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本文分为4部分：
- 知识型组织的概念
- 知识型组织的挑战
- 知识型组织的标杆
- 知识型组织的落地
全文18,000字。
知识型组织的概念
什么是知识型组织
知识型组织，可以概括为5句话：
一念：人是最宝贵的资产
两高：高员工生产力、高组织生产力
两群：群策群力
三体：智慧为目的、知识为资源、学习为发展途径
三赋：赋权赋责赋能
知识型组织，这个名词容易给人误解，认为员工有知识、高学历，就是知识型组织。
然而，知识型组织真正最核心的特征，不是「有知识」，而是「有智慧能够发挥智慧」。员工有智慧，组织有智慧。
需要敲黑板的是，知识型组织这种智慧，是群体智慧。
在很多传统组织中，高层是大脑，一线员工是肢体，被动的按照高层的指令行事，不负责思考。
而知识型组织，智慧分布于整个组织当中，员工的思考能力、经验、知识、主动性和创造力，是组织生产力的基本来源。而且高素质员工形成的群策群力，产生1+1远远大于2的智慧。
知识型组织，更本质的说法应该是「智慧型组织」。
学习、知识与智慧
有高质量的知识，是智慧的基础。然而有知识，并不代表有智慧。有智慧，也不代表在组织中能够发挥出来。
例如公立教育体系，老师普遍是高学历，而且他们的工作任务，很大部分就是传授知识。
然而，学校通常是工厂型组织，而非知识型组织。
把学生当作原材料和加工产品，老师当作工人，课堂当作生产线，就很容易理解学校体系的本质。
学生进来，课程进度已经安排好了，无论你是学有余力，还是跟不上节奏，教学的流水线，总是按部就班的往前走。
对于老师，教学体系关注的重点，并不是培养和发挥他们的智慧，而是按时完成任务。
老师的个体生产力，以及教学体系的整体生产力，都很低。教授的知识，学生都难以掌握，更谈不上培养出学生学习的主动性、学习能力、创造力等等。
甚至学生要加班加点，都还难以搞定。
这个问题，是教学体系生产力低下。然而，后果却是学生加班去扛。
学生看上去在学习，然而掌握了多少知识存疑，更谈不上智慧的升级。
因为缺乏智慧和知识，又各种加班加点的学习，上乱七八糟的补习班，然而并没有多少用。因为生产力问题没有解决。
学习、知识和智慧这三者，只有实现一体化，互相促进，才是高生产力的。
企业与时代
知识型组织理念的兴起，跟信息时代的大背景，关系密切。
海尔老总张瑞敏说：「没有成功的企业，只有时代的企业」。
从人类社会的发展角度来看，特定的企业、组织模式，往往是时代的产物。
- 企业0.0：团伙型组织（原始时代）
- 企业1.0：军事型组织（农业时代）
- 企业2.0：工厂型组织（工业时代）
- 企业3.0：知识型组织（信息时代）
今天绝大多数组织，哪怕是管理良好的，往往也是工业时代的产物。例如组织严密分工明确，一个萝卜一个坑。然而，却难以适应信息时代的创新需求，难以打造有主动性、创造性、高度智慧的知识型团队。
理解时代与企业的关系，才能创造出新时代下的领先企业。
原始社会：团伙型组织
团伙型组织，我把它定义为企业0.0，甚至连版本号都不给。
因为这种形态，其实没有什么严密的组织技术、理论和实践体系，很松散，称不上正式的系统，运作很随机。
从原始社会开始，有了人类，就自然而然有了团伙型的组织。一直到今天，可以说大多数企业，依然是在团伙层次。
农业时代：军事型组织
在农业时代，人类最重要的财富是土地。
地主，掌握了土地，也就成了最有财富的阶层。
而普天之下莫非王土，皇帝，是最大的地主，也是最有财富的人。
那个年代，人们的创富理想，就是攒钱，买地。
企业是创造财富的工具。
在农业时代，获取大量的土地，最直接的方法，就是抢。而要抢，就要有武力。武力发展到规模，就有了军队。
尽管今天我们所说的企业概念，是工业社会的产物。但在农业时代，军队，就是一种创造核心财富的、高度技术化的组织。因此，我们把军队，作为企业1.0版本。
从另外一个层面，哪怕拥有了土地，还是需要武力的保护。否则财富就会被人抢走，甚至身死国灭。
因此，在农业时代，围绕军队这种组织，有了各种理论的研究，各种实践的体系，精密的分工，大量的案例，在人类文明上，留下来大量的关于军事组织运作的遗产。
一直到今天，军事行动、军事组织、军事理论对我们的影响，还是无处不在。例如运营企业要有「战略和战术」、我们要「打下」市场，人们头脑中根深蒂固的上下级理念。
工业时代：工厂型组织
工业时代到来了。
社会财富创造的核心，从土地，转向了工厂。
工厂主（实业家），取代了地主，成为了最有财富的人，也成为了社会的焦点。
例如在美国，「汽车大王」亨利·福特，「钢铁大王」安德鲁·卡耐基，因为他们的工厂和工业，创造了巨大的社会财富，也为自己赢得了金钱和地位。
工业时代发展到后来，进入了金融资本时代。金融家，进入了时代的中心，拥有了巨额的财富，和各种影响力。
马克思说：
资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产力还要多，还要大。自然力的征服，机器的采用，化学在工业和农业中的应用，轮船的行驶，铁路的通行，电报的使用，整个大陆的开垦，河川的通航，仿佛用法术从地下呼唤出来的大量人口，过去哪一个世纪，料想到在社会劳动里蕴藏有这样的生产力呢？
工业化的大规模生产，是工业社会发展的一个关键因素。由此，工厂型的组织形态，也占据了企业模式的主流。
在工厂模式中，围绕大规模生产打造了流水线，从原材料到成品，分解为一系列的环节和步骤，每个步骤完成特定的工作，有质量检验的标准。分工细致明确，动作标准化。
