成长型关系

病态的怀念

在女生当中有一个非常普遍的问题，就是沉迷在过去的感情里出不来。这里面又有几种情况：

• 觉得自己被伤害了，再也不敢爱了
• 留恋以前的关系，还是想要回到以前的感情
• 前两者兼而有之

我有一个学员，分手之后一直没有走出阴影。一方面分手过程让她觉得很受伤，但是她又觉得前男友的爱很温暖，想要复合。几年了也难以忘怀，没法开启新的生活。

在复合的案例中，很多人总觉得自己是多么爱前任，强烈的想要在一起。在我看来这里的根源，是她们过的不够好。

人往往在失意的时候，才会怀念故乡。如果你的人生很精彩，很少会去怀念从前。反过来对现状不满，很多人就容易思念过去，而且这种往往是非理性的，会放大过去的优点，即使真相是他们在那段关系中也有种种的不如意。

在我看来如果一段长期关系，结束后让你一直沉迷在其中不能自拔，这种感情质量恐怕本身就很有问题。

这就像一份工作。如果你辞职之后，发现原来上一份工作是你能得到的最好的，离开了这份工作，你对未来没有信心，缺乏好的前景，那么到底此前的工作是好还是不好呢？

能够让你即使在离开之后也可以创造出精彩的未来的，才是真正的好工作。

同样的顶级亲密关系，不仅仅是在恋爱中让你觉得甜蜜、被关心、轻松愉快，而且也会推动彼此的成长，让你拥有更高的格局、更强的能力、更好的心态，对自己和他人更加有爱，即使是离开了，依然可以拥抱这个世界，会知道怎么更好的去爱，有信心和能力活的精彩。

初创企业

Paul Graham，硅谷知名风险投资家，在谈到创业时，说过一句话：”初创企业的本质就是快速成长。我们对初创企业的一切联想皆从增长开始”。

作为风险投资家，他讨论的创业并不是指开个公司做生意，而是更类似于”开创事业”。

“一家创业公司常被定性为快速增长的公司，仅仅新创的公司还不能使其本身成为一家创业公司。对于任何一家创业公司来说，建立在什么技术上，是否拿到风险投资，或者是否具有退出机制，这些都不是必要的，其最根本的地方在于增长。”

作者说大多数商业公司诸如餐厅、理发店等等，很难说能定性为快速增长的公司，但是诸如Google这样的，有非常快的发展速度。

本章我们讲的成长型关系，本质上就类似于一家成功的创业公司。双方一起建立关系就像合作创建公司，关注的核心如何创造出巨大的价值，在快速成长的关系中获得高回报，同时随着这个过程也是个人的突破性成长。

在这样的关系中，双方不仅仅是收获当下的愉悦、甜蜜、幸福，也是会成为更好的自己。而这样的经历，通常你会更忠诚于当前的关系，但同时也有信心，即使分手了。依然可以自信而精彩。

但是，就像现实世界中，高成长的创业公司很少一样，高成长的关系也非常少。以至于大多数人一生中，从来没有意识到，打造这样关系的可能性。

要理解这个问题，各位首先跳出”恋爱”这个狭隘的井，把握一对至关重要的管理与领导理论。

X理论与Y理论

一个学员即将走上管理职位，问我如何提升领导能力。

她说自己觉得好复杂，简直无从下手。

当你觉得一件事情非常复杂的时候，可以考虑去简化它。例如简化到一个问题：”作为领导者，最重要的能力是什么？”

我的看法是”赢得人心”。

回到恋爱，各位仔细思考一下，是不是赢得人心，也是至关重要的能力呢？所以请各位读者，把你们的眼界放宽。如果你想要突破恋爱以及所有其他关系的能力，多去研究领导艺术。你去研究了一百种”如何表白的方法”，最多往往也就是一个追随者。

更重要的问题是，如何让人心甘情愿的选择你、追随你。

谈到”心甘情愿”，就要谈到X理论和Y理论。

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论。

X理论：多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。
Y理论：如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。

在X理论和Y理论中，关于”人类本性”的假设，正好是对立的。那么到底哪一种，更加接近于人类的现实呢？

事实上，我觉得以人性的复杂，这两种观念都是有事实根据的。但是，基于X理论的管理，往往你只能得到”人力”；而基于Y理论的领导，才能赢得”人心”。

大多数工厂是典型的X理论实施者。流水线的工作环境，把职责分的很细，你在流水线上只管做好自己的事情，而新任务的到来是强制性的，如果你不处理就会开始堆积。多做多得，出了问题罚款。不需要你有什么创造性，你只需要做好规定的事情。

这种管理方式，也存在于绝大多数的企业中。例如基于打卡严格考核上下班、老板给你布置任务，不需要你思考，只要执行（X管理的老板喜欢给员工灌输”没有任何借口”之类的理念）、公司规章了写了一大堆”做错了什么事情要受到什么惩罚”的条文，但是关于”如何激发员工的内在动力”是不受关注的话题。

我毕业后工作在一家软件公司，典型的X管理机制。因为员工迟到比较多，公司HR出了一个规定：以后如果早上员工打卡迟到30分钟，那就等于上午没来上班，扣掉整个上午的工资。

这样是不是员工就积极上班了呢。

恰恰相反，以前我们迟到了一点，还会赶着来。现在反正去了也没有工资，那就干脆不去了吧，大不了扣半天钱，反正公司的工资也就那个水平，饿不死也活不好。执行了一段时间，部门经理们开始抗议，说以前员工迟到但不误事，现在好了上午有些急事但找不到员工，反而耽误工作。

这个世界上大多数管理者，头脑里面仅仅有X理论。这类人典型的特征就是，员工有问题，来制定一个惩罚制度。然后经常搞出来，结果适得其反。

上次有做HR的学员问我一个问题，有一个新员工，刚上岗两周就大幅度迟到三次，该怎么办？

我问她：你觉得该怎么办？

她说：”我准备找他谈谈，说明公司的制度，要求他改正，否则可能会面临提前结束试用期。”

这就是典型的X理论，用”惩罚”解决问题。你这样做，你觉得员工心里爽吗？

那么到底怎么做更好呢？

我跟她说：”你应该去问他，某某某，我看你刚工作两周，就迟到三次，而且时间比较长。请问是不是刚换工作，遇到什么困难了。有什么公司可以帮你的地方吗？”

