忙得要死。什么事情都要自己做，员工缺乏主动性和思考能力。
反过来，他们的员工，又往往觉得自己缺乏责任承担，没有得到足够的权力，和能力发展。
这里大多数时候，问题首先就出在领导者身上。例如他们对于赋责赋能的事情，缺乏耐心。觉得「跟你说两遍你还不会，还不如我自己做。」
管理情商背后的信仰：人是最宝贵的资产
大多数领导者，并不是信仰人的能力，而是信仰资源（例如权力、金钱、大客户等）。所以他们更关注资源，而非创新。
这样关注资源的领导者，本身通常他们心态是趋向负面的。因为他们并不相信自身能力，而是外部资源。于是缺乏安全感、价值感，这样管理上更倾向于控制员工从而确保对资源的掌控，而非成就员工。
高管理情商的领导者，对人有强烈的正面认知、信仰。
例如比尔盖茨说「人是最宝贵的资产」，而且他真的是这么做的，围绕「发挥人的热情和头脑」，打造了一家经典的知识型组织。这样一个体系，是微软跨越信息时代持续成功的组织能力基础。
没有对人的信仰，就很难贯彻赋权赋责赋能驱动的管理。
业务情商
追求客户与客户倒追
4代版本的销售思维
销售思想，可以分为4代版本：
| 思维模式 | 思维特征 | 价值定位 | 流程模式 |
|---|---|---|---|
| 销售1.0：色狼思维 | 过度自我、强力推销 | 低价值 | 硬拜访->产品介绍->逼单 |
| 销售2.0：好人思维 | 服从规则、满足要求 | 低/中价值 | 询问揣摩要求->满足要求 |
| 销售3.0：医生思维 | 解决问题、治病救人 | 中/高价值 | 诊断问题->设计方案->执行方案 |
| 销售4.0：倒追思维 | 高价值、高诱惑 | 高价值 | 心理成交->方案成交->手续成交 |
低情商领导的思维模式，在1.0或者2.0，本能的追求客户。
而高情商领导的思维，更倾向于吸引客户，在3.0到4.0的层次。
邂逅保时捷
2006年，我离开微软，准备寻求在教育培训领域的发展。我的计划是，首先进入企业培训行业。
在一次聚会上，我遇到了微软的前同事，跟他说了我的状况。
一周之后，他转发给我一封邮件，说有一个汽车行业的培训项目，在寻找有IT背景的培训师。
顺着这封邮件，我见到了后来我的老板，Jason。
第一次见面，Jason说：「因为保密，我还不能告诉你客户是谁，但可以说，这是一个可以让你的培训生涯引以为傲的品牌。有了这家客户的背书，你将来很容易得到其它客户。」
我头脑里第一反应就问他是不是保时捷。
他做了一个「这可不是我说的」表情。
当时保时捷的项目，要在中国经销商上系统，并且因此会导致服务流程的改变，因此希望有IT背景的人来帮助培训。
这个项目一开始，只是个短期项目。没有想到，在此后的两年，我大多数时间，都在和保时捷持续的合作中。
追求还是吸引
当年，这是保时捷全球最重要的项目。因此，保时捷非常重视，需要亲自面试培训师。于是，我们就开始了面试的准备。
在准备面试的时候，我发现其他人普遍的做法，是表达非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类。
「我非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类」，这种话，很廉价。
这种做法，把自己放在非常低价的位置，感觉更像是在祈求一个机会。
真正能够赢得客户尊重的，应该是建立在高价值上的平等地位，甚至在专业上让客户觉得有权威感。
我就跟其它准备面试的人，谈了我的观点，但是他们都不同意。
事实上，我觉得也很难解释清楚，因为大多数人，并没有多少经历，看到过什么叫做高价值感的销售。
我花了一周的时间，来设计3分钟的面试。我的设计有两大目标:
- 理性上，让客户觉得我是适合的
- 感性上，跟客户建立起情感上的共鸣，营造轻松的气氛，调动客户的情绪
3分钟通过保时捷面试
2007年1月8日，保时捷的面试。
我的过程是（本来是英文面试，如下用中文描述，可能部分语言有点英文化）：
Hello大家好，我是XX，毕业于AA大学。在大学里，我最喜欢玩两个游戏。
这时候，面试官脸上纷纷露出了困惑的表情。这是在面试培训师，跟你爱玩什么游戏有啥关系？
然后我继续。
其中一个游戏是帝国时代，来自微软。后来我加入了微软，针对微软在中国的经销商，从事IT技术方面的支持、辅导和培训。相信这段经历，对于保时捷对中国区经销商的培训，会有很大帮助。
注意这部分，其实是基于客户的核心需求（对中国区经销商，进行IT相关领域的培训项目），摘要总结出来的我的核心匹配。「中国、经销商、IT、培训」，虽然只是一句话，但是一方面让客户觉得高度匹配，同时也感受到，我是针对他们进行了调研，是关心他们想要什么的。
然后我就看到客户们在点头。接下来我继续：
另外一个游戏，是极品飞车。在其中我最喜欢的，是保时捷。很高兴有机会与这家伟大的品牌合作，希望我们合作愉快。
当我谈到「另外一个游戏是极品飞车」的时候，客户已经知道我的意思了，就开始微笑、朝我点头，前面的困惑消失，气氛变得很轻松。
注意，我的定位是「很高兴有机会与这家伟大的品牌合作」，放在一个跟客户平等的位置上。
思维转变：从追求思维到吸引思维
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。
那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。
我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。
也就在2007年，iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。
乔布斯和苹果，是让客户倒追的典范。
那时候我越来越清晰的认识到，无论是客户关系、恋爱关系还是其它关系，最重要的是让人倒追你，而非拼命的追求别人。
然而，现实中，大多数人普遍是追求思维，很少考虑过吸引。
例如屌丝追女神，天天各种刷存在感送温暖，然而在吸引力上并没啥长进，反而显得更廉价。
追求，不需要什么高情商。
但要能创造强烈的吸引，需要情商作为基础。
如果要发展情商，把「让客户倒追」作为标准，会推动你全面的突破。
好人思维与色狼思维
思维方式，是我们内在心智层面的运作规则。
之所以人们在关系中表现出强烈的追求倾向，跟两种思维有密切关系：
- 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、有求必应）
这两种思维，都属于「屌丝心态」。
所谓屌丝心态，实质是负面心态。对内，觉得自身缺乏价值感，无足轻重；对外的行为上，又往往做的是廉价的事情。例如「色狼」的强行推销，「好人」的有求必应。
因为行为的价值很低，反过来又加剧了自我的低价值感。
这种对自我认知的廉价感，导致他们在和客户关系中，有意无意的，都表现出低价值感的追求心态，非常难以改变。
倒追思维
倒追思维，与之相反，是基于高价值感的思维方式。
倒追思维，概括的说可以归纳为「一个中心，两个基本点」：
- 一个中心：赢得人心
- 两个基本点：高价值、高诱惑
有强烈倒追思维的人，对内，认为自己是有高度的价值的，因此内心有安全感。对外，关注于做对自己、对他人有高价值、高诱惑的事情。而这反过来又会提升自身的价值，从而强化对自我的高价值感认知。
因为有高价值感和安全感，更倾向于平等尊重、双向选择的关系，而非低价位的去追求、推销。
价值-价格九宫格
我们把价格分为高中低三档，价值分为高中低三档，就会产生一个九宫格的矩阵：
在左下角，「低价格-低价值」区域，是典型的大路货。街头小贩卖的，通常就在这里。
我们绝大多数人的方式思维，是在环境中养成的。而基本上，我们能见识最多的，就是卖大路货。因此也往往继承了大路货叫卖的两种思维：
- 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、有求必应）
而对于苹果、保时捷这样的高端品牌，他们的营销，要确保在客户心目中的定位，是在上面三个。也就是无论价格如何，都要保持客户心目中的高价值感。
例如乔布斯时代，苹果的iPhone，在手机里是在高价值-高价格区间。而在iPad刚出来的时候，非常惊艳，但价格却很低，属于高价值-低价格。甚至连华强北的攒机商，都倒吸了一口冷气。因为他们如果来攒机，攒出来的价格都要高于iPad的售价，而iPad的价值要高很多。
这样一来，苹果在平板市场上，就有效的阻止了竞争对手的进入。
要保持品牌的高端，就不能做让用户感觉低价值的产品，哪怕是免费的。
倒追思维，对应的是这种「高价值定位」的营销。
成交的关键不是你对客户多有热情，而是客户对你多有热情
在色狼和好人思维下，本能的想要追求客户，于是沟通中自然会呈现出一种倾向：表达对客户的兴趣。
色狼的强力推销，是在表达对对方的热情；而好人的有求必应，也是在表达对对方的热情。
然而这个努力方向就错了。
要成交，不是你对客户多有热情；而是在于客户对你多有热情。
所以很多公司看上去努力，没多少卵用，因为他们的心智模式，就是错误的。
推动成交的钓鱼法则
在钓鱼的时候，我们要准备鱼饵。
那么鱼饵应该是你想要吃的呢，还是鱼想要吃的呢？
如果是前者，那么就应该是瓜子饼干之类；如果是后者，就大概是蚯蚓饲料啥的。
有销售问我说，约客户老约不出来怎么办。
我问他怎么约的。
他的邀约大意是「下周能不能一起吃个饭」。
我问他：「一起吃饭这事情，到底是你想要的，还是你的客户想要的？」
他想了想说：「是我想要的」。
好了，你钓鱼用瓜子饼干，怎么可能钓到鱼呢？
改变过度自我的心智模式，建立吸引的心智模式，才能实现业务情商的大升级。
沟通情商
效率机器与幸福成功
沟通第一定律：4类对话定律
人类的沟通，看上去千变万化，其实都可以归类为4类对话。
- 分享式对话：分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息
- 娱乐式对话：创造和享受乐趣
- 销售式对话：说服他人
- 解决问题式对话：围绕解决问题进行的沟通
高情商领导的沟通水平：亲密、愉悦、认同、治本
上述4类对话，分别有一个核心质量标准：
- 分享式对话：亲密
- 娱乐式对话：愉悦
- 销售式对话：认同
- 解决问题式对话：治本
这四个质量标准组合起来，就是：亲密、愉悦、认同、治本。
高情商领导者，很大程度上，有能力实现上述4个质量标准。而情商低领导者，往往在任何一个对话质量标准上，都不够出色。
这种沟通能力的全方位差距，是非常恐怖的。
过程价值导向 vs 结果价值导向
从动机视角来看，4类对话又可以归纳为两类：
- 过程价值导向：分享式对话、娱乐式对话
- 结果价值导向：分享式对话、销售式对话、解决问题式对话
注意分享式对话，是跨越两个类别的，根据具体情况而定。
所谓过程价值导向，就是做这件事情，想要过程中获得价值。
例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。
在这时候人的心态，是活在当下的，轻松的心态去感受、体验和交流。
反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。
例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定，沟通成本越低越好。