这种生产模式，能够低成本的产生质量有保障的产品，在大规模数量级上实现「物美价廉」。例如福特工厂生产的汽车，让工人们也能买得起，从而推动了美国进入汽车时代。
信息时代：知识型组织
个人电脑问世了，信息时代到来了。
从开创信息时代的苹果、微软，到Google、Facebook，几个毛头小伙，没啥资源，在宿舍或者车库里，白手起家，开创了千亿美金级别的公司，改变了世界的面貌。
生产能力依然是基础，但不再稀缺。社会财富创造的焦点，从生产转向了创新。创造者取代了生产者，成为创富的关键力量。
然而传统的工厂型组织，是为生产优化，而非为创造优化。它善于执行设定好的流程，却难以发挥人的智慧、主动性、创造性。因此，新时代需要新型的组织。
知识型组织的概念，应运而生。
1959年，彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中，指出未来将会是知识型的社会，知识工作者的管理，将会是重要的问题。
在《卓有成效的管理者》中，德鲁克指出知识工作者的工作，以知识为基础，在工作中需要作出高质量的决策，并且需要影响他人。
在《下一个世纪的管理》中，他说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。
知识型组织的挑战
打造知识型组织的关键挑战
关于创新、知识型组织的重要性，企业、社会都意识到这是发展的方向。但为什么，很少有高质量的知识型组织呢？
这里有6个关键的挑战：
- 社会因素：全社会缺乏高素质人才
- 业务因素：企业业务能力不足以吸引高水平的人才
- 经验因素：缺乏在高水平知识型组织的切身经验
- 理论因素：缺乏有效打造知识型组织的理论和实践体系
- 员工因素：领导者、员工水平不足
- 工具因素：缺乏打造知识型组织、发展员工与群体智慧的高质量工具
在本章中，将会介绍这些挑战。在本文后续部分，将会讨论解决方案。
全社会高素质人才的匮乏
知识型组织的发展，以高素质员工为基础。
然而，今天我们的基础教育体系，还停留在工业时代。难以满足新时代对新人才的要求。
在工业时代，社会需要大量的工人，这又分为两种类型：
- 蓝领工人：体力劳动者
- 白领工人：脑力劳动者
因此，工业社会的教育体系，也是围绕「培养大量工人」而打造。职业技术学校，培养蓝领工人；普通大学，培养白领工人。
而教育体系本身，也是工厂流水线模式。例如一个人上学，无论他学习怎么样，学校的进度，都是按照固定节奏运作的。学得慢学得快，都得按照教学计划走。
我们都知道，这一教育工厂模式，有很大的问题。但从人类历史的角度，工业化的教育体系，第一次实现了全民的普及教育，为工业社会的发展提供了人力资源，是伟大的进步。这一进步的背后，依然要归功于工厂型组织的大规模低成本生产能力。
然而这种模式，善于培养熟练工人，却难以培养有高度思考能力、判断力、创造力、领导力的人。而后者，却是知识型组织所需要的员工。
人类社会的教育，大致可以分为大众教育和精英教育。
大众教育，培养跟随者；精英教育，培养领导者、创造者。对这两者，能力要求也非常不一样。
有两种类型的能力：技能与智能。
衡量技能的核心标准，是熟练度；衡量智能的核心标准，是洞察力。
发音是技能驱动的，多练就熟练了；而关系是智能驱动的，例如需要判断对方的心理，把握对方需求，才能做出高质量的决策。
一个人有经验，往往只代表他技能熟练，不能代表他有高度智慧。例如结了20次婚，不代表有出色的婚姻关系能力，可能现实恰好相反。
对于大众群体（跟随者），能力培养的重点在于让人掌握技能。例如工人，训练重点就是掌握操作技能；再比如学校的填鸭式教育，重点就是刷技能例如刷题。
而对于精英群体（领导者、创造者），能力培养的重点则是在于提升智能水平，例如思考能力、策略能力、学习能力、情商（人际智能）。
好啦，问题来了，学校基础教育体系，普遍的是大众教育，难以培养出人的思考力、学习能力、情商等精英素质。而连教育机构都没这个能力，企业就更没能力培养这些。
这样一来，社会上具备思考力、创造力、领导力、高情商的精英型人才非常少，而这样的一些人，是知识型组织至关重要的人才基础。
企业业务能力的不足
知识型组织，是精英型的组织。有智慧，本身就是精英的标准。
其实这一点，在德鲁克的话中已经谈到了：「在知识型组织中，让体制有生产力的，是个体员工的生产力」。
在信息时代，我们看到的典型的知识型企业，无论是PC时代的微软、互联网时代的Google等，几乎无一例外的，他们的创始人，本身就是精英型人才，懂得这样的人需要什么工作环境；而他们的业务，又处于业界的高利润垄断地位。这样一来，他们可以凭借业务优势，筛选高素质的员工。
曾经Bill Gates，被问到谁是他最大的竞争对手，回答说是诸如高盛之类的投资银行。因为当年，投行在争抢人才方面，有强烈的吸引力。
在精英人才方面，知识型组织面临的竞争，往往是没有行业边界的。
顶尖的企业，尚且面临激烈的人才竞争。对于大多数公司而言，形势就更为不妙。市场上，并没有那么多高素质的员工，可以挑选。
这样一来，要解决这个问题，就需要两条腿走路。
首先，企业需要提升业务体系的质量，用高水平的业务，吸引高质量员工。
同时，既然市场上没那么多现成的精英型人才，那么企业自身，就需要发展出教育能力，能够帮助自己的员工，提升思考能力、学习能力、情商等至关重要的基本功。
那么问题就来了。
