领导者的成长，从古到今有一个世界级难题：情商发展。
大多数人认为，情商是一种天赋、艺术，难以系统学习突破。
2005年，当我对领导力产生兴趣的时候，也遇到了情商发展瓶颈：
如何才能洞察人性，赢得人心呢？
问题在于，情商从来不是一个成熟的学科，只是一些零散的概念、工具、经验。所以我们很难快速学习、提升，更多的要靠自己摸索。
2005到2021，经过16年研发，「90天成为高情商领导」项目诞生了。这一领导力发展项目，是前所未有的教育科技革命。
- 把情商变成数学、物理一样的学科
- 把情商学习变成典型理科学习：学习本质规律、学习知识体系、大量看题和做题
- 破除情商天赋论，无需所谓的天赋，保证学习质量，就能成为高情商领导
- 情商是一种智慧，而非技能。大多数人擅长刷技能，不擅长发展智慧。因此，在项目中，也提供了发展智慧导向的学习方式和学习科技
- 情商学习的高度游戏化，类似战略游戏的学习
- 高水平的情商讨论同伴、社群
要成为高情商领导，你需要理解如下要诀：
一个中心、两个倒追、三大素质、四步流程、五大革命
这个要诀，概述如下：
- 一个中心：赢得人心
- 两个倒追：让客户倒追你、让人才倒追你
- 三大素质：正面心态、人性洞察、四优对话
- 四步流程：树立正面心态、建立人性洞察、践行四优对话、实现融汇贯通
- 五个革命：思维革命、知识革命、学习革命、工具革命、教育革命
一个中心
一个中心：赢得人心
领导力的核心问题，是人心问题。
低情商领导驱使人力，高情商领导赢得人心。
- 政治上：得人心者得天下
- 业务上：得人心者得市场
- 管理上：得人心者得团队
- 招聘上：得人心者得人才
那么，如何判断自己赢得人心了呢？
最基本的标准，是看你是否对目标群体产生了强烈的吸引，让他们倒追你。
让人倒追：赢得人心的判断标准
2006年，我离开微软，准备寻求在教育培训领域的发展。
2007年1月8日，我拿到了保时捷的培训项目机会，进入了职业培训行业。
2007年1月9日，在MacWorld上，乔布斯发布了初代iPhone，开启了移动互联网时代。
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。
那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。
我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。
也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果成为人心所向，一路走上万亿美金公司之路。
这两家公司，成为了研究「让人倒追」的样本。
在研究过程中，我发现苹果和保时捷，有很多相似之处。事实上，乔布斯也把保时捷，作为一个学习的榜样。
两个倒追
客户倒追、人才倒追
今天的企业，在两个市场上，面临激励的竞争：
- 业务市场
- 人才市场
大多数领导者，关注业务市场，胜于关注人才市场。然而，人才市场的竞争激烈度，远远胜于业务市场。
在业务上，你仅仅是跟同行业的对手竞争；而在人才上，竞争是跨行业的。
就像你想要去学校招新人，那腾讯、阿里这样的公司，其实也是你的竞争对手。
上个世纪90年代，比尔盖茨在被问到，谁是微软最大的竞争对手时，比尔盖茨说是像高盛、摩根斯坦利这样的投资银行。因为当时，顶尖投行是优秀学生的一个热门选择。
缺乏行业限制，意味着更可能出现赢家通吃的局面。
过去十年，中国相对优秀毕业生去向，互联网行业和金融行业，就已经占据了很大比重。人就那么多，这两个行业占据了大头，其它行业从人力资源的角度，也就少了蛋糕。
因此，作为领导者，需要能够建立在两个市场上的优势，落实到「两个倒追」。
- 业务市场：让客户倒追你
- 人才市场：让人才倒追你
评估：你对人才的吸引力
如何让一流人才倒追你呢？
我有个5M模型。
概要的说，人们在工作中，追求5个方面的内容：
- Make money（赚钱）
- Make meaning（有意义）
- Make fun（有趣）
- Make friends（高质量的关系）
- Make breakthrough（突破性成长）
大多数领导者、组织，在这5个方面，往往都很平庸。
如果想要具备强烈的人才吸引力，那么，至少需要在1个方面，做到卓越。
这就像做产品，有一个非常强的卖点，才容易形成爆品。
例如虽然工作很枯燥无趣，但是给人一百万一年，很多人也二话不说就干了。
再比如以前的阿波罗登月，虽然待遇不高，但是能够吸引一流的工程师，因为有趣、有意义。肯尼迪总统说「在60年代把人类送上月球」，一直到今天听起来，都是那么不可思议。
而且，往往一流的人才，能够强烈吸引他们的，是金钱之外的因素。例如工作的乐趣和意义，自身的成长。
你和你的组织，在这5个方面，有什么做的出类拔萃的吗？
评估：你对客户的吸引力
如何让客户倒追你呢？
基础在于，登上高价值区域。
我们把价格分为高中低三档，价值分为高中低三档，就会产生一个九宫格：
在左下角，「低价格-低价值」区域，是典型的大路货。
而对于苹果、保时捷这样的高端品牌，他们的营销，要确保在客户心目中的定位，是在上面三个。也就是无论价格如何，都要保持客户心目中的高价值感。
例如苹果的iPhone，在手机里是在高价值-高价格区间。
而在iPad刚出来的时候，非常惊艳，但价格却很低，属于高价值-低价格。甚至连华强北的攒机商，都倒吸了一口冷气。因为他们如果来攒机，攒出来的价格都要高于iPad的售价，而iPad的价值要高很多。