这时候的心态，是具有目的性、任务导向的，相对紧张的心态去搞定事情。
低情商领导者，聚焦点往往就是快速看到结果，对话动机因此高度集中在「结果价值导向」的沟通中（也就是销售和解决问题）。
而高情商领导者，深刻理解过程价值的重要性，对话动机会实现过程价值和结果价值的平衡、协同。
沟通质量矩阵
从过程价值导向和结果价值导向这两个维度，我们产生了沟通质量矩阵。
1）高过程价值-高结果价值
高质量的长期关系，在沟通上体现在右上的双高象限。
- 高过程价值：双方平时有很好的分享和娱乐，彼此深入了解、亲密度高、共同创造乐趣、气氛轻松愉快，有情感链接
- 高结果价值：遇到问题可以求同存异、齐心协力的解决，对对方的影响力和说服力强
当我们能够活在当下享受过程的时候，我们是幸福快乐的；当我们能够解决问题影响他人达成目标的时候，我们是成功的。
所以这一象限，称之为幸福成功象限。
2）高过程价值-低结果价值
在左上角(短暂和谐)，看上去好像交流愉快，但是却难以有效的解决问题和施加影响，因此问题堆积起来，最终导致长期难以为继。
这就像在家庭中，父母一味放纵子女的想法，要什么给什么，看上去开心，但是忽略子女责任的承担和能力培养，最后各种问题大爆发。
再比如有些领导，一味满足员工的各种要求，看上去跟员工关系愉快，却不能为组织运作树立规则，最后还是搞不定。
3）低过程价值-高结果价值
在右下角，效率机器象限，可以高效的解决问题，影响对方；但是日常的娱乐和分享交流质量低。
4）低过程价值-低结果价值
最糟糕的是左下象限，在这里，没什么像样的分享和娱乐，也不能有效的协同解决问题、影响对方。那就是步履维艰了。
低情商领导者：以人为具的沟通，效率机器理想
低情商领导者，本能的反应就是，最好是在效率机器象限。没啥分享和娱乐这样的事情，有问题就高效解决问题，要影响人就直接销售。
然而，越是复杂的问题，越是要影响人，往往就不是直接的解决问题式对话和销售式对话能搞定的，底层的分享、娱乐至关重要。
喜欢强行解决问题和销售的领导者，往往认为自己是在效率机器象限（高结果价值-低过程价值），但现实是通常他们都在双低象限。
例如李老师，和员工的沟通，他总是在销售，想要督促员工干活，然而却缺乏对员工的理解，没有和员工的价值基础，这样销售目的达成达成，于是他就更加想要去各种销售、解决问题。
高情商领导：以人为本的沟通，幸福成功意识
高情商的领导，则是以人的视角来看待沟通，不仅仅关注目的达成，更关注人的感受体验、人与人的关系。
例如刘老师，跟员工有大量的分享式对话。就像我刚进微软，他会跟我介绍团队的KPI，其中最核心的3个KPI，以及相互关系，明确要求。
在1对1会议上，他会首先询问员工工作的状况，有什么需要支持的。
日常也会跟员工经常做状态交流分享。
这种分享式对话，对于提升理解，创造价值，至关重要。
而杨老师，则是有大量的娱乐式对话，甚至把各种工作话题，都能用娱乐的方式表达出来。连工作中的各种问题解决，都充满了娱乐性。让团队氛围充满乐趣。
在这样的亲密愉悦情绪基础上，销售和解决问题也就容易顺畅。
刘老师和杨老师，都知道员工的情绪、团队的氛围至关重要，要让团队成员很爽、开心，这样大家也才更有工作热情和效率。
他们会去经营团队氛围。
而李老师就反过来。
李老师上任后，我们第一次部门活动，去汤山温泉。
本来是放松一下的事情。
然后李老师，一定要插入一个环节，就是去参观中山陵。
为什么呢？李老师的说法是，这样团建活动显得有教育意义。
问题在于，团队建设是为了有教育意义吗？这又不是搞培训。
以前刘老师做团建，关注的是让员工开心放松。出去往往吃吃喝喝打打牌，很放松开心。
好啦，李老师上任，上来就要有教育意义。
那时候交通还落后，我们到南京火车站，还坐了很久的汽车，才到汤山。
第二天就要早起赶去中山陵。结果出去团建，搞的比上班还累。
李老师这种高度目的性，结果反而让大家觉得不舒服，老板不关心员工。
最终他和同事的沟通质量，典型的落在了双低象限。
反过来刘老师、杨老师，他们拥有在4类对话中，全面实现优秀的能力。分享亲密、娱乐愉悦、销售认同、解决问题治本。
策略情商
侥幸策略与全胜策略
孙子与孙子兵法
谈到策略，就要谈到「孙子兵法」。
孙子兵法，成书于春秋时代，是人类历史上第一本，系统化阐述战略思想的书。也可以说是有史以来，最伟大的战略思想书籍。
学者曾经怀疑，这本书是后人伪作。因为在那个时代，几乎所有著作，都是散文集，缺乏严密的内在结构。
而「孙子兵法」不同，全书可以分为几个大的部分，逻辑缜密，环环相扣。单纯从这一点，已经超越了那个时代。
一直到山东银雀山的考古发现，才确定孙子兵法并非后人的伪作。
而孙子的战略思想，更远远超越了那个时代，也超越了单纯的军事范畴。在美国亚马逊上，它的英文版，是哲学类排名第一的畅销书。
孙子兵法核心思想：全胜思维
孙子兵法的核心思想，是全胜思维。而所谓「全胜」，又包括两个要素：
- 结果的全：兵不顿而利可全（低成本、高收益）
- 过程的全：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜
结果的全：兵不顿而利可全
到底什么是结果「全」呢？要理解这一点，首先要理解「用兵之害」。
凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。
其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。
……
故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。
那到底应该怎么办呢？孙子提出了他的见解：
夫用兵之法，全国为上，破国次之，全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。修橹轒辒，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。
故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
孙子说「上兵伐谋」，要「兵不顿而利可全」。兵不顿，是低成本；利可全，是高收益。这两者结合，就是「全胜」。
政治运作中的「兵不顿而利可全」：人心所向
孙子兵法的全胜思想，是非常高的质量标准。
用来指导政治工作，如何做到低成本、高收益？那就要解决核心问题：人心问题。
中国古代的政治思想，有王道和霸道。王道，关注仁义，要赢得人心，主要以人的内心认同来维持秩序。霸道，关注奖惩，要让人敬畏，更关注通过外部强力来维持秩序。
《孟子·公孙丑下》中说：
天时不如地利，地利不如人和。
三里之城，七里之郭，环而攻之而不胜。夫环而攻之，必有得天时者矣，然而不胜者，是天时不如地利也。
城非不高也，池非不深也，兵革非不坚利也，米粟非不多也，委而去之，是地利不如人和也。
故曰：域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助。寡助之至，亲戚畔之；多助之至，天下顺之。以天下之所顺，攻亲戚之所畔，故君子有不战，战必胜矣。
孟子指出，「天时不如地利，地利不如人和」，把「人和」放到了关键性的地位。进一步指出，实现人和的关键在于「得道多助」。
这里的「得道」，很大程度就是指你的政治主张和实践，是否赢得人心。
否则总是要靠蛮力，成本变得非常高，而且风险很大容错率很低。就像孙子所说「夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣」。
曹操说：「周公吐哺，天下归心」。
低政治情商的领导，很容易迷信权力。然而政治情商高的领导者，甚至权力是非常有限的。当你要依靠权力去强行解决问题，本身这就是个高成本操作，难以持续。
管理运作中的「兵不顿而利可全」：人心所向
管理，本身就是政治中「治」的那部分。因此首先也就要遵循基本政治原则，解决人心问题。
基于「管教控制」驱动的管理，首先就麻烦了。你总是想要去管教、各种控制，那本身就是高成本的事情。
对于简单劳动还好，结果相对好衡量。对于那种需要主动性、创造力、高质量思考的无形思想活动，对于高水平的知识工作者，想要去精准管控，在现实工作中，从成本上几乎是不可能的事情。
李老师就是典型的例子，他一方面想要团队成员，发挥主动性，除了工作日常KPI，还去承担新的项目。一方面他老是想要各种管教控制，说你这个不好那个不好，然而他自己都缺乏基本的专业性。团队成员自然有各种办法应付。
而且他越管教，成员越反感，就是不想干。
孙子讲「是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也」。
为什么你要百战呢？因为没解决根本问题，搞不定。所以要反复打，这样资源消耗很高。
所以低情商领导者，看上去很努力在管理，然而没多少卵用。不解决关键问题。
而刘老师，打造团队则是让成员充满了主人翁责任感，愿意主动去思考、行动，这样团队运作的效能，就完全不同。
业务运作中的「兵不顿而利可全」：人心所向
业务运作，其实也是政治。首先还是要解决客户的人心问题。
大多数公司的业务运作，基于色狼思维和好人思维。色狼强力推销，好人有求必应。然而都没有赢的客户的人心，所以效率低下。
而且这种方式，很容易激发客户的抗拒，反而进一步降低业务运作效能。
而倒追思维，立足点就是上兵伐谋，攻心为上，实现客户归心。这样，整个业务体系才有高效能。
《毛泽东选集》第一册第一篇文章，是《中国社会各阶级的分析》。
全文第一段说：
谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。革命党是群众的向导，在革命中未有革命党领错了路而革命不失败的。我们的革命要有不领错路和一定成功的把握，不可不注意团结我们的真正的朋友，以攻击我们的真正的敌人。我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。
落实到业务上，也是如此，需要明确：谁是我们的敌人，谁是我们的盟友。
在色狼思维下，往往是从自己利益出发，从而把客户当成了潜在的对手。双方的精力很多时候耗在互相猜忌防范上了。
而医生思维和倒追思维，客户是我们关键的盟军，而敌人是客户面临的问题。
这就像斗地主，企业和客户是农民，而客户的挑战是地主。双方齐心协力，解决客户面临的挑战，从而推动成交。
要成交，客户是其中能成事的人，就需要调动他们的力量。
当然这一点的前提，是你自己本身也让客户觉得能成事，才有价值。
从思维的角度，医生思维和倒追思维，是基于「成就客户」的理念的。医生思维的基础是理性价值，是代表客户的利益、客户成功；而倒追思维还要代表客户的情感、客户体验。
过程的全：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜
前面「兵不顿而利可全」，是从结果的维度来看，是「结果的全」。而要做到这一点，则要追求「过程的全」。用孙子的话来讲就是：
胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜
孙子把军队分为两种：胜兵和败兵。这个划分不是从最终的结果，而是从对待作战的态度。