前者是公事公办通知和准备惩罚，后者是关心个人提供帮助支持。各位觉得如果你是员工，你觉得这两种沟通方式，哪种你更容易接受？更容易跟公司建立良好的关系？

其实这里面还有个隐藏的问题。在前面一种说法中，管理者往往默认员工是态度不端正，而后一种说法，潜台词是”我们相信你是遇到困难了”，所以想要了解和帮助。

那这里就有很有趣的一点了，关于人类心理：我们常常会按照他人的期望行事。

在前一种说法中，管理者的潜意识是”你不遵守规则需要惩罚”，如果这种心态跟员工沟通，你会发现员工往往变成爱钻空子逃避规则和责任的人。例如员工可能的确是有客观原因，但是你不分青红皂白直接”要求改正”，可能对方自然的反应就是”你都不问我关心我的问题，就下结论。好，反正你们对我也就是这样，凭什么我要关心公司为公司着想？”

反过来后面一种说法，假设就是”相信你是遇到困难需要帮助”，即使员工只是出于其他动机例如睡懒觉，因为这种说法，往往也会感觉”你相信我我不能辜负信任”，反而会把自己朝着管理者的期望看齐。

大多数人其实是被环境造就的。糟糕的管理方式，会激发和强化员工人性中糟糕的一面；而优秀的管理方式，会强化人性中美好的一面。

在典型的X管理模式下，员工往往会变得短期利益驱动、基于外界的刺激（例如奖金惩罚）来行事。久而久之，这样的人心态往往更加自私，更糟糕的是，他们很容易变得像一台机器。

例如很多公司的销售部门，业务模式是让员工打陌生电话，然后销售成交。管理基本上就是”每天打了多少电话、接通多少、成交多少”，业绩增长的原则就是”200个电话不够、那么400个”，至于是否契合客户心理、枯燥乏味高压工作带给员工的心理压力、员工觉得欺骗客户缺乏价值感、有没有更加有效的沟通和销售方式，这些问题往往不重要，反正管理就是简单粗暴的”基本指标没达成要惩罚、多成交多提成”。

跟这些销售打交道，你会发现他们往往就是机器。讲话同样的台词，并太不在乎你的反应，反正按照他们自己的模式走。就像打进电话银行。

有次一位销售，通过朋友找我咨询职业规划的问题。她来自一家知名的公司，在团队里销售冠军。但是跟她打交道就觉得不舒服，像在和机器对话。

她在想跳槽，问了我两个问题。跟她聊了聊，觉得她职业的根源问题还不在这里，而是更深层次的。于是就跟她谈了我的看法。她根本就不在意我在说什么，很不耐烦的说：”你直接回答我的问题就是了，别管那么多。”

我靠，你找我我免费帮你还这种态度。

有趣的是，我问过她一个问题：”你了解你的客户嘛？”她的回答是”我的客户都是傻逼，没什么好了解的。”

没错，她也做到了团队的销售冠军。但她是靠机器化的方式做到了极致，每天拼命打电话，非常努力。但这也给她带来很多代价，单身、脾气不好、除了能够成交其它事情都不在意。

我有个念头没告诉她，但我总觉得她人生其实某个程度上，已经被毁掉了。自己变成了一台机器，不会思考，不在意他人，仅仅按照自己设定的几个指标参数惯性运作。造成这个局面的，固然她自己是内因，但是生存在一个X管理模式的体系中，也是关键的原因。

所以各位要理解，尽管X管理方式在今天，依然是最盛行的模式。但它从人的成长角度，有很大的副作用。本质上它是反人性的。

谈了X理论，接下来要谈Y理论。

Y理论的核心，是相信和激发员工的责任心、潜力，以员工内在动机为核心的动机来源。

在互联网这样的技术行业，需要高度依赖于员工的创造力的公司，往往会更多的基于Y理论进行管理运作。事实上，如果一个组织的竞争力高度依赖于员工的创造力、责任心、主动性、思考，X理论基本上是没法立足的。因为你能够监控一个人每天在公司呆多少分钟，但是却没法确保他们真正的把头脑和心投入了进来。而创造性工作的质量，很大程度上决定于心和脑，而不是体力活。

好了这里回到我们的主题：如何让人心甘情愿的追随你呢？你最好基于Y理论来思考你的领导策略。简单的说，你需要去激发人们的内在动力，让选择你成为对他们最有利的选择。

基于Y理论管理成功的企业，最大的特征就是”员工充满了主人翁责任感”。

尽管高技术公司由于其特性，相比传统企业更可能采用Y理论的管理方式。但这并非技术公司的专利。事实上，Y理论的一个基础就是”相信大多数人有潜力、有主动性”，因此即使在人们觉得低层次的群体中，也能够成功实施。

中国共产党和红军，可以说是中国最成功的创业公司：从几十个人的小组织，成为中国的执政党，然后带领中国成为世界第二的经济体。

共产党是在战争中打下来的天下，红军的基础是没有受过什么教育的贫苦农民。但是他们做到了一件非常牛逼的事情，就是让员工（士兵）充满了主人翁责任感。同样的一个士兵，在军阀部队或者国民党部队中表现懒散，到了红军这边就充满了斗志。

美国作家史沫特莱写过一本书《伟大的道路：朱德的生命和时代》，是关于朱德的传记。建议各位有空可以读一下。如果说中共是创业公司，那么毛是CEO、朱是CTO。其中有这么一段：

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红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。

普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

“我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。”

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在X理论中，管理者的关注点是”管教”；而在Y理论中，领导者的重点是”激发员工内在动力，推动员工成长”。

在红军初创的时候，领导者就设法抽出时间扫除文盲（当时的农民基本上都是文盲）。组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受冉教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的牲质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

今天我们的条件，可以说比那个时代好到不知道哪里去了。各位看见过多少领导者，有这样的见识，把”帮助员工成长”作为头等重要的任务？

同样各位可以看到，红军不仅仅是简单的”布置任务”，而是会把战斗计划交给全体讨论，让员工参与进来，同时也让他们了解更大的意义所在。

阅读和观察那些一流的领导者，我发现他们有一个共同的特征，就是会让员工产生”工作的自豪感”。这种自豪感往往来自于”在自我之外更大的意义”，对于红军士兵可能是”建设新中国”、对于上个世界六十年代的美国人可能是”将人类送上月球”、对于技术公司可能是”我在创造改变世界的产品”、对于海底捞可能是”我给了客户超出期望的惊喜”。