这样一来，苹果在平板市场上，就有效的阻止了竞争对手的进入。
要具备高度的吸引力，就不能做让用户感觉低价值的产品，哪怕是免费的。
聚焦与穿透
苹果和保时捷公司，有着少而精的产品线。
乔布斯回归苹果之后，当时苹果电脑有很多产品。例如针对企业用户的，就有各种型号。乔布斯先对产品线做了大手术，砍掉绝大多数电脑型号。
在《乔布斯传》中说：
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。
「停！」他在一次大型产品战略会议上喊道，「这真是疯了。」他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。「这是我们需要的，」他继续说。
在两列的顶端，他写上「消费级」和「专业级」。在两行的标题处，他写上「台式」和「便携」。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。「会议室里鸦雀无声。」席勒回忆说。在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。
一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。「我能成功。」他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。
结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了 Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了 PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。
关于苹果，段永平说：
苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：
a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b.材料成本低且质量好, 大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。
保时捷在上个世纪，基本上就是911产品线打天下。直到世纪之交的卡宴，把保时捷推向了一个新的市场。卡宴成功后，再到4门跑车。
我想「少而精」这两者，本来就是相辅相成的。要打造精品，就要聚焦，不能铺开大摊子，平均用力。什么都想做好，最后就是什么都做不好。
因为聚焦，所以最终才能打造出有穿透力的产品，直击客户的内心世界，引发口碑传播。
这种「聚焦与穿透」，从领导者、组织的角度，也引出一个问题。就是很多领导，老是想着满足客户的这个要求、那个要求。结果就是，产品功能加了不少，免费服务做了很多，然而精力分散，啥都没做到「穿透效应」，结果啥都没搞定。
中端陷阱：功能臃肿与踩踏效应
有次我跟一家公司的合伙人聊天，他们公司做针对企业的培训。
我听了一下他们的产品和定价，说觉得这样有点低。后来产品负责人也跑过来问我，说徐老师这个是怎么理解。
我就跟他们画了一下九宫格，问他们：「你们觉得自己的产品，在哪一个区位」。
产品负责人想了想说，老板怎么想我不清楚，我自己的感觉是，应该是在「中价格-中价值」区域。
好啦，这就有问题啦。
通常来讲，很多公司起步，一个基本心态就是「卖便宜」才有人买，往往从低价格起步。起步之后，自然的想法是要提升价格，为了提升价格也会去考虑提高产品价值。
但大多数人，本能的不会去想要做行业的顶尖产品和服务，占据「高价格-高价值」区间。又要往上走，这样一来，最普遍的就是会有意无意，进入「中价格-中价值」区域。
然而这个区域，却是最尴尬的。因为价值感普通，难以赢得人心，吸引到高质量的客户群体，竞争又激烈，缺乏定价权，因此缺乏利润空间。
为了解决这个问题，更好的卖产品。企业往往有种本能，就是既然价值不高，那就再多加几个功能，多送几个服务嘛，不就更有价值了嘛。
例如这家培训公司，他们卖给企业老板的课程，同时要送5个对一线员工的培训啊等等，一啪啦的东西。
这种「卖一个，送很多」的营销策略，本质上往往是低端的，色狼和好人思维的投射。
大家如果关注顶尖品牌，通常他们是会不给用户那种「买一送n」的营销的。这容易导致产品的廉价感，很容易给客户感觉，企业是在追求他们，严重损害企业的价值感。高端品牌，应该是让客户感觉至少是平等，而且在某些方面要高出客户的感觉。
那么，既然加了几个功能，送了几个服务，那么功能总要有人来研发把，服务总要有人来交付把。现有的人不够啊，怎么办呢，招人把。于是团队就膨胀了。
然而，产品功能多、附加服务多，这样的后果就是，可能啥都没干好，大家还都非常忙。例如管理层，忙着应付铺开的摊子已经不可开交了。
看上去一堆功能、一堆服务，没啥惊艳能打动客户的。
免费的、附加的功能和服务客户要不要呢，很多时候也就要了。但客户并不会因此产生什么感觉。
而且，向客户提供的功能越多、服务越多，从营销层面，单纯的让客户理解这些东西，就挺困难。同样是缺乏聚焦的问题。
例如现在很多产品，功能特性一大堆，企业营销也缺乏重点，就一啪啦把产品特性全堆上去给客户看。客户一看就头疼，看不懂。那怎么办呢，咱们讨论点容易理解的把，你们价格怎么样啊？还可以送什么服务啊？
好啦，企业一听，客户问我们要服务啦，又开始铺摊子。