出色的军队，是做好了确保胜利的各项工作，再开打。而平庸的军队，是不管三七二十一，先上场再说，说不定就打赢了呢？
前者很大程度上，是稳赢，因为已经有了必胜准备，才开打；而后者，更像是赌博，寄希望于临场发挥而非充分准备。
战争的胜负，决定性因素不在战场之上。
如何实现「过程的全」呢？孙子总结了几点：
- 要评估胜算：庙算为先
- 要掌控规则：致人而不致于人
- 要创造势能：善战者，求之于势不责于人
- 要充分认知：知己知彼百战不殆
要评估胜算：庙算为先
孙子兵法第一篇《始计》，上来就讲：
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
本篇末尾孙子总结说：
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。
他上来就谈战争第一件事情就是「计」，计算评估胜算，也就是所谓的「庙算」。
他提出了评估战争胜利的五个标准，指出要先评估胜算，有胜算再打，而不是上场拼运气。
而第一个标准，就是「道」，人心所向。
人心，也是确保胜利的第一个前提。是胜算之起点。
要掌控规则：致人而不致于人
在《唐太宗李卫公问对》中，太宗李世民与李靖讨论兵法，两位都是中国历史顶尖军事家。
其中李靖认为孙子兵法，「千章万句，不出乎’致人而不致于人’而已」。
也就是要把握规则，掌控战争主导权。就像球场上，你要能够控住球，掌握比赛节奏，那就赢了一大半。
这也就对应到我们政治情商的心智模式「掌控规则」。
在各个领域，你想要全胜，最终都会落到规则掌控问题。掌控不了规则，可能就被玩的很惨。
低策略心智的人，往往看的是最后那个结果，比如球赛是不是赢下来了。
高策略心智的人，首先其实看的是规则掌控。就像球赛，控球可能也会输掉比赛，但不能控场一定是问题很大。
李老师明显就是对规则的重视性不够，缺乏对规则的理解。而刘老师和杨老师，则是对各种规则有更充分的认识，运用水平也高。
所以李老师遇到杨老师，哪怕拥有经理的职权，职位上拥有对杨老师的规则优势，但还是会被杨老师援引公司管理体系中的各种规则，予以反制。
要创造势能：善战者，求之于势不责于人
孙子兵法云：
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。
之所以能先胜，首先要创造胜利的势能。而最后的作战，就是把这种势能转化为动能，「如转圆石于千仞之山者」，势如破竹。
对于政治、管理与业务，也是同样的道理。
低情商领导，往往「责于人」，例如老板强行要督促员工。而高情商领导，则是「求于势」。
政治势能：人心所向
我们做各种事情，其实首先最需要考虑的势能，就是政治势能的核心（人心所向）。
刘老师带团队，很多事情推进，尽管有技术上业务上的挑战，但整体还是顺利，是因为人心支持。无论是上级领导、客户合作伙伴还是团队成员。
反过来李老师，做事情不考虑人心，强行用权力来推，非常费力气。
管理势能：赋能体系
管理势能，其实首先要看人心势能。然后至关重要的，就是赋能体系。
例如比尔盖茨打造微软公司，核心就是建立一套高度为员工赋能的体系。例如如何让员工得到充分及时的信息，建立内部强大的知识库，招聘一流的员工形成互相学习激励协作的环境。
这样让员工站在赋能体系的肩上，可以发挥出更大的能量。
刘老师，也是深刻理解赋能的重要性，同时身处微软，也就可以借助比尔盖茨打造的这套赋能体系，进一步为团队员工赋能。例如鼓励团队成员分享做讲座，辅导员工分享知识提高客户满意度，建立日常的案例复盘机制。
这样团队成员有高能力快速成长，最终处理业务问题就有了势能基础。
反过来李老师，做事情就很少考虑打造赋能体系，为员工高度赋能。遇到事情就是直接想要督促员工干活，欲速则不达。
业务势能：高价值产品与服务
前面谈到，一流的品牌，产品和服务的定位，要在价值-价格矩阵的上方高价值区域。
这是对于业务成功，至关重要的产品势能。
因此他们会聚焦于打造高质量的产品和服务。而大多数企业，很少意识到这一点的重要性。
聚焦与穿透
苹果和保时捷公司，有着少而精的产品线。
乔布斯回归苹果之后，当时苹果电脑有很多产品。例如针对企业用户的，就有各种型号。乔布斯先对产品线做了大手术，砍掉绝大多数电脑型号。
在《乔布斯传》中说：
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。
「停！」他在一次大型产品战略会议上喊道，「这真是疯了。」他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。「这是我们需要的，」他继续说。
在两列的顶端，他写上「消费级」和「专业级」。在两行的标题处，他写上「台式」和「便携」。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。「会议室里鸦雀无声。」席勒回忆说。在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。
一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。「我能成功。」他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。
结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了 Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了 PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。
关于苹果，段永平说：
苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：
a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b.材料成本低且质量好, 大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。
保时捷在上个世纪，基本上就是911产品线打天下。直到世纪之交的卡宴，把保时捷推向了一个新的市场。卡宴成功后，再到4门跑车。
我想「少而精」这两者，本来就是相辅相成的。要打造精品，就要聚焦，不能铺开大摊子，平均用力。什么都想做好，最后就是什么都做不好。
因为聚焦，所以最终才能打造出有穿透力的产品，直击客户的内心世界，引发口碑传播。
这种「聚焦与穿透」，从领导者、组织的角度，也引出一个问题。就是很多领导，老是想着满足客户的这个要求、那个要求。结果就是，产品功能加了不少，免费服务做了很多，然而精力分散，啥都没做到「穿透效应」，结果啥都没搞定。
中端陷阱：功能臃肿与踩踏效应
有次我跟一家公司的合伙人聊天，他们公司做针对企业的培训。
我听了一下他们的产品和定价，说觉得这样有点低。后来产品负责人也跑过来问我，说徐老师这个是怎么理解。
我就跟他们画了一下九宫格，问他们：「你们觉得自己的产品，在哪一个区位」。
产品负责人想了想说，老板怎么想我不清楚，我自己的感觉是，应该是在「中价格-中价值」区域。
好啦，这就有问题啦。
通常来讲，很多公司起步，一个基本心态就是「卖便宜」才有人买，往往从低价格起步。起步之后，自然的想法是要提升价格，为了提升价格也会去考虑提高产品价值。
但大多数人，本能的不会去想要做行业的顶尖产品和服务，占据「高价格-高价值」区间。又要往上走，这样一来，最普遍的就是会有意无意，进入「中价格-中价值」区域。
然而这个区域，却是最尴尬的。因为价值感普通，难以赢得人心，吸引到高质量的客户群体，竞争又激烈，缺乏定价权，因此缺乏利润空间。
为了解决这个问题，更好的卖产品。企业往往有种本能，就是既然价值不高，那就再多加几个功能，多送几个服务嘛，不就更有价值了嘛。
例如这家培训公司，他们卖给企业老板的课程，同时要送5个对一线员工的培训啊等等，一啪啦的东西。
这种「卖一个，送很多」的营销策略，本质上往往是低端的，色狼和好人思维的投射。
大家如果关注顶尖品牌，通常他们是会不给用户那种「买一送n」的营销的。这容易导致产品的廉价感，很容易给客户感觉，企业是在追求他们，严重损害企业的价值感。高端品牌，应该是让客户感觉至少是平等，而且在某些方面要高出客户的感觉。
那么，既然加了几个功能，送了几个服务，那么功能总要有人来研发把，服务总要有人来交付把。现有的人不够啊，怎么办呢，招人把。于是团队就膨胀了。
然而，产品功能多、附加服务多，这样的后果就是，可能啥都没干好，大家还都非常忙。例如管理层，忙着应付铺开的摊子已经不可开交了。
看上去一堆功能、一堆服务，没啥惊艳能打动客户的。
免费的、附加的功能和服务客户要不要呢，很多时候也就要了。但客户并不会因此产生什么感觉。
而且，向客户提供的功能越多、服务越多，从营销层面，单纯的让客户理解这些东西，就挺困难。同样是缺乏聚焦的问题。
例如现在很多产品，功能特性一大堆，企业营销也缺乏重点，就一啪啦把产品特性全堆上去给客户看。客户一看就头疼，看不懂。那怎么办呢，咱们讨论点容易理解的把，你们价格怎么样啊？还可以送什么服务啊？
好啦，企业一听，客户问我们要服务啦，又开始铺摊子。
而因为难以面面俱到，往往这些新功能、附加服务的质量并不高，不能给客户高度的价值感。于是，这又反过来坐实了在客户心目中的中低端形象。
他们投入了很多资源，但是去很难有多少产出。
归根到底，是缺乏产品势能。不得不投入大量的后续资源，从低往高打。
但既然你是从低往高，那再努力，也很难。
业务势能：3个层面的成交
要实现高速、高吸引力的成交，你需要了解，其实有三个层面的成交。
而且，如果你想快速搞定，那么就需要按照特定的顺序，实现3个层次的依次达成。
- 心理成交
- 方案成交
- 手续成交
我们一起来看看。
1）心理成交
所谓心理成交，核心是两个方面：
- 事的方面（对方有强烈的渴望，想要推进事情，采取行动）
- 人的方面（对方想要选择你作为成事的伙伴，你就是对方的首选）
这就像结婚，如果你遇到了心仪的人，首先要做的，是实现「心理成交」：
- 他/她强烈的想要结婚（对事的渴望）
- 他/她强烈的想要跟你结婚（对人的渴望）
好啦，如果你做到了这两点，对方主动的会往下推进，那么事情也就成功了一大半。
2）方案成交
方案成交，就是就实际的成交方案达成共识。例如成功的远景、购买的产品和服务、实施方案、价格和支付条款。
3）手续成交
跟成交相关的手续实际完成，例如定金的支付、合同的签订等。
心理成交，其实是为方案成交和手续成交，创造心理势能基础。
低情商销售通病：没有心理势能的情况下卖产品
在企业销售工作中，一个普遍的问题，是在没有心理势能优势的情况下，开始过早介绍产品和解决方案。
这会引发非常严重的问题。
无论是好人还是色狼式销售模式，一个基本动作就是，上来就噼里啪啦的介绍自己的公司、产品和方案。
当你这样做的时候，其实就把自己摆在了让对方挑选的位置，让对方定位你为一个简单的提供产品和方案的供应商。
在这种情况下，可能产生一个非常严重的问题。
大多数人，通常并不善于建设性的看待事物，更擅长批判和挑刺，而不是发现优点。
尤其是在客户的位置上，往往更习惯于批判和挑剔。
当你一上来就开始介绍产品、方案的时候，客户通常心态就是旁观者、审阅者、批判者、挑选者，而你就是一个等待被翻牌子的。这时候他们很容易挑刺。