通常有两种人做事的积极性是最大的：

• 为生存而奋斗的
• 为梦想而奋斗的

如果把你头摁到水里，不用说你会用尽全身力气挣扎，因为涉及到了生存问题。这是马斯洛需求金字塔的最低端。

反过来，在最高端（自我实现），当人们为了梦想、生命的意义而努力的时候，也会爆发出难以令人置信的能量。

在中间阶段的人，往往动机难以像两个极端那样强大。

中共在创建红军的时候，真的是做了一件超级牛逼的事情。首先，他们领导的是为生存而奋斗的人，帮助他们解决了生存问题（打土豪分田地）。这个历史上无数次农民起义，其实都有类似的地方。但一旦生存问题解决，人心散了队伍不好带了。

但共产党不同的是，他们带给了这些解决生存问题的人新的梦想，领导他们成长，让他们看到了更大的意义，把一开始仅仅为生存而奋斗的人，整合成为了有梦想有信仰有主人翁责任感的团队。所以他们在资源匮乏、难以招聘到高质量一线员工的情况下，发挥出强大的战斗力，一步一步逆转局面，最终全取天下。

在今天的社会，生存问题对于很多人已经解决了。所以作为领导，能够帮助员工发现自己的价值和意义，能够把梦想带给大家，才能激发起一个人100%的能量。

当然需要注意的是，最终员工愿意努力，是因为这是”他们的梦想”，而不是”你的梦想”。

想象一下你的老板跟你说：”今年我想多赚2000万，你要努力哦。”或者”今年我要升级加薪，你要努力哦”。

你会怎么想：”管我屁事，这特么对我有什么好处？没好处我干毛线啊。”是不是比较正常的想法？

很多管理者的问题就是他们自私，所以很难得到他人的支持。

让他人伟大

大约十年前，我刚刚进入微软公司。

我的老板是一个人脉非常广，在公司内外都很受欢迎的人。另外当年还是博客时代，他可以说是当年的自媒体明星。当然不是走消费路线，而是专业型的。

他每年都是公司的优秀经理（注意在成熟企业里面，这种奖励往往是排排座分果果的，很难有人每次都吃）。然后还创建了一家公益组织，搭建了一个平台，让想参加公益活动的人找到项目，公益项目的人找到志愿者。把公益项目做的有声有色。同时还有空结交人脉谈恋爱，也没见得有多忙，时间管理做的非常好，把事情安排的井井有条。

他有一项非常出色的能力，善于鼓舞人心。让员工觉得”哇，老板好关心我”、”老板连这个都看得到”。还会帮员工解决问题，例如争取资源、或者亲自手把手的教你。

我刚到微软的第一周，就印象非常深，因为很多人工作都非常有热情。我以前在第一家公司，上班大家都是懒懒洋洋的，哪里见过这个。被打动的不行，当时部门里有项目，就是员工可以选择负责一些产品或者技术方向，做一些额外的工作，然后我就发邮件给老板申请。

这是我上班第一个月，老板拒绝了我，但是他拒绝的非常舒服。当时我看了就觉得学到很多，我建议大家也养成习惯，就是一个东西好坏，你都去分析，好在哪里，坏在哪里，这样对你也有更快的成长。

他的回信分为几段，我会一段一段给你展示分享。

首先是第一段：

John 刚刚来到公司第一个月，你就主动希望承担更大的责任，这种精神正是我们所需要的，谢谢你的敬业。

好了，首先”肯定你的精神”，给你认可。

大多数人的做法是直接拒绝，但他们没有意识到，一个人的热情是宝贵的，是需要去呵护和认可的。

那么请大家想一下，接下来，如果你是，第二段会是什么呢？

我问了学员这个问题，他们的回答是：

• 你这阶段需要什么
• 相信你的能力，相信你一定可以做的更好
• 我们需要什么，你先去准备

其实第二段是这样的：

我刚刚和AAA聊过，他说你学习的非常快，不仅仅是掌握了规划的内容，而且还将blablabla也同时覆盖了。这是我们团队以前从来没有过的速度，你真是超出了我们的期望。

说明：AAA是我的mentor，公司对新人会配一个mentor，负责指导新人工作，帮助新人熟悉环境。

看到了吗，他进一步夸奖和肯定我。我让学员们分析一下这段话，感觉怎么样，他们的观点是：

• 有细节有对比，不是乱夸的，能够增加信任感
• 自己飘上天了
• 觉得老板很看好我哦
• 好有安全感
• 关键是从导师(mentor)口中听说，好有说服力

反正我当时的感觉就是”老板很重视我，哇，我的事情老大都在关注啊”。

接下来是第三段：

但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。

各位看了不知道有什么看法，我也让学员分析过，不过他们没有发现关键点。

你们有没有注意到，这句话他是站在对方的角度考虑问题吗？”我觉得你面临挑战……为了你更好……”固然他有自己的想法，但是站在对方角度说话，对方的接受度就会大很多，而且容易觉得”你是关心我的”。

做人做的牛逼的时候，你讲出来的话都是”为对方好”，而且不光是嘴上说说，是实在的为对方好。

还有的一点，也是沟通中非常重要的思维，叫做”积极沟通”。什么叫做积极沟通呢？显然它和”消极沟通”是对立的。

给大家举个消极沟通的例子，你们可能看到很多店里，有”顾客禁止入内”的说法，这就是消极沟通。反过来，你看KFC之类的餐厅，往往的说法类似于”员工专用”，一样的意思，不一样的结果。这就是语言的艺术。

各位千万不要小瞧这种语言，其实它对人的暗示性很大，给你们举个上亿美金级别的例子。大概2000年左右，盗版猖獗，微软在中国搞了”反盗版”活动。结果中国人民和政府非常不爽，你妹你们八国联军占领我们的仗还没算完呢。当时微软在中国非常被动，跟这件事情，以及事情背后的思维有很大关系。后来陈永正上台，启动了新的项目，叫做”正版化”。大家对比一下：反盗版 vs 正版化，看出差异了吗？

很多时候你想拒绝一个人，可以考虑避免消极沟通，而是引向正面方向。

回到我老板的案例：

但是，目前你会面临比较大的挑战，一方面产品和技术知识需要巩固，另外和客户的工作，本身客户沟通也有非常多的know how。所以我觉得你现在的重点是首先打好基础，然后可以做出更大的贡献。

