医生思维概述
回顾销售思想的4个版本：
- 销售1.0：色狼思维（过度自我、强力推销）
- 销售2.0：好人思维（服从规则、满足要求）
- 销售3.0：医生思维（解决问题、治病救人）
- 销售4.0：倒追思维（高价值、高诱惑）
本章，我们讨论销售3.0。
医生思维的核心是：「解决问题，治病救人」。
医生思维的应用场景
医生思维的典型应用场景，是专业化产品和服务的销售。
关于专业化产品和服务，在销售中常常有如下特征：
- 客户难以独立做出高质量的购买决策，期望销售发挥咨询价值
- 客户本质上是需要解决方案，而非单纯的产品
- 很多情况下，客户方会有多人甚至多部门参与决策
- 涉及到的金额和影响比较大，客户的态度相对慎重甚至非常慎重
由于这几个基本特征，销售专业化产品，与销售简单快速消费品有着根本性的差别。但大多数人有意识无意识所接触的销售方式和理念，通常来自于卖货这种简单交易背景。如果没有经过专业化的训练升级，做色狼和做好人那几乎是必然的。
客户购买决策复杂度
为了做好专业化销售，你首先需要理解一个基本概念：客户购买决策的复杂度。
所谓购买决策的复杂度，是指从客户的角度，是否需要依赖于外部的专业知识，来做出高质量的购买决策。
我们可以把客户购买决策，分为4个类型：
- 问题简单-解决方案简单
- 问题复杂-解决方案简单
- 问题简单-解决方案复杂
- 问题复杂-解决方案复杂
1）问题简单-解决方案简单
买冰棍是典型的问题简单-解决方案简单，客户很清楚自己的问题（渴了），也知道该怎么做（买根冰棍，直接吃）。
在这种情况下，客户并不需要外部人员的专业建议，来提升他们的决策质量。
这种情况发展方向，是自助式服务，例如电商化，彻底消除销售人员的角色（因为不提供价值），或者只是支持性的工作。
2）问题复杂-解决方案简单
据说通用电气有一台设备停工了，工程师用了半天都没有修好。要知道这种设备一旦停工每分钟都是巨大的损失。他们请了一位专家。
专家过来仔细的检查，然后在一个螺钉那个画了个圈，说把这个拧紧一点。然后机器就正常运作了。
为此公司要付1万美金，工程师问他说：「怎么值这么多。」
专家说：「画个圈1美元，知道在哪里花圈9999美元。」
面对问题复杂-解决方案简单的场景，真正有价值的部分其实是问题的诊断，从商业模式上，应该针对诊断部分进行收费。否则，很可能陷入免费咨询陷阱。就是你辛辛苦苦帮助客户把问题发现得差不多了，对方最后没有选择你，而是撸起袖子自己干，或者选了别的公司。
3）问题简单-解决方案复杂
如客户决定移民美国，但是对于如何操作摸不清头脑。
在这种情况下，为了做出高质量的购买决策，客户需要销售人员的帮助，让他们理解什么是适合他们的移民方法。这个过程往往还牵涉到个性化的方案设计。通常客户在了解到「适合我的方案全貌」之后，才能够放心的做出决策。
第四种：问题复杂-解决方案复杂
在这种场景中，客户自己通常是寸步难行，甚至连问题的原因、影响都搞不清楚，无法独立做出购买决策。
我的一位朋友最近忙的团团转，问他为什么这么忙。告诉我他们要统计不少报表，从各地分公司的人员那里要数据，一塌糊涂。
我就问他：「这件事情不是一般管理软件会自动的出来的吗？」他告诉我，当时公司要上管理软件的时候，有好几家供应商。他们感觉其中一家不错，但老板觉得都差不多，选了便宜的一家。他们也很难举出可信的理由来说服老板。结果上线后发现很多都做不了，反而给自己增加不少工作量。而供应商也帮不了什么，一涉及到实际问题就要加钱，还怀疑他们能否搞定。
企业管理问题是典型的复杂问题。客户面临一大堆的问题，例如工作效率低、沟通不畅、执行力差，也搞不清楚到底「上管理系统对工作有什么影响」。所拍着脑袋选、比着价格选甚至按照回扣选，就成了经常的事情。