而你的产品和方案介绍越详细，他们挑刺的机会就越大。
哪怕你的产品和方案是业界顶尖，要找毛病，通常也可以找出一堆。
只要客户想找问题，总是可以找出问题。
有些时候，他们只是在心里挑剔。
有些时候，比较难对付的，会直接现场挑剔。例如说这个不好、别人有更好的、或者我们不需要，或者会问出非常难以回答的问题。
好啦，大多数销售的本能，就是去辩解。然而这种辩解，很容易把沟通拉向更加负面的轨道，导致失控。
注意，对方一直提问你一直辩解，本身就是他们掌控了话题规则，因此他们处于领导地位，你的心理位置会更低。
关键问题在于，这时候对方往往对你、你们的产品和服务缺乏兴趣、渴望，所以他并没有要推动事情的愿望、也缺乏对你的宽容，这样没有建设性的目标，他们可以想怎么来就怎么来，缺乏约束和引导。
而且如果人对你们的负面观念一旦形成，很难改变。
还有更糟糕的可能是，如果你是做集体决策的项目，例如跟客户见面，有ABC三位重要决策人。
如果上来A就先唱起了反调，各种挑剔，整个沟通负面化，那么整个群体的气氛就会受到影响，要逆转过来就更难了。
因此解决这个问题，一开始你就要避免亮产品，不要让这个容易被攻击的目标，出现在对方雷达锁定范围和射程之内。
打个比方，你们的产品和方案，就像是重型轰炸机，很有杀伤力。
但这里面有个前提，就是如果对方防空系统健全，你就开轰炸机过去，多半还没投弹，已经被雷达锁定，然后几发导弹过来灭掉了。
哪怕没被击落，往往也是千疮百孔。
所以你要首先解除对方的防空体系，再让重型轰炸机去解决最后的战斗。
这就是「心理成交」阶段的意义：消除对方的旁观、批判状态，引导对方进入积极的参与和推动状态，建构对成交至关重要的心理势能。
等到心理成交了，在方案成交阶段，才更多的讨论产品和服务。
那时候，是你的客户「想要」，那么他们就倾向于发现产品和服务的优点了。
甚至很多时候，同一个特征，如果客户不想要，那就可以解释成缺点；如果想要，那可能就是优点。
比如功能多，可以认为是「太复杂难以掌握」；也可以认为是「全面更强大」，看你的客户想不想要。
所以切记，一定要「求之于势」。
要充分认知：知己知彼百战不殆
要做到「胜兵先胜」，需要有高水平的认知，要知己知彼。
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。
在这里，胜利也就跟认知水平，建立了密切的关系。
在认知情商部分，我们会详细讨论认知问题。
善战者无赫赫之功
前面我们谈到要实现过程的全，包括：
如何实现「过程的全」呢？孙子总结了几点：
- 要评估胜算：庙算为先
- 要掌控规则：致人而不致于人
- 要创造势能：善战者，求之于势不责于人
- 要充分认知：知己知彼百战不殆
基于上面几点，高策略心智的人，最终的表现是什么呢？
见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。
古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
曹操看到这里，写了个批注：
善战者，无赫赫之功。
因为人家有了充分的胜算，一打就搞定了，甚至不战而胜，因此没有多少战功（古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功）。
就像大多数销售，经常要说服客户，强力推销，想要坚持打动客户。
然而乔布斯，一个发布会吸引无数消费者排队购买，没什么「强力推销」的事迹。这是营销上的「善战者无赫赫之功」。
而刘老师，招聘有高度主动责任感和热情的员工，赋予他们责任，对他们高度赋能，日常很少监督员工工作，这是「善战者无赫赫之功」。
李老师反过来，要反复督促、管理，又没什么效果。
从结果上看，就是「钝兵挫锐，屈力殚货」。不仅仅他自己消耗大量精力，而且员工应付这些事情也是耗费心力。
从过程上看，他各种管理动作，都是「败兵先战而后求胜」，例如对我的管理、对杨老师的管理、对SSS的管理，尝试让我们干活，反而被怼回来甚至引发更严重的后果。策略水平非常低，反复努力，始终停留在低水平的管理。
认知情商
自以为是与实事求是
现象与真相
《教父》中说：
能够30秒洞察真相的人，注定拥有不同的人生。
30秒也许太夸张，但整体来说，一个人的认知水平，是决定其整体素质的关键要素。
大多数人停留于表面现象，少数人致力于洞察真相。
就从我在微软的经历来看，刘老师和杨老师，他们的思维习惯，是去洞察真相；而李老师，则是停留于现象。
现象分为两种：客观现象与主观现象。
例如当时我们团队的KPI，那是客观现象，是微软服务中心运作下，各部门的基本绩效指标。
而主观现象，则是一个人的感觉、判断。例如李老师对我的项目工作，根本就没有调研过，就说「那个很简单啊」。这就是拍脑袋凭感觉，是其头脑中的现象。
李老师做决策，就直接基于这两种现象来做了。
因为有10多个KPI，那么所有KPI都很重要，都要做好。
然而，到底为什么有这些KPI？我们部门创建的核心目的是什么？最重要的业务方向在哪里？当前的KPI体系是否能吻合发展方向？这些更加本质性的问题，这些部门绩效的真相性问题，李老师就缺乏思考、研究和探索。
而刘老师，则是关注公司成立我们部门的核心目的「赋能合作伙伴生态系统」，围绕此目的来展开工作。
当然他也要做到KPI的优秀，但那只是为了实现核心目的的一部分。
成语「舍本逐末」，在管理上，李老师就是典型的代表。
「赋能合作伙伴生态系统」是本，李老师觉得这些是空的；KPI本来是末，李老师觉得无比重要，哪怕内卷竞争压榨员工也想要大家做的过度。
这里一个普遍的迷思就是「KPI当然要满足了，那才是最实在的被考核的。」
这就像学校里，是牛顿三定律重要，还是最后各种考试用到的物理外围知识点重要呢。
到底是学习思考能力重要，还是分数重要呢？
顶尖的学生，肯定是知道前者重要，并且也就自然的可以搞定后者。而大多数人只会刷题，总觉得只有最后的技巧啊、细枝末节才是最实在的。
李老师看到的，只是政治规则体系中末端的部分，他把这些当成了自己的核心指导原则。
而刘老师、杨老师，则是看到了更根源性的规则。例如杨老师，会用「权力和责任」这样的基本原则，反制李老师。而李老师，就没有这样的意识和能力。
为什么李老师停留于现象，而刘老师、杨老师则是更能把握真相呢？
他们在心智模式上，有根本性的差异。李老师非常自以为是，刘老师、杨老师则高度的实事求是。
决定认知水平的的心智模式：自以为是 vs 实事求是
一个人是自以为是，还是实事求是，很大程度决定了他的认知水平。
高认知情商，建立在实事求是的思维习惯基础上。而低认知情商的领导者，往往自以为是。
实事求是，包含两个层面的含义：
- 实事：尊重现实的经验、事实，从实际出发
- 求是：寻求现实经验、事实背后的规律真相
「实事」，其实就是对现实经验事实的重视，做事情要深入一线，建立直接经验、掌握现状。
而「求是」，则是寻求规律性。
「实事」是基础，「求是」是升华。
与「实事求是」相反的，是「自以为是」。自以为是的领导者，缺乏对客观现实的尊重，缺乏对规律的探索，习惯于在缺乏调研了解分析验证的情况下，拍脑袋下结论。
这里有一种情况，就是人可能挺聪明，然而缺乏实事求是精神，活在自己的逻辑链条里。
例如美剧《生活大爆炸》里面的谢尔顿，逻辑能力强，但缺乏、忽视现实生活的一线经验。做事情容易从自身的经验和逻辑出发（而非从实际状况出发），不接地气。
这一点，是很多头脑聪明、逻辑能力不错的人的通病。
我觉得很简单
前面我讲了李老师的故事。
2005年，李老师成为部门经理后。
有天他把我到办公室。对我说：「AAA项目，你不用负责了，我会让SSS负责」。
AAA项目，是全球总部启动的新项目。最早，刘老师在部门里发出了这个信息，说中国区将会试点启动这个项目，问谁想要负责。
那时候我就觉得，哎呀这不是公司早就应该做的事情吗，就申请了。只有我一个人申请，于是顺利成章的就是我了。
几个月过去了，总部的动向很明显，这个项目将会是部门未来的发展方向。
突然李老师就跟我说，「你不用负责了」。
那总得有个理由吧。
我就问他：「为什么呢？」
新老板说：「这个项目很重要，SSS更胜任。」
他冒出这句话，我就问他：「老板，你说SSS更胜任，那你能不能告诉我，你觉得对这个项目，需要具备什么样的能力，才是胜任的呢？」
老板明显就懵住了，不知道怎么回答。
过了半天他说：「这种事情，谁都能做啊」
我问他：「那谁都能做，你换人干嘛呢？」
老板又愣住了。
我又问他：「项目到现在，我做过什么您知道吗？」
老板想了会说：「不是就那些事吗，反正你就把工作交接给SSS吧」
低认知情商的典型特征：拍脑袋凭感觉
认知情商低下的领导者，首先往往低下在基本的思维习惯，缺乏实事求是的态度，做判断容易拍脑袋凭感觉。前面我在微软的新经理，就是典型的例子。
各位读者可能会争辩说，因为他觉得自己是经理啊，有权力可以直接对你下命令，不用在乎你的感受。
尊重事实这件事情，又不是因为对方的职位有所改变。
难道你有权力，你就自然掌握了事实？
川普倒是这样想的。
专家=狭隘的经验+过度总结
低认知情商的人，常常表现得像「专家」。
例如我在微软的第二任经理，他对项目没有了解，就觉得诸如：
- SSS更胜任
- 这种事情，谁都能做啊
- 不是就那些事吗
其实他的结论是脑补出来的。
然而，严重的自以为是的人，往往根本不了解自己不懂，错误的估计自己信息、决策的可信度。
而且因为他们自以为是，通常已经周围没有人愿意给反馈了，所以就卡入死循环。
高情商领导：探索事实背后的规律
实事求是的「求是」，意味着对规律的探索。这也是高情商领导，与低情商领导的一个关键差异。
低情商领导者，常常并不关注对规律的把握，甚至他们觉得「人性这东西太复杂，没啥规律」。
反过来那些情商持续提升的人，他们会关注从现象中提取规律。
我在微软的第二任经理上台后，团队气氛发生了翻天覆地的变化。
以前士气高昂，在新老板管理下迅速下滑。以前整体来说员工是「心甘情愿的主动工作」，现在变成了老板催着还不乐意。
在那一刻，我开始意识到领导力的重要性。可能一开始进入微软，就遇到第一任老板和当时的氛围，觉得微软的整体就是这样。换了一个老板，切身体验之后，我才发现，可能一开始的情况，也并非平均状况。
有对比更容易有领悟，我开始去研究一个问题：为什么以前的老板做事让人觉得很舒服很受鼓舞，而新老板恰恰相反。
对规律的研究案例：夸奖他人的FFC法则
那段时间我经历了非常大的失落，各种被否定，感觉自己做了很多事情，却缺乏意义，很多抱怨。
我把过去一年的时间，前任老板的邮件全都翻出来，结合邮件去复盘他的言行，看他们到底是怎么发挥正向引导力的。产生了非常多的心得。
其中一个是关于如何夸奖他人的。我结合他的案例，以及其他几位在这方面很擅长的同事的案例，提炼出了夸奖他人的三个要素，我称之为FFC法则。
所谓FFC，是你的夸奖中，应该包含的3个要素：
- Feeling：感受
- Fact：事实
- Compare：对比
让我们看一个简单的例子：
你的服务很赞！
这个只有一个F：感受。
如果我们这样说：
你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。其他人通常是等我要求加水，才过来。
在这句话里，包含了：