“先打好基础，然后…”，这就是强调正面方向，强调可能性，而不是”你现在能力不足基础不够所以别做”。如果你们留意一下，你会发现很多时候消极沟通都可以变成积极沟通。

另外一个因素是，人类的本能，不大喜欢听到拒绝，所以更多的要让人们看到可能性。

回到前面的案例，你们觉得这份邮件就这样完了吗？虽然一个人做到上面几点，已经是超出绝大多数了，但是一流选手还有后手：

同时，你并不需要正式take ownership，就可以开始做这方面的事情。你在微软竞争产品上的经验，正好能够帮助同事有更好的理解。BBB正在做一个培训项目，负责提升大家的业务知识。你可以和他联系，看是否能给大家做一个讲座，来分享这一块。

分享了这段，学员们纷纷发表看法：

• 更重要的事情，而且是你的专长
• 老板好了解你啊
• 再次献上双膝
• 你才来一个月 他都这么了解你了
• 老板怎么对下属这么了解

好啦，大家有没有发现，其实在这一段，老板提出了”替代方案”。尽管他前面否定了我的提议，但是立马给了我一个可操作的替代方案，来满足我的动机。这也是”积极沟通”的体现。

话说我也是为公司多干点活，但是牛逼的老板能让你觉得心甘情愿。

但是这还没有完，接下来的一段是：

CCC和DDD在演讲与培训方面是专家，如果你想要提升分享效果可以请教他们。

这段是分享资源，解决实际问题，这也是诚意啊。你愿意考虑到”他如果做这件事情，面临什么障碍，怎么帮他”，这一层你做人基本上超过大多数人了。

有学员说”进一步，再进一步”，这就是超出期望。

还有学员说：”我有时候会考虑到这个，但是写到这会比较累…”。因为你觉得累所以没有做，也没有给他人难以忘怀的支持和体验，所以你的人际关系也就停留在大多数人的水准了。

好了最后是收尾：

谢谢你的主动意识，期待你的分享。

再次认可和鼓励。

不知道各位读了有什么看法。我当时的心态就是”我靠一定要把事情做好，不负期望”。即使今天重新回忆起来，还依然是激动的难以自已。

在那份邮件之后，我开始准备分享的讲座。此前在第一家公司的两年多时间里，我从来没有做过类似的事情。

每天晚上，我在工作之后抽出时间准备讲座内容。每天2-3小时，准备了半个多月，最后产生了100来页的PPT。我问老板对PPT的看法，老板说：”1小时的讲座，10页左右应该够了。你的内容恐怕讲不完。你可以考虑一下什么是重点，模拟讲一遍这样心中有数。”

然后我开始了人生第一次的讲座。

讲座结束后，我怀着忐忑不安的心情，这时候我的mentor走过来说：”John你讲的太好了，好多都是我们没听过的，you really beyond our expecations”。他的声音里有种热情，我的心落地了。

在那时候，微软团队文化里有一条”Make others great”。这一条听上去很容易理解，即”让他人更伟大”。但是需要注意的是，make这个词，在英文中有发挥主动性来推动事情的意思，例如”Make things happen”，强调的是主动性而不是被动的参与。

在课程讨论中，有学员感叹”你老板并没有必要讨好员工”，但是老板还是主动的采取行动，让对方觉得更舒服，这也是主动精神。

更具体来讲，我觉得”让他人伟大”包含两层意思：

1）帮助甚至推动他人成功(Help even drive others do great or be great)

例如在前面的邮件中，我的老板主动给出替代的方案（直接做讲座分享），同时还分享资源确保我能够有效行动，这都是在推动和帮助我成功。

2）创造高质量的情感体验（Make others feel great)

例如老板大力肯定我的工作，让我觉得”老板很重视我”、”我的工作和想法很有价值”，感觉倍受鼓舞。

在面试微软的时候，老板的老板曾经问我一个问题：”为什么来微软？”当时我的回答是”我想到世界顶级的软件公司来看一看，提升自己的见识。”但是没有意料到的是，在微软这家顶级的技术公司，我所学到的最深刻的课程是关于如何做人。

我所认识到的那些聪明、热情、有趣的人，那些无论是在公司内外都有一流的人脉，广受喜欢的人，他们的共同点是都有着”Make others great”的精神：

他们会主动的去推动和帮助你取得成功，而不是觉得”这关我什么事”；他们愿意关注你、倾听你、了解你，让你觉得很受重视；他们会发掘和欣赏你的优点，并且不吝夸奖；他们会带给你很多很多的乐趣，有他们在的地方常常欢笑不断；他们会在你成功的时候给你掌声，会在你艰难的时候为你打气加油；他们会接纳你的弱点，也会推动你做更好的自己；你知道他们的爱是无条件的，和他们在一起觉得有安全感、很舒适；他们充满了对工作和生活的热情，并且将这种热情传达给你，你也会被感染得更加积极乐观；他们愿意把自己的知识、经验分享给你，帮助你更快的成长；他们会支持你渡过难关，也能与你享受乐趣；他们本身就是你学习的榜样，让你看到人生更大的可能性。

控制与服务

前面谈到，在X理论中，管理者的关注点是”管教”；而在Y理论中，领导者的重点是”激发员工内在动力，推动员工成长”。领导者的重点在于”服务”。

一个基本的服务就是”鼓舞人心”，前面这封邮件，就是很好的案例。我当时的心态就是”我靠一定要把事情做好，不负期望”。反过来，大多数领导者对下属的态度就是”让你做你就做呗”，批评胜于鼓励。他们往往没有意识到，一个人的热情是非常宝贵的资源，需要呵护、培养和激励。

一流的领导者，往往喜欢问”有什么我可以支持你的”，而平庸的领导者，惯性思维是”你要为我做什么”。出色的领导者不仅仅是主动了解下属的需求，而且还会主动性的提供支援。就像在上面的案例中，老板不仅仅给我提出了替代方案（做讲座分享），同时还针对我可能遇到的困难（缺乏演讲培训能力），提供了资源上的帮助。这些落到实处的关心，是强有力的证明，对方有服务意识。