还有个超级普遍而头疼的问题，一旦采用新的管理系统，不可避免的涉及到部门、人员的责任、权力、利益的调整，也就是说有「受益者」和「利益受损者」。在这种情况下，如何有效推动变革也是一种很有技巧的问题。还不用谈本身IT系统方面的技术复杂性。
在这种情况下，客户对于供应商与销售人员的专业性，就有了强烈的需求，因为他们自己搞不定。
上面我们谈到了四类购买场景，所谓专业化产品和服务销售，通常至少会涉及到1个复杂，客户同时搞不清问题和解决方案的也很常见。在这种情况下，色狼和好人式销售就非常捉襟见肘。
客户购买认知能力缺陷
要做出高水平的购买决策，客户需要对自身面临的问题和解决方案，有足够的整体认知水平。然而，在「问题复杂-解决方案复杂」的场景中，客户的理解能力是非常有限的。
举个例子，客户要采购企业管理软件。对于他们面临的管理问题，客户理解度为30%。而对于解决方案，他们的理解度为20%。这就意味着最终，他们对问题-解决方案的认知度是20% x 30% = 6%，少的可怜。
也就是说，在这种情况下，客户根本就搞不清楚自己问题所在，也缺乏理解解决方案的能力（其实搞不清楚问题往往也就连带意味着搞不清楚解决方案了）。面对A、B、C三家供应商，他们根本就不知道到底哪一家更好。
那这样客户怎么办呢？
第一种情况是，鉴于客户缺乏充分的理解能力，不自信能作出决策，那购买可能就卡住甚至流产了。
还有种情况就是，客户开始比较自己能理解可比较的东西，而最容易理解和比较的，莫过于价格了。
在这个情况下，可能就出现真的你们的产品和服务，非常优秀适合客户，但对不起，客户就是没法理解。只能跟你谈价格。
结果，就在销售环节，陷入了同质化竞争（哪怕是事实你们更有优势）。
就像的确你可能是更好的老公，但妹子在婚前就是理解不了这一点，咋办？
面对这个「销售环节的同质化竞争」，企业和销售人员常见的一个应对手法是：加功能、加服务。尝试用这个摆脱同质化陷阱。
但是这个做法往往没啥用，因为客户头脑已经不够用啦，现有的理解不了。你再加，哪怕是很好，更是加重了客户的认知负载。对方还是直接忽略，比简单容易理解的，嗯，以价格为首。
面对这种问题复杂-解决方法复杂的场景，需要医生模式的销售流程。
医生思维下的基本销售流程
在医生思维下的基本销售流程，本质是一个「诊疗服务」的流程：
诊断问题->设计解决方案->执行解决方案
关于这个流程，很多销售人员、销售管理者第一反应就是，我们现在也是这样啊。
其实，他们所谓的也是这样，往往是一个表象。
在医生模式销售流程中，一个鲜明的特征，是诊断问题环节的质量。
如果我们去医院，第一步会是系统化的诊断。例如各种验血拍片，医生也会问诊，收集各种病症信息，判断病因和影响有多大。
在这个环节中，医生也会问病人情况，但不会因为病人说「我觉得我是肺炎」就开始开药了。而只会把病人提供的信息，当作信息源之一，综合各方面的诊断，加上自己的知识和经验，作出判断。
如果复杂的病情，还可能是团队会诊。
在问题诊断充分的情况下，双方达成共识的情况下，通常才会进入方案设计的部分。
高水平的医生模式销售流程，通常在诊断问题阶段，一个典型的信号，是客户觉得「他们比我更懂我的问题，懂得很透彻」。
这样，信任就建立起来了。
同时，客户理解了问题（包括问题的根源、严重性），其实也就很大程度，推动了他们的购买决策的拍板。
从感觉的角度，这有点像是算命，如果算命先生把你的过去说的清清楚楚，你可能就觉得哎呀这人有本事，就相信他更可能给你描述的未来。
问题诊断是分析过去，解决方案设计是构建未来。