- 感受：你的服务很赞。
- 事实：每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。
- 比较：换一个人，通常是等我要求加水，才过来。
忽略了这3个元素中的任何一个，往往夸奖效果，会大打折扣。
再分享一个案例。
2008年，我参加JA的公益活动。
我和7、8名来自500强公司的志愿者，到上海外国语大学，给学生做公益的求职课程。前面已经说过了，这个项目课程在周末进行，持续5周。
我是志愿者团队的组长，需要负责整体的协调工作。
在课程结束后，我收到了Lucy（化名），学生志愿者团队的负责人，发来的邮件。
如下是我的回复邮件。
Hi Lucy
看到这封邮件很感动。
过去的两年里，我每次做完什么事情，都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩，很多事情可以尝试，总是急不可待的想向前冲。
可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里，第一次想让时间停下来。
其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样，因为你总是在谈如何提高课程的质量，怎样才能让同学们有更多的收获，总是在想着怎么去帮助别人。即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期，无论是对工作的热情与承诺，还是才华与创意。
谢谢你。能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
John
让我们来看看，这3个元素：
1）感受
- 看到这封邮件很感动。
- 我有些沮丧。
- 能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。
2）事实
- 你总是在谈「如何提高课程的质量」、「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。
3）对比
- 过去的两年里，每次做完什么事情，都是很开心的告别 => 我两年里，第一次想让时间停下来。
- 国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样 => 即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期。
怎么样，是不是真实具体了？
我把FFC法则分享到知乎上，获得了几万赞。其实真正重要的，不是这个最终总结出来的知识，而是「实事求是」的思维习惯。
高认知水平：对规律的信仰
认知水平低的人，他们有一个特征，就是缺乏对规律的信仰。
同样的，认知情商低的领导者，很多时候他们并不相信复杂的人的运作背后，有强烈的规律性，并且这些规律性可以被研究、理解、应用。
整体来说，这是理性精神欠缺的表现。既然他们并不相信有规律，或者不相信自己能够掌握规律，那么又怎么会去花费精力去研究、学习规律呢？所以哪怕看上去有大量经验，但认知水平依然低下，停留在表面。
溯本思考（第一性思考）
如果我们持续挖掘规律，层层深入，最终会触及到本源性的规律。
亚里士多德提出过一个概念：第一性思考（First Principle Thinking）。
亚里士多德说：
在任何一个系统中，存在第一性原理，是最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。
这个概念，前几年因为Elon Musk的推崇，又被翻了出来。它对于建立洞察力，非常非常重要。
在一次对Elon Musk的访谈中，Musk谈到了他思考重大问题的方式，也就是亚里士多德提出的First Principles Thinking。
因为在Musk的访谈中，把这个跟Analogy对应，为了对比我就把它翻译为溯本法啦，与之对应的是Analogy(类推法)。
所谓溯本法，简单的说，就是从追溯到事物最基本的原理/法则，然后以之为出发点进行推导的思维方式。而所谓类推法，就是其他人或者其他事物是如何如何，所以我也要如何如何。
这个世界上的大多数人，可以说只会用类推法思考。股市上涨，隔壁老王都赚钱了，我一定也要进去啊。然后这拨人往往就是被收割的韭菜。万众创业O2O红火，于是我也要做风口上的猪，大势一变就重重跌到地上。
反过来，如果是溯本法，那就可能是要思考，到底什么是股票，股票的价值如何评估，从这个角度建立自己的知识体系。例如巴菲特，就是这种思路。
一个领域的复杂性越高，因果关系越不明显，能够把握本质的往往越少。类推多数人的做法，通常你也就只能得到平均的结果，而按照定义这就是「平庸」(泯然众人)。股市上的平庸通常就是做接盘侠，情场上的平庸通常就是被发好人卡。
低认知情商的领导者，习惯于类推思维。而高认知情商的领导者，则是习惯于溯本思维。从本源规律开始，建立起自己的知识体系。
所以最终，前者停留于现象，后者洞察了真相。
人性三大定律
亚里士多德讲的「溯本思维」，在《易经》中，也有类似的理念。
易经的易，有三个含义：
- 变易
- 简易
- 不易
复杂的事物，现象千变万化。我们大多数人，也就容易迷思在「变易」的现象中。例如人际关系、沟通、心理千变万化，我们迷思其中， 难以理解。
为此，你必须要「简易」，也就是简化之。
如何简易呢？那就要寻找「不易」的规律。
如果一路寻找下去，就会探索到领域本质规律。
就像千变万化的物体运动现象，牛顿最终总结了三大定律。从而让我们建立起对物体运动的洞察力，奠定了工业革命的科学基础。
在过去的15年，我研究人性的本质规律，也总结出「人性三大定律」。
研究人，最终需要落实到三个知识领域：
- 人的沟通
- 人的心理
- 人的关系
这三个领域，分别有一条本质规律：
1）沟通第一定律：4类对话定律
人类的沟通，可以归类为4类对话：分享、娱乐、销售、解决问题。
2）心理第一定律：感性决策定律
人类认知与决策由感性主导，理性参与。
3）关系第一定律：价值定律
人们建立关系以获取价值。
从这三大定律，可以推导、产生一系列的原则、知识，来指导我们理解人和影响人。
心态情商
负面心态与正面心态
在心态层面，有两种心智模式：
- 负面心态：关注消极因素、倾向于被动接受与响应的心态。
- 正面心态：关注积极因素、倾向于主动选择与创造的心态。
2004年，我刚进入微软不久。
遇到客户的一个案例，问题很难，我感觉没有信心，忐忑不安。
我就去跟刘老师说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
刘老师立即坚定的说：「所以我们招了你呀」。
当时我的感觉就是有点飘，老板你这么看重我啊，备受鼓舞。对当时缺乏信心我的来说，为之一振。
不对，可是我还是搞不定啊。
经理就把我的mentor叫过来，一起讨论，这个案例应该怎么处理，有什么资源可以利用。
这样讨论了之后，就比较踏实了，我就去干活了。
在这个案例中，我的心智模式是负面驱动的，关注的是消极因素（案例很难、我能力不够处理不了）。
而刘老师的心智模式，则是正面驱动，关注的是积极因素（你有这个潜力、我们可以把事情搞定）。
依赖性 vs 主动性
大庆油田的铁人王进喜说过一句话：
有条件要上，没有条件创造条件也要上。
这是正面心态的一个表现，高度的主动性。
负面心态的领导者，往往是看到限制因素，觉得「没条件」就决定「不上了」。高度依赖于现成的环境。
「没有条件创造条件也要上」，则是化负面为正面，创造出可能性。
川普是一个非常典型的高度依赖性的人。
他上台之后，提到China非常高，美国经济问题是因为China抢走了工作，美国疫情也是因为China没有做好控制传染给了美国。
当然，在他眼中，民主党也是另外一个坏事的角色。
然而他自己和美国民众的责任呢？
作为领导者，最基本的主动承担责任的意识，在川普这里是约等于零。
拜登的心智，也好不到哪里去。
去年拜登成为民主党候选人之后，他的竞选策略，核心就是在选民中树立「他不是川普」的定位。
只要那些不想让川普当选的选民选择他，那就行了。
所以拜登竞选很大程度，是在揭露「川普不行」，例如将川普在疫情处理上前后不一的录像片段整合起来，让公众看到川普的无能。
这个竞选策略，最后成功让拜登当选。
然而从领导力角度，这是一种灾难。
因为这一策略就是高度依赖性的，依赖于「川普的不行」，而非自身的积极、主动、进取，本身就是一个比烂搭便车的形象，具有负面性。
过去两届美国选举，我的感觉就是「妈呀，美国的精英阶层都烂成这样了，比烂无下限」。
相比拜登和希拉里，川普老师至少「看上去更像领导」。
2016年的美国总统竞选，川普的口号是「Make America Great Again」，并且持续重复。这个核心口号，还是一个正面心态的、高度主动性的主张。
而希拉里的竞选主张，则是混乱很多，缺乏一个简单明确的主题。
她曾经交过一个作业「Hillary for America」，然而这个主题完全没有主动性力量感、属于静态消极的陈述。
我很好奇美帝作为传媒业发达的国家，希拉里竞选团队，拿着大笔预算，拥有各种资源，是如何做的如此之烂的。
后来两位美国记者，写了一本书《粉碎》(Shattered)，报道希拉里竞选内幕。
《粉碎》强调，克林顿难以阐明她的竞选理念（除了她不是特朗普以外）。这本书还说，更为看重忠诚而非能力的倾向，造就了一个笨重而又官僚的团队：工作人员不愿对当权者讲出真相，拉帮结派催生出了「混乱、焦虑和内斗」。
作者表示，尽管做过多年的事后分析和检讨，但自从克林顿在2008年的民主党总统候选人提名争夺战中输给奥巴马以后，其管理风格其实一直没变过：她的团队有着复杂的权力结构，「促使希拉里乐园(Hillaryland)里的居民更为关注自己对她有多重要，而非让她当选」。
在逐次记录上述失误的过程中，《粉碎》勾勒出了一个极度无能的竞选团队的形象，这个团队因为傲慢和非外部因素导致的种种失误而步履维艰，并受困于一种自怜自艾和命中注定之感，那种感觉可以被概括为克林顿的一名助手在竞选期间常说的一句口头禅：「我们与好东西无缘。」
「并受困于一种自怜自艾和命中注定之感」，又是心态问题。
负面语言 vs 正面语言
很多餐厅有「顾客禁止入门」，这是负面语言，强调消极因素（禁止)。
KFC之类的餐厅，通常都是诸如「员工专用」，这就是正面语言了，强调的是正向因素（员工可以用）。顾客看到了，还是知道自己不能进去。但背后的心理感觉，却是不同。
在这方面，微软有过价值上亿美金的教训。
2000年左右，微软在中国大力打盗版，口号是「反盗版」，计算因为盗版导致微软多少损失，搞得舆论沸腾。民众觉得你微软把中国人当小偷吗，你们八国联军来抢劫的帐还没算完呢。
导致微软在公共关系、政府关系、市场等方面处境尴尬、损失巨大。
后来微软新的中国区领导者上任，将主张定为「正版化」，这就是强调正面因素了。
如何推进正版化呢？微软开始采取一系列措施，例如帮助中国培训软件从业者、针对中国区调整产品价格服务、引入本地化的研发合作等。
这样，整个事情和关系，就导向了积极面。发展了中国的软件从业者和生态关系，同时也把微软中国的业绩推向了新高度。
在这个案例中，「反盗版」和「正版化」的语言，是公司至关重要的心态反应。前者负面，后者正面。