在Y理论中，领导者的竞争力，取决于服务的竞争力：

• 激励服务：你是否善于鼓舞其员工的士气
• 咨询服务：你是否能够帮助员工发现问题，寻找解决方案
• 教育服务：你是否能够帮助掌握高效的方法、提升知识与洞察力、改变心态，推动他们成长进步
• 组织服务：你是否能够将员工放到适合的位置上，帮助他们发挥自己的长处，通过团队来弥补他们的弱点；
• 资源服务：你是否能为他们争取到更多的资源，金钱、培训、专家等等；
• 规划服务：你是否能够帮助、指导他们设定目标、制定任务和计划，更有效的利用时间；
• 后勤服务：你是否会有效的为员工提供后勤保障，降低他们为琐事花费的时间和精力

大家都是成年人。如果你的心态是”我要管教员工”，恐怕没有人愿意”被管教”；但如果你的心态是”我要为员工提供高质量的服务”，那这是很多人所欢迎的东西。

今天这个时代人才难得，基本上每家公司都面临招聘难。尤其是对于不知名的公司，哪怕只想招个普通的大学生，很多时候人家基本上都不正眼瞧。

在员工选择工作的时候，通常”领导”都是关键的考察项。作为领导者你也要问自己一个问题，你拿什么吸引各种层次的员工呢？例如，对于大学生你能提供什么高质量的服务（例如能够快速帮助他们成长……）？对于资深专家，你又能有什么样的服务打动人？

前面谈了X理论和Y理论，我觉得各位需要思考的一个问题是：你到底需要围绕哪一种理论，来升级自己的科技树。

当然，这两者并不是完全对你的。再优秀的员工还是可能偷懒、需要制度来管理。但核心关注点在哪里，决定了很多事情。如果你想要人们发自内心的工作，那么X恐怕没法帮助你做到这一点。

在技术行业，Y理论的重要性容易被人们理解。但是即使是更广泛的传统行业，互联网时代也面临着巨大的变革。

在今天这个时代，即使是传统行业，客户体验对于企业的成功变得越来越重要。而决定客户体验的，通常是一线员工。

前一段时间，我去小米维修店修手机。体验简直是一塌糊涂，决定以后再也不买小米。

进去等待接待，要排队，人群乱哄哄的（本来拿号可以解决的问题）。空调的风很热，里面的人流汗。只有一个接待人员，速度很慢，有时候接待人员还不在。接待讲话生硬。好几个客户都在抱怨但是没人搭理，人在里面就有种”想吵架”的感觉。

我敢打赌，这家公司（小米的维修商）的领导，对员工的态度肯定不怎么样。

公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。

关于这一点，大家可以对比前两年热门的海底捞。海底捞最大的卖点，就是他们的员工，持续为客户创造惊喜。

海底捞是一个传统行业运用Y理论的例子。

尽管很多人尝试模仿海底捞，但是往往只能学到”形式”。因为他们最难被模仿的，根本就不是具体哪一个环节，而是一线员工那种自发的、愿意去”多做一点”，打破现有的方式和习惯，不停地超出客户期望。

也就是说：一线人员在做好”规定动作”之外，不时的会冒出”自选动作”，去提升客户的满意度。

知乎用户 @陈一斌 所说：”就基本的服务态度，广东任何一家酒店、茶楼都能做得跟海底捞相近的水平——服务员随时眼观六方、耳听八方，一有风吹草动，就主动上前。最简单一个细节，在广州的酒店喝早茶，如果茶壶里的水没有了，只要把壶盖揭起一角放着，服务员就会自动走过来加水，没有基本的服务态度，能做到吗？海底捞的服务水平，也就超出北京的饭店而已。”

这是规定动作。无论规定动作有多么合理，久而久之，客户会觉得”这是自然地”，从而不会产生特殊的感觉。

单凭规定动作能形成出色服务，但却无法形成”顶级服务”。顶级服务还要依靠于”自选动作”，一线人员在与客户交互的过程中，那些”小惊喜小感动”。

就像什么给女性客户准备头绳的”小贴心”，如果不是一线员工自发的愿意去发现、思考、尝试，并且进而得到组织层面的鼓励和推广，就很难发扬下来。

如果有老板看到”这个头绳”不错，就回家推广，这个完全和”海底捞”不是一回事。因为没有去学到，那种随时”创造自选动作”去超越客户期望的精神和体制。

猜测”海底捞”，会和一般的公司，有不同的地方，就是决策和管理上的倒金字塔。这通常是Y型组织的特征。

在普通公司（X型）里，老板管经理，经理管员工，决策权，以及相应的资源，是集中在”坐办公室”的人手里。

而如果你要打造一流的服务，一线人员不可避免的，要有部分的决策权，以及相应的资源调配支持。所以，在这种机制下，常常是”一线人员说话能算话”，例如给客户打折免单，或者”做个额外的事情帮助客户”。尽管这件事情，并没有在公司的”规定动作”里面。

如果是普通公司，这会被经理训斥：”你不干正事，去做这个干嘛。”

为了实现”决策的一线化”，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。就像美军特种兵，一线可以要求”飞机过来轰炸支援”。

大多数老板和经理，理念都是”管理”，能做服务的少之又少。而要实现超一流的服务，这一点又必不可少。

而且这种”后方服务前线”的理念和体制，也会帮助解决另外一个关键问题：员工的士气。

以前一位客服的牛人，跟我说了一句话：客户满意度的上限，是员工满意度。

换句话说：没有满意的员工，就没有满意的客户。

这一点可以解释，为什么大多数公司，服务都善乏可陈。

不少公司都有种奇怪的想法：又想马儿跑，又想马儿不吃草。总觉得”告诉他们要提供良好服务”，就能做到了。服务人员常常夹在”管理层”和”客户”的中间，两头受气。

这种情况下，服务人员做好”规定动作”都已经算是不错了。想着法子偷懒，多一事不如少一事也是正常的现象。

当让客户开心的时候，你的老板（公司）在为你提供支援做服务，这种感觉很重要…这是切切实实的”有权利有地位”，而不是贴在墙上的”员工至上”。服务人员也容易认可”客户至上”的理念…因为公司就是这样对待他们的。

在互联网时代，大家对于”以客户为中心”的重要性可能没有异议。但如果领导者不能够切实服务好员工，也就别指望员工会以客户至上。

所以新的时代，对X管理者需求降低；而Y领导者，则是非常的稀缺。当然，高质量的Y型领导貌似在任何一个时代，都是稀缺资源。

恋爱中的X理论

前面我们谈到马斯洛需求模型：

5) 自我实现需求（如发挥潜能、实现理想）
4) 尊重需求（受到尊重与肯定，包括自我尊重如独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重如名誉、地位、社会认定）
3) 爱与归属需求（爱情、友谊、性亲密、归属感等）
2) 安全需求（对保护、秩序、稳定的需要）
1) 生理需求（对食物、温暖、性的需要）