而因为难以面面俱到，往往这些新功能、附加服务的质量并不高，不能给客户高度的价值感。于是，这又反过来坐实了在客户心目中的中低端形象。
他们投入了很多资源，但是去很难有多少产出。
两个倒追：对情商的高要求
要实现两个倒追，对情商就提出了高要求。
例如无论是吸引人才、还是吸引客户，往往都需要对人的心理的高度把握。
那么，要成为高情商领导者，需要具备怎样的核心素质呢？
三大素质
高情商领导的3大素质
领导者有两个基本任务：团结人、做成事。
这两者相辅相成：不能团结人，就难以推动事情；而事情搞不定，反过来又更难建立影响力。
要实现人的团结，就对领导者的情商提出了要求。
要成为高情商领导，就需要具备3项核心素质：正面心态、人性洞察、4优对话。
素质一：正面心态
高情商领导者的第一个素质，是正面的心态。
2004年，我刚进入微软不久。
遇到客户的一个案例，问题很难，我感觉没有信心，忐忑不安。
我就去跟经理说：「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
经理反应很快，立即坚定的说：「所以我们招了你呀」。
当时我的感觉就是有点飘，老板你这么看重我啊。不对，可是我还是搞不定啊。
经理就把我的mentor叫过来，一起讨论，这个案例应该怎么处理，有什么资源可以利用。
这样讨论了之后，就比较踏实了，我就去干活了。
在这个案例中，我的心态是负面的，关注的是消极因素（案例很难、我能力不够处理不了），而经理关注的是积极因素（你有这个潜力）。
我被动的接受了「能力不足」的现实，想要把这个事情交出去。而经理则是主动的来改变这个局面，帮助我讨论如何解决。
正面沟通 vs 负面沟通
在沟通中，有正面沟通和负面沟通。
例如，以前很多餐厅有「顾客禁止入门」，这就是负面沟通，强调负面因素（禁止)；如果看KFC之类的餐厅，通常都是诸如「员工专用」，这就是正面沟通，其实顾客看到了，还是知道这不该进去。但背后的心理感觉，却是不同。
在2000年左右，微软在中国打盗版，口号是「反盗版」，搞得舆论沸腾。后来微软的口号是「正版化」。
这些看上去是语言上的东西，但背后往往是思维层面上的。习惯于负面语言的人，通常思维也是负面化的。
正面心态与情感的传递
那时候我所在的团队，氛围非常好，人充满了主动精神，斗志很高。
当时部门里有各种项目，员工可以选择负责一些产品、技术或者项目方向，承担起出了基本工作之外的责任(称为take ownership)，被那种主动精神感染，我我就发邮件给经理申请一个特定领域的ownership。
然后经理给了我回复，内容大致如下：
John
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
高度正面的激励
这封邮件可以说是教科书式的，让我们一段一段先来看一下。
刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。
肯定员工的主动性责任感，正面激励。
我刚刚和AAA（我的mentor）聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时学习了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。
肯定员工的学习速度和热情，同时让我感觉到，老板是在关注我的（跟mentor）交流过。
但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。
从员工的需求出发，一方面容易让人感到被重视，同时其实又是在引导我，把注意力从我一开始的申请转向基本工作的层面。
同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。
尽管经理希望我把精力放在基本工作上，但同时针对我想做额外的贡献的动机，提供了替代的解决方案，从而满足或者部分满足这个原始需求。
CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。
对于他提议的替代解决方案，提供实现上的支持，从而让方案变得更有可行性。
谢谢你的主动意识，期待你的分享。
总结肯定，导向正面结果。
如果抽象一下这份邮件的结构：
1) 正面肯定
2) 正面肯定
3) 引导到新的规则（聚焦基本工作），正面引导
4) 针对原有需求提出替代方案（正面引导）
5) 针对替代方案提供实现支持（正面引导）
6) 正面肯定，期望未来结果（正面引导）
迷思：高情商就是善于玩权术
关于情商，一个普遍的迷思是，觉得善于操控权力，在组织内部通过分化瓦解群体，互相制衡来维持自己的权力的管理者，是高情商。
现实常常相反。
关注公司内部权力操控，习惯于在内部制造矛盾、分化群体山头、挑破各种关系，从而让自身获益的管理者，常常是心态倾向于负面，例如：
- 情绪负面：自身缺乏安全感，焦虑不安，因此想要全盘掌控
- 对自我认知负面：觉得自己不行，没有权力就不能有效的影响他人，或者失去职位就难以得到更好的机会
- 对他人认知负面：总觉得他人会抢掉自己的位置、对抗自己
操控权术的管理者，通常会让组织心态负面化，人们互相敌视、分歧扩大、缺乏安全感、焦虑。
而高情商领导，不仅仅是自身的正面心态，也带动他人、组织的心态正面，促进人的相互团结和谐。
川普，就是典型的情商低下的领导者代表。他的心态高度负面，自我价值感极低，因此需要高度的外部认同。
美国内部，本身面临巨大的分裂。而川普作为总统，不仅仅没有团结民众，反而各种负面情绪，加剧了冲突对立。