无论是提升业务能力，还是提升教育能力，道理都对，但是，对大多数公司，这两种能力都是非常难以培养的。
而且，要做到这两点，还是需要高水平的员工。这样一来，就卡死了。
没吃过猪肉，也没见过猪跑
以前我做保时捷的咨询培训项目。
有次跟经销商集团的董事长吃饭，聊打造一流服务。
董事长说：「我们这些员工，他们就在这个地方，周围的服务水平也就那样。让他们改进服务，他们首先心里就不服气，觉得我已经做的挺好了。
要改变，首先要做的，是把我们的骨干，送到服务顶尖的地方，去见习几个月。让他们亲身体验什么叫做一流服务，心服口服，才有改变的经验基础。」
对于知识型组织的运作，也有同样的问题。
一直到今天，整个商业社会，高水平的知识型组织，还是非常少。
就用互联网公司来说，看上去是高技术新时代企业。但大多数公司，成功更多的是基于三大市场红利（业务市场、资本市场、人才市场），而非管理水平。例如公司强调加班加点，甚至996制度化（996指：早上9点上班、晚上9点下班、每周工作6天）。这种公开违反法律不说，而且是把员工当作快速消耗品，而不是当作宝贵的资产。
本质上，很多企业依然停留在利用员工体力、技能的水平，而非发挥员工智慧。
前一段时间，互联网公司的996引起了很多争议，有人说了一段话，大意是「我觉得996不是好办法，但看了先进的公司，貌似都是这样。」
这里就有一个眼界的问题，到底什么是先进的公司。
从他举的例子来看，貌似他认为先进的公司，就是一些过去几年冒出来的互联网公司。
然而，这些公司管理不但谈不上先进，反而很多公司可以说是落后。
市场好蹭了红利，不代表水平高可持续发展。
缺乏见识，是挺可怕的事情。因为总觉得「我们已经挺好了」，或者「不这样就没办法」。
这一点也是为什么，很多人、很多公司努力，缺乏成效。因为他们就停留在低层次的见识水平，再怎么努力，也就是那样。
缺乏可操作的理论和实践体系
工业时代几百年，对于工厂型组织的运营，已经有了成熟的理论和实践体系。
例如，科学管理理论、ISO质量认证体系。再比如如果企业想要成为苹果这样公司的供应商，要通过苹果公司的各种认证。
相比之下，知识型组织的运营，严重缺乏可操作的理论和实践体系。导致企业更多的是摸着石头过河。
领导者与员工基本素质欠缺
知识型组织，是群体智慧的组织。组织的高生产力，建立在高生产力员工的基础上。
知识型组织需要的员工，不是简单劳动者，而是有思考力、创造力、领导力、高情商的精英型员工。
而社会普遍缺乏这样的人才，映射到企业层面，就是企业领导者和员工，上述基本素质往往不过关。
缺乏发展群体智慧的工具
前面谈到，知识型组织的三位一体：智慧为目的、知识为资源、学习为发展途径。
在知识型组织中，「持续学习-掌握知识-发展智慧」是基本的组织功能。而且它发生在两个层面：
- 员工个体层面
- 组织整体层面
要实现这一点，需要强大的工具，来支持诸如：
- 如何让知识显性化
- 如何实现知识到智慧的升级
- 如何实现团队的知识共建和分享
- 如何持续结合日常工作案例发展智慧
- 如何让新员工快速的站在群体智慧的基础上
今天大多数企业，都缺乏这种支持「持续学习-掌握知识-发展智慧」的工具。
知识型组织的标杆
知识型组织与信息革命
知识型组织，尽管在信息时代之前就已经存在。但这种组织概念和模式，进入商界关注热点，成为驱动财富创造和社会发展的核心环节，是信息时代的现象和需求。
在工业时代的早期，人类社会物质匮乏。大规模流水线生产，有效的解决了这一问题，创造了价廉物美的商品，工厂型的组织，也就成为了社会创富的中心。
在后期，工业生产过剩，人类物质文明大发展，这个基础之下，创新能力，才取代了生产能力，成为组织最渴望的竞争力。
与之对应，为学习、创新优化的知识型组织，才会取代为生产优化的工厂型组织，成为企业发展的新方向。
然而，知识型组织的有效运作，需要知识型员工之间高效的沟通协作。在工业时代，基于通讯技术的限制，面对面以外的沟通协作效率很低，因此早期，知识型组织的规模往往很小，如果是跨地域的，联系通常很松散。
信息时代的到来，革命性提升了沟通效率，降低了沟通成本。从而在人类历史上，开启了一个新的时代。人们可以前所未有的低成本打破空间限制，建立密切沟通协作的知识型组织。
而另外一方面，信息革命也让人们更容易打破时间限制，例如我们讨论的内容可以方便的记录、存储、传输、分享给后面的人，因此信息和知识的积累变得容易。
这种时间和空间限制的破局，催生了各种各样的知识型组织。而这当中，又有两个趋势：
1）各种小规模的知识型组织的涌现
2）人类历史上，前所未有的大规模的，跨地域协作的知识型组织
后者的典型代表，在企业里面，是微软公司，数万人的精英员工组成的知识型企业。
在互联网领域，孵化出了WikiPedia（多个国家的人志愿创建维护的、人类历史上最大的知识库）。WikiPedia的志愿者组织，也是一种知识型的组织。
同样的，开源软件运动得以大发展，人们创造了Linux（操作系统）、Apache（网页服务器）等开源软件，开源社区发展壮大，反过来又推进了软件业和互联网的发展。很多开源社群，也具备明显的知识型组织特征。
信息时代的头号知识型组织
人类的信息革命，到现在可以分为三个阶段：
- 个人电脑时代（微软英特尔为核心领导者）
- PC互联网时代（Google为核心领导者）
- 移动互联网时代（Apple为核心领导者）
2018年11月28日，微软以8510亿美金的市值，超越8470亿的苹果，重新成为世界上市值最高的公司。
苹果和微软这两家公司，在上个世纪80年代，是个人电脑时代的开创者，也是人类社会信息革命的开创者。