麦格雷戈提出X理论和Y理论，其实是基于马斯洛需求理论的启发。

X理论的核心是围绕基本生理需求和安全需求激励人，而Y理论的核心，则是基于爱与归属需求、尊重需求和自我实现需求。

在典型的基于X理论的流水线工厂里，计件制工作，你多做多的钱。反过来出了问题，要罚款。钱少工人可能就难以维持基本的生活，所以人们要努力（生理需求）。你要听话，不听话就滚蛋（安全需求）。

以我的观察，大多数人都是以X理论为主导的思维方式。这种思维方式也不自觉地带到了婚恋关系中。

我发现女生分手之后想复合，有一种常见的情况就是出现矛盾，例如结婚问题。然后就动不动”那我们分手吧”。想要通过激发男生的”安全需求”来达成目的。结果很多弄成真分了，她们又回过来想要继续。

我有学员说她和男友闹矛盾，男友加班到晚上11点回家，很累，她的态度是”不谈清楚不许睡觉”。男友说着说着快睡过去，她又把他弄醒。到晚上3点男友说”求你了，实在不行了，放过我吧，明天早上还有会呢”。

你看，不达成目标，你的基本生理需求（睡眠）就得泡汤。

还有一种思想，就是男朋友不听话，就不让滚床单。这又是在基本生理需求（性）上面做文章。

当一个人整天担忧基本生理需求的时候，很难在更高的层次上发展。这段关系也很低级。

恋爱中的Y理论

Y理论意味着，围绕马斯洛需求的上面三个层次为核心，来处理关系。

在”安全感问题”一章中，我们谈到了低质量关系和高质量关系的对比：

• 自我的爱 vs 利他的爱
• 负向激励 vs 正向激励
• 固定思维 vs 成长思维
• 依赖关系 vs 独立个体的联盟
• 控制他人 vs 成就他人

对应着，其实前面往往是X理论下的思维，后面是Y理论下的思维。

很多女生要找老实人，因为”好控制”。但所谓能量越低越稳定，你想要吸引到出色的、有热情的、有能力的，本质上就是不好控制的。但为什么一定要去控制呢？

对于一流的人，重点不是控制，而是成就他人。因为你们的关系，对方可以变得更好，得到他想要的东西。

例如很多出色的男人，他们的一个担忧，就是长期关系尤其是婚姻，会让他们失去自由。

但如果是一段高度成长的关系，其实能够让双方都拥有更大的自由。例如在这段关系中能力提升了，更自信了，同时有队友的支持，可以做到以前自己想做而做不到的事情。

在X理论中，对方忠诚于你，是因为没有更好的选择，有依赖性；在Y理论中，对方忠诚于你的核心，是因为你们的关系，让他体验到高度的价值，也有更大的自由。

我有学员说，男朋友觉得她挺好，只是觉得在沟通比较严肃，缺乏情趣。

然后她参加我的课程，学习其中的内容，并且应用到实践中。跟我说男友的满意度大幅度提高，还分享给我具体的案例。

对话1：

男：周日中午我约了XXX一起吃饭
女：然后呢
男：提前跟你报备一下哈
女：OK
男：你看我多乖
男：快表扬一下
女：[表情：撩妹秘籍，拿走不谢]
女：奖励你一下
女：给你我的毕生绝学
男：这个…我已经用不上了
男：留给传给儿子吧[笑]
女：我儿注定是传奇啊
男：想想都替他感到深深的忧虑[泪]

对话2：

男：晨会结束
男：一天的工作开始
男：宝宝昨天睡得好不好呀
女：还好
女：今天早上跑步了
男：恩恩，真好，我今天带了衣服，晚上也准备跑跑步呢
女：今天空气不错
男：今天穿跑步的衣服去接宝宝下班怎么样啊
女：好呀
女：你要不干脆跑过来吧
男：也行。我早一点出发，8点出发，10点差不多能跑到
女：哈哈哈，跑一半打个车哦
女：别跑太猛，剩下几天动不了了
男：动不了应该不至于的！小公主亲一下，再鼓励一下，1秒钟就充满电了。

同样是想结婚，一种是”结不结，不结你是渣男我们分手，不说清楚你别给我睡觉也别碰我”，一种是提升自己，让关系变得更有趣更有爱，那种更容易让男方产生想要进入婚姻的愿望呢？

在大多数人的关系中，往往是更多的相互指责，而在Y理论中，则是相互肯定和激励为主的沟通：

女：AAA跟我说
女：觉得我这半年变化好大
女：人开朗了也大气了很多
男：是啊
男：我也觉得亲爱的改变很大，心态也放松了
男：老公好开心
男：[红包：宝贝加油]
女：嗯
女：感觉自信了很多
女：亲爱的就是我的守护神
男：额，只是做了一点微不足道的工作哈哈哈
男：是宝贝自己努力呢
男：我是宝贝的粉丝和拉拉队
女：我上辈子一定是拯救了银河系吧
女：呜呜呜
女：你上辈子是欠我一笔巨债吧
女：哈哈哈
男：是啊，呜呜呜还是还不起啊
男：只能以身相许了

大家看这样的关系，是不是更有爱有趣，而且双方的安全感和存在感，都强很多。

一个人要快速的成长，单靠自己提升有限，尤其是涉及到改变心态、提升格局这样的大问题。有一个能够支持自己高度成长的环境，会容易很多，甚至很多情况下才可能真正实现突破。