迷思：高情商就是善于玩权术
关于情商，一个普遍的迷思是，觉得善于操控权力，在组织内部通过分化瓦解群体，互相制衡来维持自己的权力的管理者，是高情商。
现实常常相反。
关注公司内部权力操控，习惯于在内部制造矛盾、分化群体山头、挑破各种关系，从而让自身获益的管理者，常常是心态负面，例如：
- 情绪负面：自身缺乏安全感，焦虑不安，因此想要全盘掌控
- 对自我认知负面：觉得自己不行，没有权力就不能有效的影响他人，或者失去职位就难以得到更好的机会
- 对他人认知负面：总觉得他人会抢掉自己的位置、对抗自己
操控权术的管理者，通常会让组织心态负面化，人们互相敌视、分歧扩大、缺乏安全感、焦虑。
川普，就是典型的情商低下的领导者代表。他的心态高度负面，自我价值感极低，因此需要高度的外部认同。
美国内部，本身面临巨大的分裂。而川普作为总统，不仅仅没有团结民众，反而各种负面情绪，加剧了冲突对立。
我在微软的时候，李老师就是这样典型的心态负面的管理者。他的内心觉得自己不行，没安全感，因此要拼命抓KPI，控制团队，寻找表现机会。
我们能帮你们打杂
当时我们的部门挺特殊，组织架构，是在售后的服务中心。但从工作职责上，是对微软的合作伙伴诸如经销商啊之类，提供销售、技术方面的咨询和支持。
也就是说，机构设置在售后；工作内容在售前。
这种特殊性导致，我们在公司内部，能否得到销售市场部门的支持认同，是非常重要的。
有次，我看到我们的老板，出现在面向销售市场部门的电子刊物上，算是做内部营销。
跟老板头像同时出现的，还有一段话，大意是：
微软的销售非常忙，有很多工作。我们团队可以帮助你处理一些事务性的事情，这样让销售们可以抽出时间，去干更重要的事情。
我当时看到这段话的时候，正在喝水，真是差点一口水喷到显示器上。
我靠，这不是就是说「我们能帮你打杂」吗？这是一种低价值的定位。你都自己把自己定位为打杂的了，还指望别人怎么重视你？
要是刘老师或者我去写这个，大概思路应该是：
微软的产品有很强的专业性，我们的经销商缺乏能力，去传递微软价值给客户，围绕微软产品打造专业化的解决方案。而这，正是Blabalbala团队在做的事情，帮助经销商变得更有能力，能销售出微软产品的价值。
这也是刘老师经理在任时，整体的思路，对部门的定位是高价值的。
而原定的接替刘老师的人选Wendy，也是高价值思维。
然而高层硬是砍掉了原定人选，把李老师给推上了位置。
高层老板自己，也是明显的低安全感，更多的操控权力、分裂组织。
看到李老师的「自我营销」，我就感觉团队完蛋了，前途渺茫。一方面是因为李老师，一方面也很清楚，李老师能够在这个位置上这样，是因为高层的政治形势。
同时，如果李老师愿意征求一下员工的意见，他也不会写出这样的东西。然而在这些事情上，他自己就直接决定了。
顺便说一下，我们部门作为面向微软合作伙伴的团队，李老师很长一段时间，都没有和微软的合作伙伴（例如经销商）进行面对面交流，缺乏调研了解，更多的是闭门造车，缺乏实事求是的作风。
低价值心态 vs 高价值心态
从心态的角度，刘老师和李老师，有本质的差异。
李老师，对自己、自己部门的认知，是一种低价值感的认知。你看他给销售部门的内容，就是「我们能帮助销售部门解决事务性问题」。
而他做事情的确也是，更关注鸡毛蒜皮的事务，缺乏对高价值工作的关注和投入。
而刘老师，如前所述，定位则是「销售和传递微软产品的价值，赋能微软生态系统」，这个高度就不一样。
而且他的做事，也是往这个方向布局的。
刘老师有一个非常强悍的能力。就是他会提前意识到，公司和未来需要什么，就开始往这方面做投入，例如启动试点项目。
然后，当全球、总部开始往这个方向走，就会发现，哎呀，中国区已经在这方面有实践了，还作出一些初步成果，可以参考了。
那么，业务上，大家就要向中国区的团队学习。
而且他这些项目，就成为了他的老板、老板的老板，可以向更上层的老板展示业绩的、展示先进性的东西。
我当时就感叹，一流的下属吧，是能够成就老板的。
微软服务中心，是一个成熟的组织。在成熟组织里，基本上各种奖励、提升都是排排坐分的。
然而我的第一任老板，每年都被评选为优秀先进。
他会帮助员工砍掉很多其它部门、客户的要求，扛掉一些来自上级的压力。告诉我们，把该做的事情做好。
因为他的价值感高，也并不特别在乎这样会得罪谁。
而李老师，他的价值感低，很害怕得罪其它部门、得罪他的老板。所以很多时候，各方面的需求，不管合理不合理，他都做好人全都答应下来。
问题是，他做了好人，事情却是要我们员工来做的啊。于是员工就各种负担。
而且第二任老板吧，是别人要求3块钱，他还会再加个2块，让你做5块钱的。
下属要听话全做，恐怕累死累活还满足不了要求。
而且，因为老板价值感低，不敢也缺乏能力在公司里面，为员工争取权利。例如，本来该有的升职加薪，往往都没有。
低情商领导，内心往往自我价值感低，没安全感；而高情商领导，则是相反。他们的很多决策、行为，都是因为内心价值感和安全感的不同。
然而低情商领导，因为低安全感，产生的色狼、好人思维和行为，难以让他们创造高价值，难以得到正面支持回报，因此更加低安全感、低价值观，负面心态更重。
例如李老师，对待权力比他高的人（例如他的上级老板），或者他有需求的其他部门（例如销售部门），他表现出强烈的好人思维，有求必应。
而对待权力比他低的员工，他又表现出强烈的色狼思维，强力推销。
但无论是对谁，他其实都是过度自我，缺乏对对方的深入调研理解、洞察核心需求，停留在表面上。
就像对销售部门，难道微软销售需要的是处理事务性工作的人吗？也并非如此。
所以李老师各方面都碰壁，安全感价值感更低。
而刘老师反过来，定位为高价值，得到领导、下属、同事、客户的支持，这样更强化了安全感和价值感，从而形成正向循环。
领导者的改变，从树立正面心态开始
我们谈「心智模式」，心智，可以粗略的理解为「心态与智慧」。
高情商领导的7层心智，上面6层，更多的是智慧，是洞察力。而底层心态情商，则是心态，是主动性。
当一个人处于高度负面心态的时候，也就自我设限，难以实现智慧的发展。例如会觉得「人性太复杂不可能有规律」、「我没有情商的天赋」，各种负面认知和情绪，那也就没法改变。
领导者的觉醒：承担更大的责任
2005年，在微软换了经理之后，我负面情绪比较重，抱怨比较多。
有次我在抱怨新老板的时候，SSS说：「我觉得吧，你抱怨的比较多了，这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN，他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调，没说什么，但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨，情况并不会改变，反而本来支持你的人，因为你的这种情绪，容易远离你。」
他说的挺有道理啊。
我觉得不应该这样下去了。
我就思考，我这么多情绪，很大程度，也是觉得自己做了不少事情，但是缺乏认同、激励。然而，善于认同、激励他人的人，是非常少的。
与其我等待别人来认可、激励自己，不如成为一个善于认可、激励他人的人，这样我自己会更有价值，对他人、对团队也是一种贡献，也可以有所改变。
这就是从负面心态到正面心态，从「我不被认同」到「如何给自己认同和认同他人」。
好啦，打定主意，就开始行动。
从哪里开始呢？
我从存档里，翻出了第一任经理，1年左右的所有邮件，看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞，他是如何肯定员工、夸奖人的。
同时，部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事，我也研究他们的沟通案例。
从各种沟通案例中，我发现，貌似有3个要素，在他们夸奖、认可他人的场景中，普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。这个法则，我会在本书后面分享。
我的这个方向性转移，现在看起来，是人生一个重要的转折点。因为这个反思，是「领导者的觉醒」，开始决心要承担对自己和对团队的全局责任。
首先，换了个水平低的老板，我就情绪如此波动，说明我的情绪自主性还是比较差，有依赖性，心态需要提升。因此从承担对自己责任的角度，我要提高情绪自主能力。
而从团队责任的角度，在新老板上台后，面对管理的大滑坡，我意识到，以前我认为理所当然的团队环境，其实是精心经营的结果。这包括整个公司的体系，此前一系列管理层的努力，我的前任老板的工作，以及团队成员自发的维护。
现在，这个团队以前的很多支持型力量，都在消解。很多时候，是团队成员还在自发的维持着它。
如果我真正在意这个环境，那么就不应该等待别人，而是自己也要承担起维护团队氛围的责任。
所以那个时候，我开始站在领导者的视角，主动去思考，如何让团队往好的方向发展，并且采取行动。
今天各位看到这篇文章，很大程度，源于2005年我的这个转变。
发展方案
卓越领导的7种情商
回顾前面的内容，我们谈到了卓越领导的7种情商：
高情商领导的7个心智模式
在上述7层心智中，每一层分别有两个对立的心智模式。最终形成了两组心智模式。
第一组，基于「以人为具」的思维观，心智运作指向「依赖与内耗」，这是低情商领导者，典型的心智模式组合。
第二组，基于「以人为本」的思维观，心智运作指向「自由与和谐」，这是高情商领导者，典型的心智模式组合。
作为领导者，要实现情商的发展，就需要实现心智水平的升级，实现心智模式的系统化改变。
这需要新的教育。
教育革命：情商领导力训练营
大多数人认为，情商是一种天赋、艺术，难以系统学习突破。
2005年，当我对领导力产生兴趣的时候，也遇到了情商发展瓶颈：
如何才能洞察人性，赢得人心呢？
问题在于，情商从来不是一个成熟的学科，只是一些零散的概念、工具、经验。所以我们很难快速学习、提升，更多的要靠自己摸索。
2005到2021，经过16年研发，「90天成为高情商领导」项目诞生了。这一领导力发展项目，是前所未有的教育科技革命。
- 把情商变成数学、物理一样的学科
- 把情商学习变成典型理科学习：学习本质规律、学习知识体系、大量看题和做题
- 破除情商天赋论，无需所谓的天赋，保证学习质量，就能成为高情商领导
- 情商是一种智慧，而非技能。大多数人擅长刷技能，不擅长发展智慧。因此，在项目中，也提供了发展智慧导向的学习方式和学习科技
- 情商学习的高度游戏化，类似战略游戏的学习
- 高水平的情商讨论同伴、社群
这一教育项目，基于5个革命的基础之上：
- 知识革命
- 教材革命
- 学习革命
- 工具革命
- 社群革命
知识革命：情商知识体系
人类进步，建立在一系列知识革命基础之上。
例如基于牛顿三定律的经典物理学，推动了机械化革命。
之所以情商难以有效提升，是因为长期以来，缺乏系统化、从本质出发的知识体系。
所以大多数人，觉得情商更像是天赋、艺术，难以把握。
从2005到2021，我所做的一个基本工作，是在情商领域，开创知识体系。从情商三大定律出发，建立系统化的知识体系。
基于这一知识体系，系统化的学习、高效的改变也就成为可能。
教材革命：4步成为高情商领导
我们学习数理科目，都需要一本教材。教材中安排了各种知识点，可以循序渐进的学习。
然而历史上，从来没有情商这门学科的教材。因此在2021年，我开始自己动手编写。