30多年的时间，几次时代变革，在竞争无比激励的科技领域，这两位，依然占据了世界最有价值公司的位置，可以说是一种奇迹。
这两家公司的奇迹，跟两位高水平的创始人，关系是密不可分。
乔布斯领导的苹果公司，代表了信息时代最高水平的营销。这一点，大概读者不会有什么意义。
而比尔·盖茨打造的微软公司，代表了信息时代最高水平的知识型组织管理。
这一点，可能各位会有很多争议，甚至从来没有想过这个话题。在本章中，我会分享做出这个判断的事实根据，帮助各位做出自己的判断。
比尔盖茨
1995年，比尔盖茨登顶世界首富。
比尔盖茨的登顶，非常具有历史意义。
此前的世界顶尖富豪，大多数是诸如：
- 工厂主，例如钢铁大王安德鲁·卡耐基，汽车大王亨利·福特
- 矿产主，例如石油行业巨头洛克菲勒
- 金融家
- 房地产商
而比尔盖茨，是一个典型的知识工作者。
微软离破产只有18个月
比尔·盖茨有一句话：「微软离破产只有18个月」。
他的意思是，在竞争激励、变化莫测的科技行业，哪怕是顶尖的公司，拥有的竞争优势依然是短暂的。
就像在古代，恐龙曾经是地球上占据支配地位的物种，然而，随着地球环境变化，不能适应的恐龙，灭绝了。
比尔·盖茨这句话，估计很多人会认为是杞人忧天，或者无病呻吟。但诺基亚，应该会挣扎着爬起来点个赞。
比尔·盖茨认为，要让企业能持续的生存发展，就需要有面对变化、面对新的挑战，快速学习和改变的能力。而且这些新的挑战，很可能是未知的，超出原有的预期。
为了有这样的能力，企业需要高水平的员工。这些员工不仅仅能做好已知的工作，而且还能够在有未知的新挑战的时候，依然有能力去面对。
「能面对和解决未知挑战的员工」，应该是怎么样的呢？
比尔·盖茨和微软公司列出了一些基本的标准：
- 聪明
- 勤奋
- 善于思考
- 喜欢接受智力上的挑战
- 有对工作和技术的激情
当时我研究微软公司，有个感觉，比尔·盖茨招聘的标准，不就是按照他自己的类型来的吗？
有次我跟同事吃饭，经理在饭局上，聊起说：「你们发现没有，微软招聘的人，整体来说比较像。」
然后当时我有几个同事，互相看了几眼，然后就笑了。
解决未知问题的能力
既然要员工能够「解决未知问题」，那么落实到招聘中，就应该能够筛选出这样的人。
因此，微软打造了一套独具特色的招聘体系。
在招聘时，微软的定位是「雇佣前1%的聪明人」。
微软看中的聪明，是「raw smart」，也就是不依赖于经验的大量强行堆积灌输，而是通用的、底层的观察能力、分析能力、判断能力、学习能力的强大。
这就像学生，不是依靠大量的刷题强行刷出来的解题能力，而是善于思考能够举一反三。而后者，才是善于解决未知题型的人。而前者，往往只能解决经验之内的问题，对「老师没讲过、自己没看到过的」，往往未战先怯，一看到人就懵了。
比尔·盖茨认为，经验可以培养，然而这种纯粹的聪明，却很难养成。因此，公司宁愿招募聪明但缺乏经验的人，也不招聘缺乏应对未知挑战的潜力的人。
这里插两句嘴，我觉得，那个年代，如果微软要大规模招聘有经验又有潜力的人，也是不可能的。
在微软公司之前，尽管有软件的存在，但是软件都是硬件的附属品，很少有单卖的。例如IBM卖机器，那么附送操作系统。
微软公司的业务模式，是单独卖软件，尽管他们不是第一家，但微软的成功，最终开创了独立的软件行业。而且带动了一大批软件公司，在微软平台上开发应用软件。
现在软件工程师数量庞大，但那个年代可没有。
对微软而言，市场上有经验的高质量的开发人员/软件工程师，也没那么多，很大程度也只能靠自己培养。自己开的路，含着泪也要走完。
那么，面试中，怎么把这批「能解决未知问题的人」筛选出来呢？微软有一个很出名的方法，就是使用智力题。
智力题
微软的智力题，一般是这种画风：
1）西雅图有多少加油站
2）井盖为什么是圆的
3）你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？
4）小明一家过一座桥，过桥时是黑夜，所以必须有灯。现在小明过桥要1秒， 小明的弟弟要3秒，小明的爸爸要6秒，小明的妈妈要8秒，小明的爷爷要12秒。每 次此桥最多可过两人，而过桥的速度依过桥最慢者而定，而且灯在点燃后30秒就会熄灭。问：小明一家如何过桥？
5）一群人开舞会，每人头上都戴着一顶帽子。帽子只有黑白两种，黑的至少 有一顶。每个人都能看到其他人帽子的颜色，却看不到自己的。主持人先让大家看 看别人头上戴的是什么帽子，然后关灯，如果有人认为自己戴的是黑帽子，就打自己一个耳光。第一次关灯，没有声音。于是再开灯，大家再看一遍，关灯时仍然鸦雀无声。一直到第三次关灯，才有劈劈啪啪打耳光的声音响起。问有多少人戴着黑帽子？
6）给你一个气压计，如何测出大楼的高度
其实这里面也有几种类型，但这个不是本书讨论的问题。
关键是，微软当年为什么要用这种方式，来作为一个筛选手段呢？
这些问题，初看上去，往往是求职者觉得没见过、缺乏头绪的问题。也就是「未知的问题」。
微软想要测试的，正是一个人「面对未知问题的态度和能力」。
例如有些人，面对这种问题，会完全茫然，精神上就垮掉了，不知所措，觉得不可能解决。
而另外一些人，即使是有些懵，还是会尝试去梳理问题，建立框架。
还有些人，对这种「未知的智力挑战」有种本能的兴奋感，跃跃欲试。尝试各种思路，这条路不通，快速的继续思考换一种方式，看得出思路很灵活。这种人，往往更可能是适合微软的。
从另外一个角度，这些题目，通常也可以考察人的逻辑分析、推理、建模等方面的能力。