盖洛普有一个Q12测试，是用来评测员工工作环境质量的：

1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

把里面的内容对应到两性之间的亲密关系，往往也是同样的道理。

责任感与主动精神

在《高效能人士的7个习惯》中，谈到一个人的成熟分为三个层次：

1）依赖：依赖期的人，靠别人来实现愿望
2）独立：独立期的人，靠自己来实现愿望
3）互赖：互赖期的人，群策群力实现最高成就

一个人要实现层次的升级，核心任务其实是承担责任。

在依赖期的人，自己不能承担对自己的责任。有学员说她刚毕业，工作中现实和期望差距太远，严重缺乏安全感。于是整天缠着前男友，要求他买房。

缺乏安全感是自己的问题，但是她指望男友来解决。

要从依赖到独立，就需要承担起对自己的责任。而独立到互赖，则是从仅仅对自己负责，提升到对关系、对团队负责。

在”如何处理冲突”一章中，我们讨论过一个逼婚失败导致进入分手边缘，女生想要挽回的案例。

在那个案例中，女生作、刷存在感，本质上缺乏安全感，有依赖性，那是她自己的问题。要承担自己的责任，就需要反省、改正。

而双方的关系走入危机，这是团队的问题，理论上大家都有责任来推动关系。但是在那个案例中，双方互相踢皮球。

那怎么办呢？你自己首先要出来，愿意去承担这个责任采取行动吧，例如先反省自己的问题，然后把男朋友加进来一起讨论解决。

这样做，其实就是在发挥领导责任。

在团队（恋爱关系也是一种团队）中，理论上每个人都要对结果负责。但是也分为两种：打工责任和老板责任。

如果你觉得自己是一个”打工的”，你只需要对自己那一部分事情负责。但是如果你是老板，你需要对最终的整个结果负责。其他人做的不好，你不会心安理得的觉得”这跟我没关系”，因为最终你是那个负责全局的人。

如果你觉得”最终的成果是我的责任”，你就有了主人翁责任感。有这种责任感，你不会斤斤计较于”我做了我该做的”，而是更多的关注”如何推动更好的全局成果”。

在逼婚失败的案例里面，双方其实还是都有意图想要挽回关系的。但是女生，”我做了我该做的呀，我问了男生了他怎么看”；男生”我考虑、再考虑”。却没有一个人有强烈的责任心，一定要把关系的问题解决好，去做真正能够改变局面的事情，例如认真的讨论问题所在和解决方法。他们只是两个”打工的”，表面上我做了我做的。好啦，所以这段关系，没有”主人翁”。那发展很大程度上也就看运气了。

这就像很多大公司，已经上市股权分散，哪怕是CEO，也就是董事会聘请来，抱着的是打工心态。哪怕明显公司的方向有问题，但是很少有人愿意全力推动到正确的轨道。反正尽到我的有限责任，拿钱走人就好了嘛。

在高质量高成长的亲密关系中，两个人往往都具备主人翁责任感，从全局角度去看待问题，会主动思考关系问题，愿意为了更好的关系去采取行动。愿意在关系中支持对方，也会承担领导责任。这样的关系，是双引擎驱动的，要比单独一个人发电甚至没人发电牢固很多。

具体到现实中，可能你的伴侣不具备这样的责任感。怎么办呢，首先你从自己做起来。

领导力中有一个核心原则，lead by example(以身作则)。你不知道什么叫做主动精神，我做给你看。你不知道什么是认可和激励他人，我做给你看。例如逼婚案例，那女生完全可以主动出来，反省自己的问题，召集男朋友一起来讨论。而不是简单的把皮球推给对方。事实上，可能男朋友也不知道该怎么处理这种局面。

反过来很多女生是，”你是男人你应该搞定”。好啦，你自己做不到干嘛指望别人。

当你有强烈的责任感时，你会自然的成为领导者。因为你不会满足于被动的等待事情，而是想要创造更大的价值。

一个人对自己有强烈的责任感，他会成为自己的领导者。不再会盲从他人的思想、等待命运的安排，会主动的去改变人生。

一个人对团队有强烈的责任感，他会成为团队的领导者。不再会等待任命和头衔，而是主动采取行动。

主动出手

我在知乎上回答过一个问题，关于如何进入咨询行业。

答案中有一条：主动出手，不要等待任命和头衔。

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咨询顾问是无需任命的。你看到别人有麻烦，你冲上去帮助别人解决（恩，只帮助别人他们愿意你帮助的问题）。你分析问题、提炼出理论的框架，你用这些框架指导他人行动，并且得到更好的结果。你就是咨询顾问。

大多数人都是被自己限制住了。他们总是期望有一天，自己成为咨询顾问，然后开始做咨询顾问的事情。

类似的：

很多人期望被提拔为经理，然后开始做经理的事情，然后拥有经理的能力；
很多人期望拿到2万块1个月，然后开始做2万块1个月的事情，然后拥有拿2万块一个月的能力。

这种思维叫做什么呢？你期望得到一份自己缺乏能力的工作，不停的朝这个目标求职，这叫赌博。

即使你是员工，从经理的角度思考，做经理该做的事情（不是让你直接去发号司令，而是…例如，激励他人），拥有经理该有的能力，提拔是自然的结果。
即使你拿500块，用拿2万块的态度做事，做2万块一个月该做的事情，拥有2万块一个月的能力，得到2万块是自然的结果。

我想说的是：你可以首先让自己成为咨询顾问，然后得到那个头衔。

我自己也是这么做的。

有一天，当我拿到新的名片的时候，我发现上面多了咨询顾问4个字。

我问老板说：你加上去的？老板说：是啊，这不是你在做的事情吗？

我说：是的。

对话完毕。

在工作中，我发现这个世界上最出色的品牌之一，在项目中面临一个大问题。这超出了我的职责范围。

我可以心安理得的做自己手头的事情，低风险高回报；但我除了干好自己的工作，还跳出去做了咨询顾问的事情。当然，很低调的做事情，作为咨询顾问，多数时候要避免站在前台，客户才是主角。

我得到的是帮助一个我热爱的品牌的自豪感，我得到的是处理这件事情中锻炼的能力，我得到的是客户的尊重和更多的工作自由，我得到的是和不同的人、在不同的地点一起组成团队解决不同的问题的独特经历。

如果你总是等待到被任命的那一天，才去做事。也许那一天永远不会到来，或者你得到的offer质量，相对会低很多（有些时候主动出头需要一些政治技巧，但那是另外的话题。这个世界上存在足够多无人认领的咨询机会）。

The best way to predict the future is to create it. NOT WAIT FOR IT.（预测未来的最好机会，就是创造它。而不是等待它的到来）

这就像一支足球队。它的队长是怎么出来的呢？是因为被人选举成为队长，才开始做队长的事情？还是因为已经做了队长的事情，有队长风范？才被选为队长？

从现在开始就像一个咨询顾问那样做事…成为咨询顾问是自然的结果。

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拥有主人翁责任感，你常常不会等待别人的指令，才去做事，而是主动的行动。