既然情商作为「人理」学科，更类似于「物理」。那么情商教科书，也应该更偏向于理科教科书风格，基于基本的原理/概念，有清晰的知识脉络线，围绕知识脉络展开，以知识体系的掌握为设计目标。
基于这个想法，在2021年，我完成了情商领导力教材《4步成为高情商领导》。
情商领导力核心知识脉络树
关于知识体系的学习，Elon Musk说：
把知识看作一棵语义树很重要——确保你理解了基本原理，即树干和大树枝，然后再深入到叶子（细节），否则这些叶子就没地方可悬挂。
为了有效的掌握知识体系，你需要首先建立一个脉络树，这样便于理解，也便于加入新的知识。
尽管知识体系最终是一张网，但人的头脑，上来会被网搞晕。从清晰明确的知识脉络树会大幅度降低入门门槛。
一个高水平的教材，往往已经编织了逻辑清晰、易于入门的脉络树，这样学习吸收容易。
反过来，大多数教材自己的脉络都不清楚，或者不符合认知逻辑，学习起来就非常打头。
我规划情商领导力教材，改了好几版，费死无数脑细胞，核心目标就在于为学习者，规划出一个更容易入门的脉络框架。
最终这一脉络核心如下。
这一教科书，核心主线是「4步成为高情商领导」，基于4个步骤的流程展开：
- 树立正面心态
- 发展人性洞察
- 践行四优对话
- 实现融汇贯通
这当中，最复杂的部分是「践行四优对话」，分拆出4类对话。而每一类对话，又围绕若干原则进行组织。
例如分享式对话中有「亲密沟通原则」，在这一原则下面，有与亲密沟通相关的知识点、工具等。
这样一种组织方式，从认知上容易理解掌握挂靠。
围绕这样的知识脉络树，《4步成为高情商领导》教科书成型。也标志着情商成为了一个可以系统化学习、掌握的学科。
前面谈到高情商领导的7层心智，情商领导力教材，关注的是基本功。因此重点围绕心态情商、认知情商、沟通情商，部分涉及管理情商、业务情商。旨在首先实现基础情商的系统化突破。
让大家可以围绕日常的沟通案例，展开实践，看到改变。
学习革命：从熟练学习到通透学习
在2015年，我开设恋爱情商课的时候，情商知识体系已经成型。
当时我做在线课程，一方面有知识理论课，一方面每周和同学们进行实际案例讨论，指导大家如何把知识运用到实践中。
同学们觉得我的分析非常精彩，对话质量很高。然而问题在于，很多同学下来的掌握应用，很成问题。
我发现我的这个问题，很大程度跟中学数理老师一样。
就是哪怕你有了系统化的知识体系、有了教科书、也讲解了核心知识和典型例题，基础知识掌握得好的，也没几个。
从高考的角度，真的基础知识掌握扎实，至少上个211是没问题的。
然而为啥大家就是做不到呢？
在我的恋爱情商课上，可以说很多同学可能训练量不够。然而学生每天都刷题，训练量没得说了，但数理谈到「掌握得好」的，也没几个啊。
这里涉及到学习方法、学习能力的根本性问题。
技能与智能
有两种类型的能力：技能与智能(智慧)。
- 技能：熟练度驱动
- 智能：洞察力驱动
衡量技能的核心标准，是熟练度；衡量智能的核心标准，是洞察力。
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。
例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
熟练学习 vs 通透学习
对技能和智能发展，在学习上有不同的方式：
- 技能发展=>熟练路线：追求熟练的应用
- 智能发展=>通透路线：追求通透的理解
在知乎上有个问题：
为什么都是早上7点到学校学习，晚上9点下课，大家学习效果千差万别，到底差异在哪里？
我们看大多数公司，他们的利润率很低，甚至在生存的边缘，而一些顶尖科技公司，他们利润率很高，还有规模效应。这两种公司，到底差异在哪里呢？
从国家的角度来看，我们知道中国也一直在希望要进入高端产业，在不断地优化产业结构。那么到底什么是高端产业？什么是低端产业？
一个简单粗暴的理解就是，所谓高端产业往往是科技含量高，研发密集型；而低端产业则是科技含量低，劳动密集型。
同样的道理，大多数公司往往是劳动密集型，做的主要是搬运复制的活，靠简单重复劳动赚钱，赚的是辛苦钱。
而顶尖科技公司往往是科技含量高，研发密集，很大程度赚的是科技创新的钱。
与此类似的，在学校里面大多数人包括学霸。本质上依然是低端的产业，或者说低端公司。
学霸算是低端公司当中的过得不错的那批，就像低技术的产业里面依然有赚钱的公司，他们本质上走的是搬运复制路线，靠的是劳动吃饭。
而学神则更像是学习当中的高端科技公司，走的是科技研发路线。
因此他们的战术和动作的出发点就是不一样的。这也就决定了整个学习生产力的根本差异。
- 熟练路线：复制驱动
- 通透路线：研发驱动
举个例子，学神的学习常常是带着问题去做研究的。比如同样是学高中数学，大多数学生甚至学霸可能等着老师讲，老师讲什么我就学什么，或者书上说什么我就学什么。然后记笔记，就是把老师讲的话给搬运过来，缺乏自己的研究思考和创造。
而学神就反过来了，比如学神可能会去研究，高中数学为什么要学这些东西呢？为什么会是这样的进度安排呢？高中数学课本是怎么设计出来的呢？考纲又是如何制定的呢？是如何命题的呢？这就是从研究出发的学习。
我们讲学问学问，其实「学问」只是结果，而「问学」才是过程，要有疑问并且带着疑问去学习。而大多数同学他们其实没啥疑问。上课只是在被动的吸收、复制、搬运。
要从熟练路线转型到通透路线，学习的起点就要发生变化，从低阶的搬运复制转向高阶的研究创造。
通透学习的落实起点：布鲁姆分类法
那到底如何落实这件事情呢？这里就涉及到一个核心知识点，叫做布鲁姆分类法。
布鲁姆分类法这个名称，来源于它的一个关键设计者布鲁姆。最早它是用来帮助设计教学目标评估学习掌握度的。
它把学习的目标/掌握度分为6个层次：
这6个层次如何理解呢？我们就拿发动机引擎来举个例子：
你能够记住发动机引擎的概念，这就是记忆层次的掌握；如果你能够举例说出，或者识别发动机引擎，这就到了领会层次；到了应用层次，就是你能知道发动机引擎可以如何使用。
而分析这个层次的要求就更高。
分析是你能够理解发动机引擎的内部工作原理，包括诸如：
1）发动机引擎内部有什么样的组件？（结构）
2）这些组件之间是如何相互作用的？例如气缸活塞之间是如何相互作用的等。（流程）
也就是说应用这个层次，你是把事物或者当做黑盒子从外部去使用。而分析这个层次，你需要去了解这个知识或者事物的内部结构，搞清楚它的运作原理，从而进行分析。
而评价则是指你能够对发动机引擎进行评价，比如他们的效能怎么样，有什么优缺点？适合用在什么地方？
最后，在创造层，则是指你可以基于你对这些知识事物的理解去改进现有的发动机，甚至创造出新的发动机。
这6个层次可以分为两大块。
- 复制驱动：关注记忆、领会、应用
- 研发驱动：关注分析、评价、创造
复制驱动的学习，关注下三层。
在学校里面，我们经常听到老师讲说你们要背诵，把这些知识点都记住，你们要能够熟练的应用。其实这种思维都是局限在下三层的。
而同学们，记笔记往往是把老师讲的记一遍，做题是把正确答案抄一遍，这也是典型的复制驱动的学习。
然而通透学习的路线恰恰相反，上手就是关注上三层。
比如学神关注事物的内部结构，搞清楚它们的原理。这就是在分析层次上的运作。
而关注上三层，通常也就自然的会拉动下三层的掌握。所以学神不死记硬背，但他们的记忆还是深刻很多。
而且各科学习透彻的人，能够徒手自行推导知识体系。从一些基本概念开始，就把学科的知识体系给推导出来。这也就意味着他们自己能够创造出学科的知识体系。这也就是在创造层次上的，掌握了整个学科。
所以我以前中学就对其他同学说，为什么你们要去记公式呢？核心的就那么些内容，剩下的都可以推导出来。很多时候你只要会推导，自然也就记住了。即使记不住现推也非常快。
这事对我来说很容易，因为我本身已经就实现了对学科整体的创造能力，能够从头把知识体系推出来，这也是因为我日常就在上面三层运作。
反过来我的同学做不到，他们日常都没干过这些分析创造的事情。最多关注怎么套公式，如何背诵记忆。所以看上去都是在学习，学习的起点和最终的掌握度，却有层次上的截然不同。
要实现情商的高度发展，就需要以通透学习为导向。
因此在高情商领导力项目中，不仅仅是赋能同学的学习能力，同时也会赋能通透学习的方法论与工具。
熟练学习战术 vs 通透学习战术
从知识体系建构的角度，我们学习就像是搭积木。
首先，每个学科其实已经有了一个积木模型，也就是他们自身的知识体系。比如数学教科书，你可以看作是数学已经搭好了一个积木模型。那么我们要做的事情，首先是拆解研究这个积木模型到底是怎么搭建的，有哪些基本元素如何一步一步组合起来，构成了模型整体。这就是理解学科知识体系的过程。
细细研究拆解了这个积木模型的结构，接下来我们就是要自己去把它搭起来。也就是我们自己要去开始建构这个体系。建造起来之后再去巩固它。
所以从知识体系建设的角度，其实我们有三个基本任务：
- 理解学科知识体系
- 建构学科知识体系
- 巩固学科知识体系
熟练学习和通透学习的战术体系，尽管都有这三件事情，在这三者的时间分配（数量结构）和质量上，有根本性的差异。
- 熟练学习战术体系：粗放学习的倒金字塔
- 通透学习战术体系：精准学习的正金字塔
熟练路线和通透路线的战术体系，投入的重点是不一样的。
熟练路线下，这三个环节的结构呈现倒金字塔结构。也就是往往在理解下面花的时间少，质量低，而在巩固方面花大量的时间和精力。
通透路线则反过来，会在理解学科知识体系和建构学科知识体系方面投入大量的时间和精力。在此基础上，只需要花少量的时间来做巩固工作。
也就是说通透路线，体现了下盘扎实的特征，而熟练路线则是底盘很虚。
这也能解释为什么看上去熟练路线，花费大量时间反复刷题效果不佳，因为地基都没有。
就像搭积木，你连别人的图纸都没理解，自己建得也非常不牢靠。那看上去天天在那儿这里修一下，那里搭一下，但效果不好，没基础。
分析、评估、创造：各环节学习质量关键
回顾布鲁姆分类法，我们谈到学习目标/掌握度的6个层次：
其中对于通透学习至关重要的上3层：分析、评估、创造。
再思考通透学习战术的3个步骤：理解、建构、巩固。
它们之间，有什么样的关系呢？
| 学习战术环节 | 关键学习活动 |
|---|---|
| 理解学科知识体系 | 【分析】学科知识体系 |
| 建构学科知识体系 | 【创造】学科知识体系 |
| 巩固学科知识体系 | 【评估】薄弱环节，精准改进 |
我们可以看到，在知识体系建设的3个战术环节，每一个环节的关键学习活动，正好对应着布鲁姆分类法，上三个层次中的一层。
1）理解学科知识体系：分析驱动
要理解学科知识体系，就需要进行深度分析：
- 课程中包含哪些知识点？
- 这些知识点有怎么样的相互关系？
- 课程的授课逻辑是什么？
- 知识体系演化的脉络是什么？
2）建构学科知识体系：创造驱动
在建构环节，核心任务是把知识体系创造出来，具备自己来推导产生学科知识体系的能力。
这一环节，首先要基于第一环节对之体系的深入分析理解，同时还要加入自己的思考、联系。
3）3）巩固学科知识体系：评估驱动
在巩固环节，有两个基本任务：评估和改进。
- 评估：发现问题
- 改进：解决问题
如果没有精准的评估，那就很难精确定位问题，容易头疼医头脚疼医脚，甚至没病的地方砍上一刀。