关键是，这种智力题的考察，重点是思考、解决问题的过程、思路，而不是得出什么固定的结果。
集体决策的面试流程
当时微软的面试流程，通常是这样的。
有多轮一对一的面试。
前面几轮面试，面试官通常是用人部门的员工，也就是未来要跟候选人共事的潜在同事。然后是管理层面试，包括用人经理、经理的经理等等。
如果这个职位跟其它部门关系密切，面试流程还可能包括其它部门的同事。
在严格的时候，执行一票否决制度。也就是前面任何一轮被否决，那么候选人就不会得到录用了。后来招聘标准放宽，貌似也最多是两票否决。
这样的制度，意味着思路是「宁可错杀三千，不可放过一个」。可能合适的人选，会被否决。但是一个错误的人选，因为这种层层把关的机制，很难进来。
记得是不是比尔·盖茨说的话了，意思是，对于优秀的人，错过了很遗憾，但是他还是能得到其它好的机会的。而如果招聘了一个错误的人，对团队、对公司有很大的影响，而且影响往往是长期的。
另外一点，微软的理念，是「为公司招聘人才，而非为部门、项目招聘人才」。招聘的标准是这个人能否长期在微软工作，适合公司的需求。
所以要求也要严格。
权力与责任
微软这套面试机制，跟绝大多数相比，有一个明显的特征；赋予了一线员工更大的责任和权力。
员工可以面试自己未来的同事，作出雇佣建议，能否决觉得不适合的候选人。
后来我在微软的第二任经理，上任后有段时间急于招人，甚至自己看了一些人选，想招进来。
然而，基于微软的面试流程，前面的员工面试，我的同事就直接打了否决，这样根本轮不到经理的面试。
员工权力，对经理形成了制约。避免了单纯因为经理的偏好，招聘进来不合适的人。
在大多数公司，一线员工很少有这样大的，有制度保障的招聘权力和责任。例如老板觉得一个人好，就招进来了。
当时很有趣的是，我的第二任经理，还去找我的同事，问他为什么没让候选人通过面试。
同事回答老板说：「理由我都写在面试报告上了啊。」
老板说：「我们部门急着用人，你可以放宽一点。」
同事说：「老板，公司让我面试，那我就是要承担责任的。我觉得这个人不行，如果说行招进来了。那他将来不胜任怎么办，到时候责任是谁的。既然公司给了我这个权力，那我就要为公司把好关。」
老板就被怼回去了。
同事私下跟我说：「我怎么能把人放进来啊。进来不能干活，老板过来说，人是你招进来的啊，你看他能力不够，你去辅导他收拾他的摊子吧，我能怎么说呢，只好认了。」
微软公司的理念，是尽量的赋予员工权力和责任，这两者是对等的。
例如让员工有招聘的权力，他也就有了对团队、同事的责任感。
很多公司，老板直接把人招进来。可能员工并不满意。招进来了，让员工去帮助这些新人，也很勉强。就像结婚不是自己选的，而是家长制定的一样。
大多数公司，员工没什么权力，那也就谈不上对团队、公司有多少责任感。
所以很多企业挺搞笑，一方面不给员工权力，各种限制；一方面要求员工对公司有高度的责任感，要从公司角度考虑问题，本质上就矛盾了。
赋权赋责赋能
比尔盖茨说：「人是最宝贵的资产」。
花那么大力气招聘聪明、热情的员工，是为了发挥他们的头脑、主动性。这样一来，自然的就需要让他们有更大的权力、承担更大的责任。
否则只是让他们出力，不是暴殄天物吗。
而为了让他们能够有效行使权力、承担责任，那就要尽量的提升员工的能力。
三者综合，就是赋权赋责赋能。
这也是知识型组织的核心理念和特征。
一念：人是最宝贵的资产
三赋：赋权赋责赋能
围绕这一理念，比尔盖茨打造了微软公司。
信息赋能
比尔盖茨认为，要发挥员工的头脑，就需要给他们决策权力。
而要做出高质量的决策，员工需要高质量的信息。
因此早在上个世纪，互联网尚未兴起的时代。微软就花了大量的精力，来确保让一线员工，得到及时充分的信息。
例如，微软致力于让一线销售人员，第二天就能够看到，第一天各个区域的销售数据。因为让员工有充分的数据，能看到自己的工作状况，是在赋予他们改进的能力。
信息，也是一种权力。
离开微软之后，我进入咨询培训行业，第一个客户是保时捷。
那时候保时捷在中国大发展，汽车处于供不应求状态。
保时捷推行经销商管理系统的时候，有经销商提出反对意见。因为在系统中，销售人员能直接看到，保时捷公司给经销商分配了多少车辆额度。
而这个，以前有些经销商的销售经理，往往是对销售人员保密的，这样方便他们好控制。
面对这种反对，保时捷的态度很清楚：要让销售人员很好的完成工作，就需要给他们相关的信息。这些信息不应该是管理层的控制手段，而应该是提供给销售人员的基本服务。
这种态度，也就是一家知识型组织的基本原则：赋能赋权给一线员工，让他们能够拥有充分的信息，有效完成工作。
比尔·盖茨在思考微软的管理时，认为层级制度应该有，这样便于效率。但信息方面，应该充分的透明化、扁平化，推动信息在组织内的高效流通。尽量让一线员工获得各种信息。
在这方面，另外一个重要的工作，是让内部文档都数据化，并且尽量的可以跨部门跨区域访问。
微软有一个服务器软件，叫做SharePoint，主要就是支持这种组织内部的文档分享。基本上，微软各个部门都有自己的内部站点，而且公司内部，还可以直接搜索其它部门的站点（前提是其它部门权限开放了）。
这样一来，很多时候我直接搜索公司内部网站，就能发现很多其它部门的资源。例如以前我在公司内搜索某些关键词，就发现了学习教程、市场营销资料等，这些都是放在其它部门内部网站上的。
而且顺着这些资料，往往还可以找到对应的人。
当时，我有同事讲过一句话，说「大多数公司，是内部资料不够；我们是内部资料太多」。