在这个案例中：

• 从”对自己承担责任”的角度，我有了更丰富的经验，提升了咨询、政治、沟通各方面的能力，同时拥有了更好的客户关系。
• 从”对客户承担负责”的角度，帮助客户解决了更大的问题。
• 从”对公司承担负责”的角度，因为这样的经历，提升了公司在客户心目中的价值感，也为拿下后续的生意做了更好的铺垫。

愿意承担更大的责任，无论是自己还是客户、雇主，都产生了更大的价值，这样关系更容易持续。

以我的经验，大多数人优秀的、靠谱的人，那些你愿意与之合作的，你觉得可以把注压上去的，往往是有强烈责任感的。在恋爱中，女性对于长期关系的伴侣，责任感也是一个核心要素。

那么怎么吸引到有高度责任感的人呢？从自己开始做起呗。

要双赢不要牺牲

高度成长的关系，需要双方都具有主人翁责任感，才能持续。而做到这一点的基础，是大家要双赢，都能够从关系中获得高度的价值，不能牺牲任何一方。

这就像一家创业公司，两个合伙人都能够从事业的发展中，获得高回报，这样的合作关系才稳固。反过来如果任何一方自私只顾自己，那就是非常大的危机。

中国的父母教育子女，经常说一句话”要找个对你好的，不要吃亏”。有这种思维其实很危险，因为关注点在于自我的利益。但是任何长期的深度关系，如果你不能照顾好他人的利益，自己也就难以独善其身。而且，过于关注自己，也难以吸引到一流的合作伙伴。

选择长期关系的态度应该是”要么双赢，要么再见”。如果双方不能都获得高度的价值，那么宁可不要这段关系。无论是亏了对方，还是亏了自己，这段关系本身就有问题。

女生经常希望男生对自己忠诚，例如要男方承诺无论如何要爱自己一辈子，给自己幸福。这其实还是自私。

丘吉尔在讨论国家关系时，讲过一句话，没有永远的朋友，只有永远的利益。在两性的亲密关系中，有爱这样一个变量，上面一句话并不完全使用，但是它的基础，还是成立的。

可能一个人爱你，即使他牺牲自己的利益，也愿意让你更好。但是这样的爱，往往更难以持续。

反过来，如果爱你的人和你在一起，他能够在关系中获得高度的价值，例如更加开心，每天都很轻松愉快，有深度的共鸣，能力在快速成长并得到强力的支持，以至于他可以追求自己更大的梦想。这样的爱更容易持续发展，对方也更愿意付出。

如果你希望对方对你更有承诺，其实首先需要放弃对方对你的承诺。

“我并不需要你对我承诺什么，我只希望你首先对于自己忠诚。我们能做的是经营好我们的关系，让它高度成长，我们彼此能够获得高价值。所以我们愿意对这段关系做出更大的承诺和投入，包括对彼此的关爱”。

这就像一家公司，领导要求员工忠实于自己，其实是靠不住的。你需要知道的是员工最忠实的永远是他们自己，那么要打的基础，就是打造出一个双赢的关系，让员工在这里能够得到的远远超出他在其他地方的机会。

在这个基础上的个人情感，才更可靠更长久。

同样的对女生来讲也是如此，如果一段关系要你牺牲自己成全对方，我建议赶快终止，或者调整。例如我有学员说，她的前男友不让她去参加培训班、换工作，理由是”外面太危险坏人多”，但实质上是在控制女生，不希望对方有更可能的选择机会。

但这样一来，女生能力和资源降低，成长受限。这样的情况，无论对方是怎么想的，我建议都应该去沟通，调整双方的关系，实在不行的话甚至终止。

理念总结

1）什么是成长型关系

成长型关系就像快速发展的初创公司，关系的价值随着时间快速成长，同时也带动个人的快速成长。双方就像初创公司的合伙人，在齐心协力创造未来的过程中获取高回报。

与之对应的是生意型关系。在生意型关系中，双方的重点不是齐心协力创造高价值，而是关注从对方那里能得到多少好处（例如爱、关心、经济收益）。根据自己得到的好处，评估自己要付出多少。

2）基于Y理论的主导激励方式

激励的重点在于马斯洛需求模型的上3层需求，以正向激励（例如肯定他人、关爱他人、帮助他人更自由发挥潜力）为主导。

3）成就他人而不是控制他人

传统思维很大程度上，基于控制他人，来获取关系稳定和安全感。成长型关系中，通过成就他人，来激励对方更加愿意投入这段关系。

控制性关系让对方保持弱小，通过依赖获取忠诚；成长型关系让对方变得更强，通过成就他人来获取忠诚。

4）让他人伟大

愿意从对方的角度出发，愿意让对方更好，并且采取行动让对方更好。而不是一味关注自己的利益。

5）主人翁责任感

一个人成熟的过程，也就是承担责任，变得更有责任感的过程。

• 从依赖到独立，核心是承担对自己的责任。
• 从独立到互赖，核心是承担对团队、关系的责任。

很多人欠缺安全感的根源，是他们处于依赖阶段。例如女性情感不能独立，希望找到一个男人给她们幸福。

往往依赖阶段的人，习惯于回避自己的责任。但这样永远会缺乏安全感，正确的道路是承担起自己的责任，走向独立和互赖。

6）成为领导者

• 当你从依赖走向独立，你就是在成为自己的领导者，你不再盲从他人的观点，不再指望别人来解决自己的问题，而是对你自己的成败负责，领导你自己的人生。
• 当你用老板的责任感来看待团队、关系，你就不再会拘泥于”这不是我的问题”，而是会从全局的角度思考，对全局结果负责，走向领导者的道路。

最终理想的成长型关系，每个人都是自己的领导者，也都是关系的领导者。当然，他们也会发挥支持和服务他人的作用。

7）要么双赢，要么再见

人们为了爱可以去牺牲，但是能够让爱你的人获得高价值的关系，更容易让爱持续发展。

在长期关系中，如果是一方的牺牲来成就另一方，这段关系本身就有大缺陷。除非非常特殊的情况，双方应该考量如何能够实现双赢，否则再见可能是更好的选择。

成长型关系不强调双方对彼此的忠诚，而是希望双方忠诚于自己的利益和情感。打造出一段高价值的关系，让投入其中成为符合双方利益和情感的自然选择。这样人们会忠诚于这段关系，在此基础上实现对彼此的承诺。