客户清晰理解了自身问题，才有信心进入解决方案环节，也才容易理解你们解决方案的价值。这也要归功于，他们也从诊断环节体验到了部分的价值，例如你们的专业性。
高掌控
如果我们进了医院，这个流程怎么走，就不是病人说了就算的，很大程度是跟随医院的流程。
同样的，在医生模式的销售中，企业和销售人员，对于整个流程有比较高的掌控度，很大程度可以影响甚至决定客户的整体过程。
而对于到底病人状况如何，治疗质量怎么样，医院也是很大程度定义了规则。例如什么指标数据算正常。
医院，是一个对过程规则和结果规则，有高度把控的组织。当然病人也会有自己的权力、认识和选择，但整体来说，整个规则是医院掌控。
高水平的医生式销售模式，特征就类似于医院。对客户的影响力很大，对销售流程、客户决策标准有高度把控。
高价值
从客户的角度而言，因为他们难以梳理清楚自己的问题，搞定解决方案，所以他们也期望销售、企业提供这种医生式的诊疗服务。
在这种情况下，客户对于销售人员的基本期望，是高水平的咨询，提供咨询价值。
在这种情况下，销售人员和企业就像一个引导者，把客户从问题的迷宫中带出来，走向成功的彼岸。
所谓「顾问式销售」，我的理解是顾问顾问，那就要照顾好客户的问题。
然而很少的销售顾问做到了这一点，其实哪怕是专门吃咨询饭的咨询顾问，也很少真正做的专业的。
技能与智能
有两种类型的能力：技能与智能。
衡量技能的核心标准，是熟练度；衡量智能的核心标准，是洞察力。
搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。
而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。
例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。
需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。
从拼技能到拼智慧
在色狼式和好人式的销售模式中，对销售人员的要求，是比较低的，更关注简单的技能，例如色狼式销售能打多少电话、话术是否熟练。
然而3.0的医生模式，对人员和组织能力的要求升级了，重点不再是有技能，而是高智慧。
医生模式的销售体系，对销售人员的要求，是「客户问题和解决方案的专家」，要有对客户、客户的问题和解决方案的洞察力。
真正把医生式销售做到顶尖的人，往往不是单纯的销售人员，而是本身就对这个业务领域感兴趣，深挖出根本问题，作出高水平解决方案的人。
他们首先真正是高手，顺便干点销售。
这就像比尔盖茨，当年意识到知识型员工的生产力问题，把微软打造成为了顶级的知识型组织。同时还开发给知识型员工和组织的软件，最著名的就是Office。
比尔盖茨去给CEO们做销售，就讲这些问题：
- 知识型员工、组织的管理挑战
- 关于如何发挥知识型员工生产力的思考
- 微软是怎么做的，如何管理需要什么工具
他也写过书，其实各位如果今天拿他的书来看，整体来说，管理思想还是非常的先进，虽然具体的技术层面可能早已不一样了。
比尔盖茨就讲「我是怎么看的、我是怎么干的、建议你们怎么干」，客户就觉得「我靠牛逼我也要」。凭借他对这个问题的深度理解，就可以直接把微软产品给卖掉了。但他的重点根本不是卖产品。
到这种层次的人，跟客户谈，通常已经不需要什么销售技巧，直接用业务洞察力震撼客户。
系统化知识体系：医生智慧的来源
为了拥有高度的诊断问题、设计解决方案的智慧，医生需要掌握系统化的知识体系。
一个人要成为医生要经过漫长的学习，在医学院里，他们要花几年的时间学习生理、病理、病例的大量知识，并且在实践中，不停的提升。