我进入微软是2004年，现在2018年了。以我所接触到的，大多数公司的意识，还没有到当年微软的层次。例如公司内部信息各种隔离，难以共享。
这些根源上往往不是技术问题，而是管理层的意识。
微软图书馆
2004年，我进入微软公司。
微软内部有一个网站，叫做mslibrary（微软图书馆）。
在发现这个网站后，几个月。每天晚上我加班工作，还花时间研究mslibrary的内容。
那上面有很多很多资源，例如，微软购买了各种刊物的电子版，以及各种第三方咨询公司的研究报告、市场调研信息服务。
注意那是2004年，互联网的资讯并不丰富。而微软启动这个网站，更在那之前。
微软花了很多钱，买下各种资源，以及自建资源，对于想要学习成长的人来说，就提供了非常好的环境。
例如当时有段时间，每天晚上，我会访问mslibrary，重点是看各大第三方机构，例如Gartner等公司，各种各样的对IT细分市场的研究报告。
我并不关注里面的具体数据，而是关注他们研究报告的结构，例如他们怎么看待市场，逻辑是什么，这些逻辑框架，对于我建立对市场、技术、产品的认知体系，非常有帮助。
我在第一家公司，有很多问题，一直思考没有答案。然而在微软图书馆里找到的资源，很快就发现了，原来很多问题别人已经系统化的研究过了，站在这些人的肩上，才能有所建树。
就像《为学》里面说的：「吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。」
以我当时的感受，微软，是少数的，真正致力于让员工站在他人肩上的公司。这是它和绝大多数企业，根本性的差异。
当时我的感觉，就像是老鼠掉到了米缸里，有种幸福感。不仅仅是微软图书馆，而是整个微软，对于想要学习的我来说，就是一个巨大的资源库。
当然，这些资源，到底能发挥出什么样的能量，还是要取决于一个人自己。如果没有主动性，那些资源也就是摆在那里。
从美国借书
微软图书馆，也有实体的书籍，员工可以借阅。
我记得当时我很吃惊的一点是，书籍在美国总部，可以直接在上海借阅，公司会把书送到上海。而且借书期限内，是免费的。如果超过了期限没还，会向员工所在部门收超期费。
这件事情在当时远远超出了我的认知能力，一家公司内部还有这样的服务？
那时候中美之间的快递费用，大概是几百块吧。
我还借了两本书，确认这事是真的。
收到书的时候，我挺感慨，觉得怎么说呢，大概有种「遇到知己」的感觉。就是觉得这家公司，是真正考虑到想要学习、渴望成长的员工，需要什么服务的。
打印无限制
刚进入微软印象很深刻的另外一件事情，是每个楼层都有文具间，里面摆着各种笔啊、笔记本啊什么的。
还有高速打印机，以及一大堆的打印纸。
当时同事就跟我说，如果有什么电子书籍、资料，看着太费劲，你可以打印出来看。
我记得当时还问了一句：是可以全部打印吗？没有数量限制吗？
同事说，你想打多少就打多少呗，只要工作需要。
然后我想起，貌似同事们的桌面上，通常都有一堆打印出来的书籍资料。
我问出这个问题，是因为在第一家公司，曾经有一次，工作项目，需要我研究一本书，是英文本，还没的卖。
我好不容易找到电子版，看着太费力，想要打印出来。
然而，那时候公司的打印纸，是在后勤管理的。问后勤要，还需要写申请部门经理批准。
我写了个申请，部门经理批了。然后后勤说，什么书也要打印出来，没这个先例啊。公司经费不能浪费啊。你看电子版好了。
所以吧，我到了微软，感受就是，第一家公司吧，可以说只有管理员工，没有服务员工。而微软，是在服务员工上，做了很多工作。
这些工作，一个刚毕业就进入微软的人，未必能感受到，因为没有比较。而我这样，从其它公司进来的，感受就很深刻。
一家致力于让员工更好的成事的公司，和一家致力于防止员工做错事的公司，有本质的差异。
在前一种类型的公司中，后勤往往是低调隐形的，因为他们把服务工作做的足够好，就难以让人感受到他们的存在。而后一种类型的公司，后勤往往很显眼，因为他们经常让事情干不成，从而站在了焦点上。
服务员工的赋能体系
在微软的经历，对比我在第一家公司，我有个深刻的感受，那就是，在微软我真正觉得公司是服务员工的；而在第一家公司，公司就是在管教员工。
微软有一整套强大的，对知识型员工提供服务的体系。这种体系，对员工实现了高度赋能。
就从我所感受到的，诸如：
- 各种学习资源诸如微软图书馆
- 跨部门、跨机构的文档共享平台
- 经理对员工的辅导
- 公司聚集了一群优秀的人
- 鼓励分享的企业文化
- 绩效反馈与改进的体系（例如客户满意度的调研、各个层面的改进机制等），没有这套反馈体制，个人很难有效成长
- 后勤服务诸如打印纸张等的充分供应
这种强大的，服务员工的赋能体系，是吸引优秀员工的基本因素。要打造一家「让员工倒追你」的企业，就需要有这种服务员工的意识，以及搭建高质量赋能体系的能力。
而从企业的角度，这套体系，是对员工的赋能，让员工能够提升和发挥自己的能力，从而为企业创造更高的价值。
彼得·德鲁克，在《下一个世纪的管理》中说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
那时候我的感受是，微软，是一家是世界级的知识型组织。
关于我的这些经历，我写在了电子书《企业4.0：让客户倒追你》的「员工倒追标杆」部分，读者可以关注公众号「倒追学堂」阅读电子书。
而打造知识型组织，最大的难点，大概就是打造这样一套赋能体系。
因为在微软的切身感受，我产生了一个疑惑：「到底微软，是如何成为这样的赋能服务体系强大的公司的呢？」
这一切，跟它的创始人，比尔·盖茨，有密切的联系。