领导心态与管理模式
一个领导者、一家组织的心态，是正面还是负面，落实到管理层面，常常会导致不同的管理思想和管理模式。
越是负面心态的领导，会倾向于管教驱动。而越是正面心态的领导，越倾向于赋能驱动。
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：
- X理论：管教驱动
- Y理论：赋能驱动
如下是两种管理模式的摘要。
| X理论 | Y理论 |
|---|---|
| 管教驱动 | 赋能驱动 |
| 控制型关系 | 成就型关系 |
| 认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的 | 认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任 |
| 认为他人是低价值低能力的 | 认为自己和他人是高价值高能力的 |
| 对他人的负面认知 | 对自己和他人的正面认知 |
| 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误 | 激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等） |
| 关系的重点在于管教控制，让人听话 | 关系的重点在于支持服务，彼此成就 |
| 负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓） | 正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感） |
| 底层激励主导（如金钱、安全感） | 高层激励主导（如赢得尊重、自我实现） |
| 外在激励主导 | 内在激励主导 |
| 限权限责限能 | 赋权赋责赋能 |
| 塑造消极被动的人 | 塑造积极主动的人 |
正面认知 vs 负面认知
X理论和Y理论，他们的起点，是对于员工的认知差异。
X理论（负面认知）：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
Y理论（正面认知）：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。
在X理论和Y理论中，关于「人类本性」的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？
事实上，这两者都是人性的一部分。但是，基于X理论的管理，往往只能得到人力；而基于Y理论的领导，才能赢得人心。
正面激励 vs 负面激励
对人的认知的倾向，跟激励方式的倾向，通常是一致的。
如果我们看人负面，那么通常激励方式就是负面的。反之亦然。
所以X理论，在激励方式上倾向于负面，例如惩罚、剥夺、激发负面情绪（如恐惧、羞辱等）。
而Y理论，在激励方式上倾向于正面，例如支持服务、给与、激发正面情绪（如快乐、好奇心等）。
曾经有HR问我一个问题：「有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？」
我问她：你觉得该怎么办？
她说：「我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。」
这就是典型的X理论，她要强调「惩罚」，这是负面激励。
我跟她说：「你应该去问他，AAA，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？」
这个沟通主调，是「我们怎么能支持你」，是服务心态，正面的。
而潜台词是，相信员工是遇到了困难，而不是有意的想要破坏制度。
而HR的哪种说法，潜台词就是，已经觉得员工多次犯错。
前者是一种正面的认知，后者是负面认知。
其实现实到底是哪一种？我也不得而知，她也不清楚。
但是沟通起来，第二种做法，更容易让员工感受到友好、正面的态度，推动交流和问题解决。
领导者心态的无比重要
前面讨论X理论和Y理论。大多领导理论上都觉得，当然是Y理论（赋能驱动）更好。
但是他们实践上，普遍更多的是走向X理论，或者干脆放任自流。
这里一个关键原因在于，高水平的赋能管理，是高度正面的心态驱动的。
要相信人的主动性、要相信人的潜能、要基于内在动力行动、要自我管理、要对同事有正面看法、要有高度的价值感和安全感。
如果领导者的心态负面，那就自然而言倾向于控制、更容易传播负面认知和负面情绪、滥用负面激励。而这样一来，容易让团队成员走向消极、负面，形成恶性循环。
有位创业者，在朋友圈里分享了一段反思：
今天和AAA（合伙人）做了彼此的H1绩效反馈沟通，着重谈了团队管理（我们的管理行为评估模型有7点：定方向，搭团队，给指导，懂激励，给权限，给关心，树榜样）。
AAA说，和聪明、悟性高且内驱力强、积极主动的小伙伴一起工作时，就能很自然顺畅地带好团队。
可是这两方面同时满足的，本来就只占人类总数的5%可能都不到；更别提没钱没资源的小创业团队，很难吸引到最厉害的人才。
我们的团队不需要都是非常厉害的人，也不可能都是非常厉害的人。
能够带领一群并不厉害的人，做出厉害的成绩，才是真正厉害的leader。
H2继续一起修炼吧！
这个反思有很大的问题。
她对自己团队成员，认知是负面的，觉得是【不厉害的人】，对比之下如果能带领这群人做出事情，才是【真正厉害的leader】。
这样的认知，而且是分享在朋友圈里，团队成员看到了，心理是什么样的感受呢？作为领导，都不信任自己团队成员的能力或潜力。