对应到专业化的医生式销售上，这意味着要学习大量关于客户问题和解决方案的知识，例如如何诊断客户的问题，如何快速的解决表面问题，如何从根本上运用各种产品和技术消除问题。
而为了这个目标，他们往往要有更全面的对客户业务领域的理解。就像医生，不仅仅是要学习病理，而且要更深层次的学习生理，知道一个人的生理体系是如何运作的。
分析医生模式下对能力的要求，有这么几个重点：
1）必须要掌握原理，不能只是学习方法、技巧
没有对原理的掌握，那么方法技巧就很容易生搬硬套，难以作出高水平的分析和决策。
因此医生要学习生理、病理。前者是人身体运作的原理，后者是疾病发生的原理。
然后还有操作方法等。
2）必须要建立系统化的知识体系，而不能只是碎片
围绕基本原理建立一套知识体系，才能有效的理解问题、设计和执行解决方案。
3）不仅仅有系统化的概念知识，而且要有大量的经验案例，共同构成知识体系
医生要学习各种病例、还要实践积累病例，这些病例就是经验案例。
医生还要把这些经验案例，和学的系统化生理、病理、操作知识打通，例如这些病例涉及到哪些生理病理运作的知识。只有打通，才能一方面掌握案例，一方面深刻理解知识。
医生式销售：建立系统化的知识体系
对于医生式销售而言，也是需要围绕客户运作、客户问题和解决方案，建立一套系统化的理论知识和实践体系。
例如，中小学辅导班的教学咨询顾问，理想情况下，他们应该有一套知识体系，包括诸如：
- 学生是如何学习的
- 什么样的学习是有效的、如何评估学习能力和学习效果
- 学生学习有什么困扰、根源是什么
- 如何循序渐进的解决学习能力和动机问题
这里面涉及到人的心理运作基础、学习理论、教育理论等等。
然而现实是，这些教学咨询顾问甚至大多数老师，自己都没有这样高水平的系统化知识体系，他们自己都往往不爱学习也不大会学习。缺乏足够的智慧，面对学生的学习问题，只会生搬硬套，拉到自己的解决方案上。
智慧3级火箭
销售人员、团队所需要的智慧，类似于3级火箭。
这三个层次，越下面的越基础。
例如如果基本逻辑智慧都不行，缺乏思考、学习、策略能力，那么做研究、创新，自然是磕磕碰碰。
人性智慧与领域智慧
关于第二级，我们定义是「通用的、跟人相关的，管理与业务方面的智慧」。
而第一级的逻辑智慧和人际智慧，本身都是跟人相关的。
这样一来，一级、二级智慧，其实可以统一归纳为「人性智慧」领域。而人性智慧，是「理解人、影响人、发挥人、发展人」的基础。
对于上面的部分，我们统称领域智慧。
医生式销售：领域业务智慧、逻辑智慧
医生式销售人员，最明显的，是要有特定领域的业务智慧。例如教学咨询顾问，那就是学生学习领域的问题和解决方案的智慧。
为了把这种智慧建立起来，有两种途径：
- 学习已有的系统化的知识体系
- 自己来探索研究创造
现实中，往往是两条腿走路。既要站在巨人的肩上，也要自己更上一层楼。
然而有些时候，可能在业务领域中，前面未必有巨人可以借力的，那就更多的要靠人自己去探索研发。
而涉及到研究探索，通常这意味着需要逻辑智慧作为基础。因为要在复杂的现象中，理出脉络，发现因果关系，层层剖析，找到根源规律所在。
而哪怕是学习已有的系统化知识体系，要掌握的好，也需要有不错的逻辑性，能自己消化建立起自己的体系出来。
所以顶尖的医生式销售（尤其是比较复杂的领域的），往往都是偏向于理性，逻辑思考能力强。
这一点看医生这个职业也很明显，这个职业就是偏理性的。
高精准
在医生模式下，对客户问题的深度理解，是精准性的一个基本保障。
对客户问题的洞察力，意味着可以设计针对性的解决方案，直达根本问题。确保资源投入到对客户高价值的地方。