对赋能的投入
微软有一个说法，叫做「Technology empower people（技术赋能人类）」。这就像有了Office，人们可以更快的完成工作。
以我在微软的感受，Bill Gates是真正在赋能这个问题上，有很多思考，有很多热情的人。这最终在微软体现在两个方面：对内赋能员工，对外赋能客户。
例如微软的Office软件，市场定位就是，赋能知识工作者。
而微软公司的员工，本身也是一群知识工作者。
这就造成了一个非常有趣的事情：微软的信息技术产品，很多时候它的需求，来源于微软公司和微软员工自己。可能微软就是自己产品的第一个客户。
然后微软把产品做出来了，还会教育市场，这背后的理念是什么，到底如何运用技术改进商业运作。例如比尔·盖茨就跟客户开会，分享如何打造一个知识型组织，在这当作如何运用微软技术。
在微软，很多产品在发行之前，都要在内部首先使用，这叫做「吃自己的狗食」（eat your own dog food）。
这样有一个好处，就是通常自己吃过狗食的，质量相对有保证。因为烂的话，公司内部其它使用的同事就跳起来反对了。
这一点的前提，其实还是公司的产品，跟目标群体，是同一类型的人。否则，如果你卖的是女性化妆品，要给公司里面的男人用，那就太勉为其难也未必有什么有效反馈。
当时我还发现一点，就是销售微软产品，一个很好的办法，就是给客户演示一下，微软内部怎么使用这些产品，来提升商业效率的。
然后往往客户就会觉得「我靠，真好，这个我也想要」。
然而，具体到他们那里怎么样，这个要看情况。
很多时候有个瓶颈，就是微软的管理水平很高。所以有些复杂的方案，微软能做，其它公司未必能。
这通常不是技术因素，很多时候是管理因素。
其实一直到今天，还是一样。
例如前一段时间，我跟一家大公司的朋友，谈他们的问题。他们很多基本的信息，都没有共享机制。员工看上去很忙，但忙的都是重复劳动。
我跟他说了说微软以前的实践，他觉得这是他们正好需要的。他的同事也这样认为。
然而，问题是，大家都觉得这事很对，但没有人会去做啊。这种战略层面对个人、公司都有好处，但管理层没有那种格局，而公司体制，又不是能自下而上发起改变的。
比尔·盖茨的理念，是赋能于人、赋能于企业。因为人更强大了，组织更强大了，才能作出更高质量的事情。
这是格局。
今天2019年了，有几个老板，有这种「赋能于人」的信仰。
很少有老板真正致力于，打造一个对员工高度赋能的组织。当然，很少有老板有这种能力。
意愿和能力，本来就是相辅相成的。
对人的信仰
比尔盖茨真正的投入了大量精力，去打造一家赋能员工、赋能客户的公司，我觉得这里面一个关键在于，他是对人有信仰的。
比尔盖茨讲「人是最宝贵的资产」，的确他是落实到微软公司的管理中了。例如员工招聘、赋能体系这些，都不仅仅是简单的花钱，还要用心。
因为他真正相信这些，才会去做。
而离开微软之后，比尔盖茨做公益事业，帮助非洲的贫困人口，解决生存和发展问题。
他还是相信，哪怕是这些穷困的人，挣扎在生存线上的人，依然是有价值的，值得他去帮助、投入自己的时间和金钱的。
无论是对精英型的微软员工，还是生存线的非洲贫民，比尔盖茨都相信他们的价值、潜力。
而大多数管理者，他们对人是缺乏信仰的。
例如996的制度化，一方面是缺乏对员工基本的尊重、关心；另外一方面，也是不相信员工的智慧和生产力，觉得除了加班加点没有更好的办法。
加班加点，是把员工当作快速消费品，而不是当作「最宝贵的资产」。要是后者，关键资产，那是要投资和爱护的。
这样的管理者，通常也没法发挥员工的头脑，只能压榨员工的体力。
打造知识型组织，需要领导者对人有信仰。
知识型组织的落地
倒追型组织：知识型组织加强版
缺乏可操作的理论和实践体系，严重阻碍了知识型组织的落地。
为了解决这个问题，笔者研发了一套理论和实践体系。
在这套理论体系中，提出了「企业4.0：倒追型组织」的概念。这样一来，从组织模式的角度，就有了4个版本：
- 企业1.0：军事型组织
- 企业2.0：工厂型组织
- 企业3.0：知识型组织
- 企业4.0：倒追型组织
倒追型组织，是知识型组织的加强版。
为什么要提出倒追型组织的概念呢？
知识型组织的概念，非常好。然而问题是，这个版本难以落地。
因此笔者提出倒追型组织的概念，完善了知识型组织的理论和实践体系，从而让它得以落地。
所谓倒追型组织，核心特征是两个倒追：
- 让员工倒追你
- 让客户倒追你
让客户倒追你，意味着高度的业务生产力；让员工倒追你，意味着高度的管理生产力。两者相辅相成。
这种企业模式，我称之为倒追型组织。
注意：倒追型组织，依然是知识型组织，因此本文开始谈的知识型组织的特征，同样存在。而两个倒追，则进一步指明了组织发展方向和组织质量标准。
同时，这个概念，兼顾业务与管理。这也是因为，知识型组织需要高水平的员工，而高水平员工需要有强悍的业务能力来吸引、维系。
就像哪怕是微软这样的顶尖公司，在业务失去领导地位之后，也导致高水平员工流失，而员工素质下滑又导致管理水平、业务水平下滑。
因此，管理业务两手抓、协同发展的理念，更容易实现可持续的组织发展。
管理理论与营销理论的统一
在传统的企业运营中，管理思想和营销思想，通常是彼此分离的。用于不同的群体。
- 对内：管理
- 对外：营销
而在倒追型组织理论中，这两者最终统一起来。
无论是对内管理还是对外营销，都是在精英高质量的关系，对内的员工关系，对外的客户关系。
这两者，都可以用「一个中心，两个基本点」的倒追思维指导：
- 一个中心：赢得人心