相比之下，当我进入微软面临难题，跟经理说「这个案例很难，我们需要专业的人来处理」。
经理坚定的说：「所以我们招了你呀」。
他给我传达的，是那种非常正面的信任鼓励。
我看到这条朋友圈分享，一个想法就是：「到底是员工不是厉害的人呢？还是作为领导者，没有发挥出员工的主动性和潜能？」
再来看这位创业者，她的心态的负面，有更多的表现：
更别提【没钱】【没资源】的【小】创业团队，【很难】吸引到最厉害的人才。
这里密集出现了一些消极负面的因素。
然而如果领导者的心态高度正面，那可能就是另外一些想法，例如：
- 因为没钱没资源，小创业团队反而更需要吸引一流的人，需要充分发挥人的主观能动性，才能建构自己的优势。
- 如果不能吸引到非常厉害的人，那如何培养出厉害的人？
- 即使不能将厉害的人招募为员工，能否依然为我所用？
- 正因为公司小，反而更容易形成精英团队，因为数量不多。阿里、腾讯这种大公司才是更难普遍形成精英团队。
素质二：人性洞察
人性洞察力的重要性，无需更多说明，这也是高情商领导的关键素质。
如何建立洞察力呢？
易经的易，有三个要素：
- 变易
- 简易
- 不易
复杂的事物，现象千变万化。我们大多数人，也就容易迷思在「变易」的现象中。
为此，你必须要「简易」，也就是简化之。
如何简易呢？那就要寻找「不易」的规律。
如果一路寻找下去，就会探索到领域本质规律。
就像千变万化的物体运动现象，牛顿最终总结了三大定律。从而让我们建立起对物体运动的洞察力，奠定了工业革命的科学基础。
在过去的15年，我在研究人性的本质规律，最终也总结出「人性三大定律」。
研究人，最终需要落实到三个知识领域：
- 人的关系
- 人的心理
- 人的沟通
而这三个领域，分别有一条本质规律：
- 关系第一定律：价值定律
- 心理第一定律：感性决策定律
- 沟通第一定律：4类对话定律
关系第一定律：价值定律
关系第一定律：
人们建立关系以获取价值。
由此推论，为了发展高质量的关系，就需要为他人创造高度的价值。
那么如何评估我们所创造的价值呢？
一个基本的标准，就是看他人能否倒追你。这也说明了「两个倒追」的重要性。
心理第一定律：感性决策定律
感性决策定律，描述的是我们心理运作的基本规律：
人类认知与决策由感性主导，理性参与。
以前从事公益教育的时候，我参加过多次无领导小组模拟面试，其中面试官，通常是来自一流公司的志愿者，其中有HR也有其他有面试经验的人士，工作经验都在3年以上。
每个面试官拿到一张评估表，其中列出了诸如表达清晰度、团队合作度等指标，每个指标分数分为4档。按照总分决定名次。
在面试结束后，我常常发现一件事情：面试官，在改具体指标的分数。
我问他们为什么，答案类似于：
- 我觉得A应该入选，所以看看哪里可以加点分。
- 我觉得B不应该入选，所以看看哪里可以减点分。
他们心里已经有了决策，但是觉得按照现行的标准，无法通过。于是扭曲评分数据，来确保决策。
人的决策，本质上是感性主导，理性支持的。因此要实现对人的深度洞察和影响，那就必须对人的感性有高度洞察力和影响力。
然而在现实中，领导者普遍缺乏对感性的基本理解、认知，更谈不上洞察和高效影响，缺乏对这一基本心理规律的遵循。因此常常欲速不达。
各种领导力教育，更关注「理性」，忽略「感性」。
而高情商领导者，则对于人的感性驱动，有深刻的理解，并基于此行事。
沟通第一定律：4类对话定律
算术题目看上去千变万化，然而最终都是4种类型（加减乘除），以及他们的组合。
因此我们学习算术，也就有了本质的简化。
与之类似，人类的沟通，看上去千变万化，其实都可以归类为4类对话：分享、娱乐、销售、解决问题。
这4类对话简介如下：
- 分享式对话：分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息
- 娱乐式对话：创造和享受乐趣
- 销售式对话：说服他人
- 解决问题式对话：围绕解决问题进行的沟通
沟通第一定律，让我们可以从千变万化的沟通中，把握本质类型，进行对应的处理。从而让对话分析与响应高效有序。
素质3：4优对话
情商的高低，在沟通上有明显的体现。
引用4类对话定律，我们可以对沟通能力有更进一步的明确。
4类对话，各有一个核心质量标准：
- 分享式对话：亲密
- 娱乐式对话：愉悦
- 销售式对话：认同
- 解决问题式对话：治本
一流的高情商领导，在沟通层面，能够实现4类对话的全面优秀。
而低情商领导，则是4类对话能力普遍低下，或者严重偏科。
例如一些技术背景出身的领导者，解决问题对话的能力还过得去，但是分享式对话、娱乐式对话、销售式对话能力严重欠缺。
过程价值导向 vs 结果价值导向
从动机视角来看，4类对话又可以归纳为两类：
- 过程价值导向：分享式对话、娱乐式对话
- 结果价值导向：分享式对话、销售式对话、解决问题式对话
注意分享式对话，是跨越两个类别的，根据具体情况而定。
所谓过程价值导向，就是做这件事情，想要过程中获得价值。
例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。
在这时候人的心态，是活在当下的，轻松的心态去感受、体验和交流。
反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。
例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定，沟通成本越低越好。