在传统的学习中，同学们普遍忽视评估的重要性，也缺乏精准评估的能力。因此很容易快速去改进表面问题，从而造成大量无用功。
通透学习3步游戏：体验愉悦、效果通透
前面谈到，要实现高度的智慧发展，我们需要实现通透学习战术。
也就是说，要循序渐进做好3个步骤：
- 精准理解学科知识体系
- 精准建构学科知识体系
- 精准巩固学科知识体系
大致对应着这3个步骤，我将其游戏化，产生了通透学习的3步游戏。
- 寻宝游戏（识别创建知识点）
- 连线游戏（识别知识之间的相互关系、提炼知识演化脉络）
- 占领游戏（提高对知识点的掌握度、实现对知识地图的全方位占领）
按照这个3步游戏，循序渐进，保证每一步的学习质量，就能实现对知识体系的高效掌握。
第一步：寻宝游戏
在这一步，我们要在教科书上，识别其中的知识点，将它标记和创建出来。
知识点，就是教科书中的宝藏。
在这一步结束，将会产生零散知识点地图。
第二步：连线游戏
在这一步，我们需要分析知识之间的相互关系，提炼知识体系的演化脉络，将第一步产生的零散知识点连接起来，从而建立起整体的知识体系。
在这一步结束，将会产生知识脉络地图。
第三步：占领游戏
在这一步，我们需要评估和提升各个知识点的掌握度，在知识地图中进行标记，最终实现一统天下。
在这一步中，我们将会持续更新知识掌握度地图。
【图示】
造大楼 vs 搞维修
前面的建构游戏3连环，前两步，整体对应着「精准理解学科知识体系、精准建构学科知识体系」。而第三步，则是对应「精准巩固学科知识体系」。
前两步是「造大楼」，而后一步则是「搞维修」。
如果你的楼都没造好，摇摇欲坠，那么哪怕每天都在修理，还是没多少用。
从造楼的比喻来说，第一步「寻宝游戏」（识别创建知识点），就像是准备造楼的原材料。
而第二步「连线游戏」（分析关系提炼演化脉络），则像是建立大楼的框架。
这两步都没做好，就天天开始搞修理，那就简直了。
归根到底，概念知识体系不牢靠，频繁刷题也就缺乏意义。
学习工具革命：知识森林学习软件
前面的通透学习3步游戏，需要高生产力的学习工具支持，这就是知识森林学习软件。
这套软件，目的是高效的实现「知识体系建设为中心」的通透学习。
具体来说，它实现了知识体系建设的四化。
1）知识体系可视化
你可以直观的看到知识体系地图，这当中包括：
- 知识点
- 知识之间的关系（线条）
- 知识体系演化脉络（粗线）
- 知识掌握度状况（不同颜色）
2）知识建构集成化
基于通透学习三部游戏，我们的情商知识体系建构，是从识别教材中的知识点开始的，然后梳理这些知识点的相互关系。
在知识森林桌面软件中，提供这种无缝集成的建构支持。下图左边是教材电子页面，右边是知识体系地图。
我们可以直接在选定教材页面上的知识点区域，对区域进行标注，创建知识点。在右边看到章节相关的知识体系。这样就在一个软件里面，高效的实现了知识体系建设任务。
3）知识建构协同化
老师可以创建共享版的知识体系，同学们可以浏览、评论、做笔记。也可以把来自于同学的案例加入知识体系中，这样方便共享。
【图片】
4）数据统计精准化
今天传统的学习方式，是非常低效的，缺乏精准的数据支持。
举个例子，问几个简单的问题：
- 在过去的一章，你学习了多少个知识点
- 这些知识点的掌握度状况如何
你会发现，看上去简单的问题，你只有模糊的感觉，没有明确的数据。
在知识森林软件中，则是提供了精准的数据统计。例如下图，就是对「集合的概念」一节，详细的知识点数量和掌握度统计。
【图片】
有了这套软件，你就可以形象化的去创建、观察、研究、分析知识体系了，革命性的推动了知识体系建设的生产力。
社群革命：精英社群
精英社群
高水平的同学/队友，以及由此组成的充分交流、相互激励、共同成长的学习环境，是顶尖教育的重要因素。
尤其是情商主题，涉及到人的心理、关系、沟通，需要持续的进行案例分析、讨论、实践，高水平的同学沟通交流氛围至关重要。
这意味着我们需要建设一个精英社群。
精英的判断标准，其核心并非权力、职位，而是有两个关键因素：
- 强烈的主动性责任感
- 高度的智慧
如果一个组织由这样的人主导，才是精英型组织。
精英型组织的基础，就是其中的成员，自身秉持对自己的标准和期望，具备主动性责任感，关注贡献而非一味索取，有智慧并且持续发展智慧。
大多数打着「精英型社群」的教育都会失败或者货不对版。失败的原因之一在于，组织者把「精英型社群」当成了一个吸引人的卖点，而非是对参与者的普遍要求。
例如一个教育社群，营销的一个核心价值主张，是参与者都来自于精英型高校。
而进入社群之后，经常发布的信息是「大咖分享」。
在这样的社群中，多数的群成员是普通的，大咖往往源于外部，很少有群里的活跃。
精英型组织包括精英型社群，是多数人都是精英，而非少数人是精英。
今天很多人加入MBA学校，一个重要原因是「想要结识人脉」。然而如果大多数人抱着「结识人脉」的心理，通常那个地方也就没啥人脉好结识啦。
大家都想抱大腿，也就没大腿可抱。
大家都想成为大腿，那么社群里才能有很多大腿，充满大咖。
精英型组织的招募，起点是成员自己就想要「做大腿」，而不是依赖于去「抱大腿」。
在此基础上，因为成员的普遍主动性责任感、高智慧，能够激发出高质量的讨论交流、共同创造、相互激励。
而我们的「顶级工具」，也为「普遍高智慧」提供了保障。
革命性的学习工具，让多数同学可以快速的建构起自己的情商知识体系，实现知识层次的升级，从而能够具备基础情商智慧，实现高效的讨论交流。
情商学习的3个阶段
从组织发展的角度，我们的教育项目，目标是打造一个共同成长的、具备自我持续进化能力的、以情商发展为核心主题的教育组织（精英型社群）。
在这样的社群中，个人能够得到高度的成长，也能够赋能体系和他人。既有成功的结果，也有过程的愉悦。
这一社群组织的目标，指向学员高度自治。也就是同学们最终，可以自行管理、创造各种可能性、推动自我、他人和社群成长。
要达成此目标，本质上我们需要打造的，是一个精英型的组织（强个体、强体系）。需要多数成员有高水平和高主动性，这样才能产生持续的互动，创造良好的社群氛围，持续自我发展。
孙中山建立中华民国，当时他的构想，有三部曲：军政、训政、宪政。
所谓军政，是政府行使权力。而训政，是政府开始辅导民众行使权力。宪政，则是民众独立行使权力，这样实现「还政于民」，民选政府成立，「是为建国大功告成」。
这个逻辑，我在恋爱情商课的时候，就觉得跟社群发展类似。
最早是「军政」，作为老师的我来掌控核心课程、讨论的节奏，效果还挺好。但这不是长远办法，因为同学们的自我成长、管理才是关键，应该要走到「宪政」的社群自治。
但「训政」这一关老是过不去，因为并没有足够多的同学，发展出高度的主动性和智慧。这导致最终社群水化，走向恶性循环。
这就像民主制度，如果缺乏有责任心有能力的公民，最终会演变成一种闹剧。
几年前，我就开始思考，我们的教育项目，如何能让同学们有效的完成「军政、训政、宪政」三部曲，实现自我和社群持续发展。
这里面一个核心难点，是情商本身是一种智慧，而发展智慧需要建设强大的知识体系。大多数人并没有这样的学习能力基础。
因此我们首先要进行学习科技的革命，打造出以知识体系建设为中心的学习方式和学习工具。这也是过去几年，我研发知识森林所要解决的问题。
因此在Smartbook（知识森林软件桌面版）之后，基于新工具带来的生产力革命，我们才能实现学习效能突破。就是大多数同学，如果想学习，按照我们的方法、步骤，有认真的态度和实践，就能大概率实现情商升级（>80%），这样社群才有「多数人的高水平」。
在教材、学习方法和工具到位的情况下，我们的情商教育项目，对每位同学来说，也就可以按照军政、训政、宪政之三部曲，来实现能力升级和自我成长（在社群环境中）。
第一个阶段：军政
严格按照老师的要求，完成规定的教材学习和知识体系建构。
目前初步来看，我们会有25个原则以及3-4个原理章，加上一些大的案例章（具体细节可能变动调整，但大数量应该差不多）。
规划是同学们45天，完成教材学习，以及知识体系建设（每一章大概花3个小时学习+建构+思考）。
这一阶段完成，一个明确的产出，就是同学们会有一个自己创建的知识体系，清晰可视。
这个阶段也在考虑配置标准作业。
第二个阶段：训政
同学们开始实践、强化对知识理解、更新知识地图。
这些实践带回到课堂中，分享讨论，获得老师指导和同学支持。
一方面提升实践水平，一方面掌握日常复盘、分析、学习方法、高效讨论等跟持续成长改进相关的能力，为下一步奠基。
同时对关键基础知识点实现「应用」「分析」层次的掌握。
这一阶段也计划是45天。
第三个阶段：宪政
前面两个阶段，用3个月，同学完成军政+训政环节的训练，具备基本的水平，可以后续参与社群的持续讨论、共创，以及日常的自我学习、将经验案例带回社群。
对社群成员的要求
本项目叫做「高情商领导发展项目」，因此一个基本的标准，是招募想要成为领导者，以及想要成为更好的领导者的人。
那么到底什么是领导者呢？
领导者并不是以权力来定义，而是以对规则的掌控、对责任的承担来定义。
从规则的角度，领导者是操控个体和群体的运作规则的人。这里的操控，是中性含义。
例如你是一家公司的老板，那么你需要定义公司运作的规则。
如果你是一个销售，你需要去操控、影响客户购买过程和购买决策标准的规则。
乔布斯对客户并没有权力，但他依然是客户的领导者。他善于影响客户的购买心理。
定义客户的购买规则，你就是客户的领导者。
乔布斯在斯坦福大学的演讲中说「不要活在他人的观点里」。其实是说你的规则，不要被他人掌控。
从这个角度，其实大多数人，哪怕看上去是公司的老板等等，他们往往还是跟随者，活在他人的观点里，随波逐流，很少有自己的主见，掌控自己的运作。
那么谁来掌控呢？当然应该是你自己。
走你自己的路，定义你自己的规则，你就是自己的领导者。
因此，从规则的角度，我们希望招募的同学，是不满足于一味服从规则，想要掌控规则的人。
而这当中最基本的，就是掌控你自己的规则，成为你自己的领导。
从责任的角度，领导意味着承担更大的责任，也就是全局责任。
当你承担组织的全局责任的时候，你就是组织的领导者。
当你承担对自己的全局责任的时候，你就是自己的领导者。
这一点说来好像荒谬，然而很少人，真正是自己的领导者。因为他们很大程度，依赖别人承担自己的责任。
例如「独立思考」，就是一个人在承担思想上对自己的责任。然而多数人，放弃了这种对自己的责任。
做教育十多年，我发现那些最难成长的学员，就是缺乏对自己的责任承担的人。
而且因为他们缺乏责任承担，就会带有强烈的依赖性，把希望寄托在他人身上。情绪不稳定、讨论水平低。
在学习社群中，他们还会是导致社群水化、负面情绪化的主力。
例如一个话题进展的很热烈，他们突然插一句话，要么是负面语言诸如「没什么意思」，要么是强行想要讨论自己的话题。
他们很少有意识对社群作出贡献，但是却常常无意识的进行破坏。
跟他们谈也很难，因为技术性的问题可以讨论，可以讨论分析。但「承担责任」这个心态，大概是成年人最难改变的啦。一个成年人如果缺乏承担责任的意愿，强行去督促改变，那也太费神了。
所以我觉得招生的时候就讲清楚。我们欢迎的是承担责任的人，谢绝baby。
从社群的角度，纵容baby就是在打击有主动性、责任感的人。我们要旗帜鲜明的谢绝前者，支持后者。
你想要成为一个有强烈主动性责任感的、能够掌控规则的、具备高度的人性洞察力和影响力的领导者，欢迎加入。