- 两个基本点：高价值、高诱惑
管理的核心问题，是人心问题；营销的核心问题，是人心问题。
它们是统一的。
这是在倒追型组织理论中，一个革命型的突破：实现两者的统一。用一套理论体系，指导业务和管理。
倒追知识革命
大多数企业，本能的会追求客户，追求高质量员工。
然而，要想打造知识型组织，做到两个倒追，却超出了绝大多数企业的能力范畴，需要知识上的革命。
在这一场革命中，有4个核心的知识领域。
首先，让客户倒追你，意味着业务上的智慧，需要业务知识革命；让员工倒追你，意味着管理上的智慧，需要管理知识革命。
而无论是业务还是管理，都离不开对人的洞察力和影响力。而对人的洞察力和影响力，是情商的范畴。
从另外一个角度，实现两个倒追，需要强大的学习能力，和高度的战略思考能力。
所以最终，倒追知识革命，要落实到4大知识领域的革新：
- 业务智慧（业务知识，其中营销知识是一个基本部分）
- 管理智慧（管理知识）
- 人际智慧（情商知识）
- 通用智慧（学习与思考的知识）
而且，这4个知识领域，并非彼此独立，而是相互联系、互相依存，共同构成一个完整的知识体系。尤其是上层的业务智慧和管理智慧，严重依赖于下层的人际智慧和通用智慧。
最上层两个，是企业运作的知识领域。而底层，用通俗的角度，就是人们普遍说的「情商和智商」，这是精英型员工、知识型组织的基本功。
关于倒追知识体系的更多内容，可以参考电子书《企业4.0：让客户倒追你》中「倒追知识革命」的部分。
什么是知识体系
前面我们谈到了倒追知识体系，是知识型组织、倒追型组织的智慧基础。
那么，到底什么是知识体系呢？
所谓知识体系，是知识与知识之间的相互关系，整体构成的知识网络。
为了便于理解，我们接下来将会用学生学习，这个大家熟悉的场景，来说明。
例如下图，是中学数学的知识体系图的局部示例。
在知识体系中，有三类基本元素：
- 知识点（例如「整数」、「分数」、「总分总结构」这样的知识概念）
- 案例（案例是知识点的应用场景，例如数学物理中的各种题目、语文中的各篇阅读材料）
- 相互关系（知识点之间、案例之间、知识点与案例之间的相互关系，例如「整数与分数的关系是什么」）
注意，不仅仅知识点是知识，案例、相互关系也往往是知识。例如数学的各种典型题目（案例），也是知识体系中重要的部分。
知识森林学习软件
知识体系，是知识型员工、知识型组织的「知识军队」。军队有力，才有智慧。
要打造一支强大的「知识军队」，我们首先会面临一个问题，知识是看不见摸不着的。
我们只能掌控自己看得见的事物，我们看不见的事物掌控了我们。
人类社会的很多进步，源于将「看不见摸不着」的事物变成「看得见摸得着」，从而变得可掌控。
例如「电」，其实打雷、灯泡，我们看到的只是光。然而，示波器这样的设备，却是让我们可以「看见」电流，从而可以让我们进一步理解、操控电。
管理的一个常见问题，就是因为最重要的事情「看不见摸不着」，于是人们就转而去盯着那些「看得见摸得着」的事情。
比如销售，理解客户、服务好客户可能难以捉摸，但是打了几个电话、拜访了几次客户、出了多少绩效容易看到，于是管理者就盯着这个。
再比如小学生家长，天天就问小孩「今天你在课堂上举了几次手啊」，这种鸡毛蒜皮的事情。
再比如中学，学校和老师老是盯着考了多少分、做了多少题，然而对于「学习的内功」，却用心甚少。
让真正重要的事情「看得见摸得着」，才能从体系上有效的确保「做正确的事情」。
基于这样的理念，我开发了「知识森林」学习系统。它的第一个目的，是让学习者可以创建、看到、管理自己的知识体系。
在这套学习系统中，学生可以创建知识点、创建案例、在他们之间建立关系，看到全局的知识地图，或者选择性的查询特定的局部知识地图。还可以给不同的知识点进行标注，显示为不同的颜色（例如对充分掌握的知识点显示为绿色、对急需提升的显示为红色），从而直观的看到自己的「知识军队」。
更强大的是，这套软件，支持协同的学习。例如公司内部，共同建构知识体系，彼此讨论分享交流，从而有效的支持组织知识体系建设。
4步赋能教育项目
要实现知识型、倒追型组织，最终要落实到赋能于人。
因此，我设计了4步走的企业赋能教育计划，帮助组织掌握倒追知识体系，从而具备4个方面的智慧：
- 通用智慧
- 人际智慧
- 管理智慧
- 业务智慧
在这样的基础上，企业可以持续学习、掌握知识、发展智慧。
这4阶段计划是：
1. 培养倒追领导（倒追领导力课）
2. 打造倒追业务（倒追营销课）
3. 升级团队情商（情商冠军课）
4. 打造学习型组织（学习冠军课）
第一阶段，面向关键的领导者。后面三个阶段，面向团队成员包括领导。
这一个教育项目，跟绝大多数教育不同。
我们所接触的几乎所有教育，都是大众教育。大众教育的重点，是让人有技能。
而倒追赋能教育，则是「让领导有智慧、让员工有智慧、让团队有智慧」。因为知识型组织，基础就是个体的智慧，群体的智慧。
我们的赋能教育，旨在打造世界级的精英教育。这个赋能教育，最重要的成果，应该是让组织有智慧爱智慧，并且具备自身持续发展提升智慧的能力。
就像中学教育，一流的教育，不是让学生能通过高考，而是学生能持续学习成长进步，超越自我。
为了做到这一点，我们的教育项目，从7个方面，来进行赋能：
- 知识体系赋能
- 课程体系赋能
- 学习工具赋能
- 教学方式赋能
- 学习组织赋能
- 知识库赋能
- 知识地图赋能
具体对教育赋能项目的描述，我放在了电子书《企业4.0：让客户倒追你》的最后一部分「倒追教育革命」中，你可以关注公众号「倒追学堂」阅读电子书。