这时候的心态，是具有目的性、任务导向的，相对紧张的心态去搞定事情。
低情商领导者，聚焦点往往就是快速看到结果，对话动机因此高度集中在「结果价值导向」的沟通中（也就是销售和解决问题）。
而高情商领导者，深刻理解过程价值的重要性，对话动机会实现过程价值和结果价值的平衡、协同。
沟通质量矩阵
从过程价值导向和结果价值导向这两个维度，我们产生了沟通质量矩阵。
1）高过程价值-高结果价值
高质量的长期关系，在沟通上体现在右上的双高象限。
- 高过程价值：双方平时有很好的分享和娱乐，彼此深入了解、亲密度高、共同创造乐趣、气氛轻松愉快，有情感链接
- 高结果价值：遇到问题可以求同存异、齐心协力的解决，对对方的影响力和说服力强
当我们能够活在当下享受过程的时候，我们是幸福快乐的；当我们能够解决问题影响他人达成目标的时候，我们是成功的。
所以这一象限，称之为幸福成功象限。
2）高过程价值-低结果价值
在左上角(短暂和谐)，看上去好像交流愉快，但是却难以有效的解决问题和施加影响，因此问题堆积起来，最终导致长期难以为继。
这就像在家庭中，父母一味放纵子女的想法，要什么给什么，看上去开心，但是忽略子女责任的承担和能力培养，最后各种问题大爆发。
再比如有些销售，一味满足客户的各种要求，看上去跟客户关系愉快，其实不能没法搞定关键问题，也没法影响客户决策，那也就难以有好的结果。
3）低过程价值-高结果价值
在右下角，效率机器象限，可以高效的解决问题，影响对方；但是日常的娱乐和分享交流质量低。
4）低过程价值-低结果价值
最糟糕的是左下象限，在这里，没什么像样的分享和娱乐，也不能有效的协同解决问题、影响对方。那就是步履维艰了。
低情商领导者的迷思：效率机器理想
大多数领导者，本能的反应就是，最好是在效率机器象限。没啥分享和娱乐这样的事情，有问题就高效解决问题，要影响人就直接销售。
然而，越是复杂的问题，越是要影响人，往往就不是直接的解决问题式对话和销售式对话能搞定的，底层的分享、娱乐至关重要。
喜欢强行解决问题和销售的领导者，往往认为自己是在效率机器象限（高结果价值-低过程价值），但现实是通常他们都在双低象限。
而高情商领导，从沟通质量矩阵的角度，他们善于打造高过程价值-高结果价值的沟通，让自己和关系处于幸福成功状态。
四步成长
领导力的3个要素
领导力，包含三个层面的能力：
- 愿力
- 洞察力
- 影响力
愿力和洞察力，是内在力量源泉；而影响力，则是外部的呈现。
在发展领导力问题上，一个普遍的误区，是过度关注、追求影响力，而忽略了内在的愿力和洞察力。
这就犯了头疼医头脚疼医脚的错误，因为影响力的不足，往往是愿力、洞察力匮乏的结果。
爱因斯坦在十多岁的时候，开始思考一个问题：「如果我的速度跟光一样快，会发生什么呢？」
他被这个想法驱动，反复琢磨，为之投入，这是「愿力」。
顺着这个问题，他二十多岁，发现了相对论。这是「洞察力」。
然后他名声大振，推动了科技的发展，这是「影响力」。
愿力拉动了洞察力，洞察力拉动了影响力，由内而外的发展。
高效的领导力发展方案，需要遵循由内而外的逻辑，实现三个要素的协同发展。
成为高情商领导：3个层面的变革
愿力、洞察力、影响力，范围太大。那么，如何有效的实现升级呢？
我们可以围绕三个变革展开。
1）愿力变革：树立正面心态
2）洞察力变革：发展人性洞察
3）影响力变革：践行4优对话
这三个变革，简洁如下。
1）愿力变革：树立正面心态
愿力升级的突破点，在于正面心态的树立。
大庆油田的铁人王进喜，说过一句话：「有条件要上，没有条件创造条件也要上」。
这就是愿力的体现，不局限于当前的资源去实现目标。
当一个人心态负面，就很容易关注消极因素，难以产生积极的想象、践行改变、展望未来。
2）洞察力变革：发展人性洞察
一个领导者所需要的洞察力，粗略可以分为两类：
- 专业洞察
- 人性洞察
专业洞察，跟领导者具体的行业、职能相关。例如汽车行业和收集行业，专业洞察各异。
然而无论什么领导者，都需要具备人性洞察。而且专业洞察，也常常需要以人性洞察为基础。
例如手机行业，你要设计出一流的手机，也需要对人的心理运作有很好的体验感受理解。
因此，洞察力变革，可以从人性洞察切入。
3）影响力变革：践行4优对话
无论什么样的领导者，要发挥影响力，都需要落实到沟通层面。
因此影响力变革的切入点，是沟通能力变革。
而基于沟通第一定律，最终领导者要实现4类对话的优秀。
从上述图中可以看到，当我们围绕领导力三个要素，进行如上三大变革，其实最终就引出了高情商领导的素质模型。
从这个层面来说，养成高情商领导的3个素质，是从整体层面，高效发展领导力的方案。
4步成为高情商领导
基于由内而外的发展逻辑，要实现领导力升级，成为高情商领导，就有4个步骤：
- 树立正面心态
- 发展人性洞察
- 践行4优对话
- 实现融汇贯通
这也就是高情商领导教育项目的逻辑。
围绕这4个步骤，我写了一本书《4步成为高情商领导》。
它的定位，是作为情商领导力发展的核心教材。
五大革命
思维革命：从追求到吸引
要成为高情商领导者，我们首先需要思维革命：从追求思维到倒追思维。
在日常生活和工作中，我们常常遇到「求之不得的烦恼」：
- 人们追求客户，却难以吸引客户
- 人们追求恋人，却难以吸引恋人
- 人们追求雇主，却难以吸引雇主
- 人们追求人才，却难以吸引人才
- 人们追求名校，却难以吸引名校
- 人们追求金钱，却难以吸引金钱
为什么会有这样的烦恼呢？
一个常见的原因，是我们太过于努力追求，反而忽略了创造吸引。
追求思维，又分为两种：
- 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、满足要求）
这两者，在价值-价格矩阵上，都对应着「低价值-低价格」区域，是典型的大路货背后的思维方式。
而倒追思维，则是对应着高价值区域。
倒追思维，可以归纳为「一个中心，两个基本点」：
- 一个中心：赢得人心
- 两个基本点：高价值、高诱惑
营销中最重要的问题，是人心问题。政治上，得人心者得天下；商业上，得人心者得市场。
无论是苹果、还是保时捷，他们在客户群体中，建立了高度的「人心基础」。
而做到这一点，是因为他们长时间内，为客户提供了高度的价值、创造了高度的诱惑。
鉴于大多数人，日常耳濡目染的都是追求思维。需要刻意的训练，进行倒追思维的切换。
而当你以倒追作为出发点，就会自然的开始去关注对人的洞察和影响力，产生对情商发展的需求。
知识革命：情商知识体系
人类进步，建立在一系列知识革命基础之上。
例如基于牛顿三定律的经典物理学，推动了机械化革命。
之所以情商难以有效提升，是因为长期以来，缺乏系统化、从本质出发的知识体系。
所以大多数人，觉得情商更像是天赋、艺术，难以把握。
从2005到2021，我所做的一个基本工作，是在情商领域，开创知识体系。从情商三大定律出发，建立系统化的知识体系。
基于这一知识体系，系统化的学习、高效的改变也就成为可能。
学习革命：从熟练到通透
有两种类型的能力：技能与智能(智慧)。
- 技能：熟练度驱动
- 智能：洞察力驱动
衡量技能的核心标准，是熟练度；衡量智能的核心标准，是洞察力。
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。
例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
对技能和智能发展，在学习上有不同的方式：
- 技能发展=>熟练路线：追求熟练的应用
- 智能发展=>通透路线：追求通透的理解
在知乎上有个问题：
为什么都是早上7点到学校学习，晚上9点下课，大家学习效果千差万别，到底差异在哪里？
我们看大多数公司，他们的利润率很低，甚至在生存的边缘，而一些顶尖科技公司，他们利润率很高，还有规模效应。这两种公司，到底差异在哪里呢？
从国家的角度来看，我们知道中国也一直在希望要进入高端产业，在不断地优化产业结构。那么到底什么是高端产业？什么是低端产业？
一个简单粗暴的理解就是，所谓高端产业往往是科技含量高，研发密集型；而低端产业则是科技含量低，劳动密集型。
同样的道理，大多数公司往往是劳动密集型，做的主要是搬运复制的活，靠简单重复劳动赚钱，赚的是辛苦钱。
而顶尖科技公司往往是科技含量高，研发密集，很大程度赚的是科技创新的钱。
与此类似的，在学校里面大多数人包括学霸。本质上依然是低端的产业，或者说低端公司。
学霸算是低端公司当中的过得不错的那批，就像低技术的产业里面依然有赚钱的公司，他们本质上走的是搬运复制路线，靠的是劳动吃饭。
而学神则更像是学习当中的高端科技公司，走的是科技研发路线。
因此他们的战术和动作的出发点就是不一样的。这也就决定了整个学习生产力的根本差异。
- 熟练路线：复制驱动
- 通透路线：研发驱动
举个例子，学神的学习常常是带着问题去做研究的。比如同样是学高中数学，大多数学生甚至学霸可能等着老师讲，老师讲什么我就学什么，或者书上说什么我就学什么。然后记笔记，就是把老师讲的话给搬运过来，缺乏自己的研究思考和创造。
而学神就反过来了，比如学神可能会去研究，高中数学为什么要学这些东西呢？为什么会是这样的进度安排呢？高中数学课本是怎么设计出来的呢？考纲又是如何制定的呢？是如何命题的呢？这就是从研究出发的学习。
我们讲学问学问，其实「学问」只是结果，而「问学」才是过程，要有疑问并且带着疑问去学习。而大多数同学他们其实没啥疑问。上课只是在被动的吸收、复制、搬运。
所以如果你要从熟练路线转型到通透路线，学习的起点就要发生变化，从低阶的搬运复制转向高阶的研究创造。
通透学习的落实起点：布鲁姆分类法
那到底如何落实这件事情呢？这里就涉及到一个核心知识点，叫做布鲁姆分类法。
布鲁姆分类法这个名称，来源于它的一个关键设计者布鲁姆。最早它是用来帮助设计教学目标评估学习掌握度的。
它把学习的目标/掌握度分为6个层次：
这6个层次如何理解呢？我们就拿发动机引擎来举个例子：
你能够记住发动机引擎的概念，这就是记忆层次的掌握；如果你能够举例说出，或者识别发动机引擎，这就到了领会层次；到了应用层次，就是你能知道发动机引擎可以如何使用。
而分析这个层次的要求就更高。
分析是你能够理解发动机引擎的内部工作原理，包括诸如：
1）发动机引擎内部有什么样的组件？（结构）
2）这些组件之间是如何相互作用的？例如气缸活塞之间是如何相互作用的等。（流程）
也就是说应用这个层次，你是把事物或者当做黑盒子从外部去使用。而分析这个层次，你需要去了解这个知识或者事物的内部结构，搞清楚它的运作原理，从而进行分析。
而评价则是指你能够对发动机引擎进行评价，比如他们的效能怎么样，有什么优缺点？适合用在什么地方？
最后，在创造层，则是指你可以基于你对这些知识事物的理解去改进现有的发动机，甚至创造出新的发动机。
这6个层次可以分为两大块。
- 复制驱动：关注记忆、领会、应用
- 研发驱动：关注分析、评价、创造
复制驱动的学习，关注下三层。
在学校里面，我们经常听到老师讲说你们要背诵，把这些知识点都记住，你们要能够熟练的应用。其实这种思维都是局限在下三层的。
而同学们，记笔记往往是把老师讲的记一遍，做题是把正确答案抄一遍，这也是典型的复制驱动的学习。
然而通透学习的路线恰恰相反，上手就是关注上三层。
比如学神关注事物的内部结构，搞清楚它们的原理。这就是在分析层次上的运作。
而关注上三层，通常也就自然的会拉动下三层的掌握。所以学神不死记硬背，但他们的记忆还是深刻很多。
而且各科学习透彻的人，能够徒手自行推导知识体系。从一些基本概念开始，就把学科的知识体系给推导出来。这也就意味着他们自己能够创造出学科的知识体系。这也就是在创造层次上的，掌握了整个学科。
所以我以前中学就对其他同学说，为什么你们要去记公式呢？核心的就那么些内容，剩下的都可以推导出来。很多时候你只要会推导，自然也就记住了。即使记不住现推也非常快。
这事对我来说很容易，因为我本身已经就实现了对学科整体的创造能力，能够从头把知识体系推出来，这也是因为我日常就在上面三层运作。
反过来我的同学做不到，他们日常都没干过这些分析创造的事情。最多关注怎么套公式，如何背诵记忆。所以看上去都是在学习，学习的起点和最终的掌握度，却有层次上的截然不同。
要实现情商的高度发展，就需要以通透学习为导向。
因此在高情商领导力项目中，不仅仅是赋能同学的学习能力，同时也会赋能通透学习的方法论与工具。
工具革命：知识建构游戏
大多数教育之所以失败，一个关键原因，是学习转化效能不高，生产力欠缺。
而决定生产力的一个关键要素，就是工具。
要实现情商升级，需要建立系统化的知识体系，包括心理、关系、沟通的各种知识点，以及实践案例。
为此，我研发了一套学习软件，目的是高效的实现「发展智慧、建设知识体系」的通透学习。
具体来说，它实现了知识体系建设的四化。
a. 知识体系可视化
你可以直观的看到知识体系地图，这当中包括：
- 知识点
- 知识之间的关系（线条）
- 知识体系演化脉络（粗线）
- 知识掌握度状况（不同颜色）
b. 知识建构集成化
情商知识体系建构，是从识别教材中的知识点开始的，然后梳理这些知识点的相互关系。
在知识森林桌面软件中，提供这种无缝集成的建构支持。下图左边是教材电子页面，右边是知识体系地图。
我们可以直接在选定教材页面上的知识点区域，对区域进行标注，创建知识点。在右边看到章节相关的知识体系。这样就在一个软件里面，高效的实现了知识体系建设任务。
c. 课程学习游戏化
这套软件，把学习变成了3步游戏：寻宝、连线、占领。
d. 数据统计精准化
今天传统的学习方式，是非常低效的，缺乏精准的数据支持。
举个例子，问几个简单的问题：
- 在过去的一章，你学习了多少个知识点
- 这些知识点的掌握度状况如何
你会发现，看上去简单的问题，你只有模糊的感觉，没有明确的数据。
在知识森林软件中，则是提供了精准的数据统计。
有了这套软件，你就可以形象化的去创建、观察、研究、分析知识体系了，革命性的推动了知识体系建设的生产力。
教育革命：孵化无限可能
高情商领导教育项目，旨在整合前所各种要素，创造出前所未有的教育，其内核可以概括为16字：
本质能力、顶级工具、精英社群、无限可能
「无限可能」，说的是顶尖的教育，对人产生的革命性影响。
顶尖的教育推动人们实现颠覆性成长，将巨大潜能转化为实力，亲身体验超出想象的新可能，并进而看到、相信未来的无限可能。
而要实现人的颠覆性成长，创造出「无限可能」，我们的教育需要包含3个基本因素：本质能力、顶级工具、精英社群。
1）本质能力
在教育中，需要发展的，是人的至关重要的、决定性的能力，而非鸡毛蒜皮。
这样的能力，需要足以对三件事情，产生本质的影响：
- 人的幸福
- 人的成功
- 人的成长
所谓的情商，有狭义和广义两种理解。
狭义的情商，是指情绪智能(Emotional Intelligence)，它是对情绪的认知、管理、影响能力。
而广义的情商，则是对人的洞察力和影响力。它包含了前者。也是我们日常往往说到「情商」的含义。
本课程中的情商，采用了广义的概念。
情商，无论是狭义还是广义，对于人的幸福和成功，其重要性显而易见。
而在教育项目中，为了实现情商发展，同学们还需要实现学习能力的升级，也就是以发展智慧为目的，以知识体系建设为中心的学习。
而学习能力，是「提升其它能力的能力」，是人的持续成长的基础能力。
实现这两者的升级，意味着整个人的革命性的、可持续的幸福、成功、成长。
2）顶级工具
知识森林学习软件，革命性的提高智慧发展的学习效果。让同学可以在90天内，建构起系统化的情商知识体系。
3）精英社群
高水平的同学/队友，以及由此组成的充分交流、相互激励、共同成长的学习环境，是顶尖教育的重要因素。
尤其是情商主题，涉及到人的心理、关系、沟通，需要持续的进行案例分析、讨论、实践，高水平的同学沟通交流氛围至关重要。
这意味着我们需要建设一个精英社群。
精英的判断标准，其核心并非权力、职位，而是有两个关键因素：
- 强烈的主动性责任感
- 高度的智慧
如果一个组织由这样的人主导，才是精英型组织。
高情商领导力项目，将想要真正承担自我发展责任、和团队发展责任的领导者汇集起来，对大家提供人类顶尖水平的情商教育，从而孵化可以进行高质量情商讨论、相互激励启迪的社群。
阅读教材：《4步成为高情商领导》
为了这一项目，我写了一本书《4步成为高情商领导》。
书的定位，是成为情商领导力发展的核心教材。
这应该是人类历史上第一本，基于从人性本质规律出发，建立起系统化知识体系的情商教材。
对于想要实现情商发展的领导者，可以首先快速浏览此教材。