缺乏洞察力，就往往落到了好人象限，头疼医头脚疼医脚。
而另外一方面，对问题的把握，也可以让销售人员、企业评估客户需求的紧迫性和重要性，成交概率和利润空间等，从而确定投入程度。
高参与
因为医生模式的设计，是围绕「诊断和解决客户问题」，是创造客户价值。因此在这方面做好工作，客户的参与性就有了保障。
B2B医生式销售的复杂性
医生式销售，本身面对的销售场景，就决定了存在复杂性。
本身客户来找你，自己问题搞不清，甚至可能找你之前还找过了其他「医生」，他们的问题往往就自带了复杂性，需要咨询和设计。
然而，让事情变得更复杂的是，B2B的很多销售场景。
在B2C的医生式销售中，例如化妆品、中小学教辅等，整体来说购买者、使用者设计的范围相对单一。
例如化妆品，通常使用者是一个人、购买者是一个人，而且这两者还是同一人。
而中小学教辅这个场景，相比化妆品就更复杂一些。
首先，出现了购买者和使用者的分离，客户和用户不一定一致。花钱的是家长，上课的是学生。
在这种情况下，购买可能就是一个小范围的集体决策了。例如小孩和家长要共同决定。
可能销售说服了家长，然而小孩没兴趣，最后也黄了。
但这个复杂性，相比B2B销售中很多场景，简直就算不了什么了。
对于B2B销售而言，情况可能是：
- 客户方的购买，是集体决策，涉及到多部门、多角色，不同的人背景、利益、认知各异
- 产品和服务涉及的使用者，可能是多部门、多角色
- 并非单向的评估产品和解决方案，而是更像是一个群体项目，需要客户和销售协同，例如讨论出未来的方案蓝图实施规划
- 需要协同客户内部多个部门、组织
- 为了完成销售，还需要协调自己公司内部各种资源，甚至在自身公司内部多个部门、以及客户多个部门协同
- 各方面的因素是高度联动的，牵一发动全身，还往往可能出现先有鸡还是先有蛋的死结
B2B销售中的价值性难点
涉及到的人员、部门、组织越多，往往对价值的理解和提供，就会越复杂。尤其是不同的人、部门，可能动机、利益、背景、认知都不同，搞清楚不同人员、角色的需求，整合出价值方案，是巨大的挑战。
尤其是，不同的人、部门可能存在利益冲突。
B2B销售中的参与度难点
在复杂的B2B销售项目中，可能一开始连到底会涉及到哪些利益相关者、哪些决策者都不清楚，摸清楚他们的需求和调动他们参与，就更不容易。
如果是涉及到利益冲突、关系冲突，那么调动一群人的参与，就更难了。
还有一点在于，一个复杂的B2B销售项目，往往需要多方的高度参与，才容易成事。
但通常，很多人都是在观望状态，观望觉得你们能成事，才有高度的参与意愿。
所以在很多时候，这就卡成了「鸡生蛋、蛋生鸡」的湖面：你们需要多方的支持才能成事，多方需要你能成事才给支持。
B2B销售中的协同性难点
在B2B销售中，要推动项目，很多时候是需要靠协同的，例如一起达成关于业务远景的初步共识，哪怕只是规划一个跨部门的会议，可能就需要客户方多个部门的协作。
有些情况下，客户中的利益相关者，不一定有意愿来参与协作。
而且，客户组织内部的协作水平，可能本身就很低。例如部门之间互相联系弱，缺乏协作能力，难以推动事情。这时候，哪怕客户自己有动力，单靠他们也很难产生协同效应。
B2B销售中的掌控度难点
在复杂的B2B销售中，对局面的掌控，是很大的挑战。销售人员、甚至客户自身，可能都是连脉络都梳理不清楚、一团浆糊。
单纯掌握信息、和不同的利益相关者建立关系、梳理出脉络，就不是一件容易的事情。
而要能够把控整个销售项目的流程，引导客户中的多方前进，那就是难上加难。
在B2B中之所以难以掌控销售流程，一个基本问题在于，复杂的项目中，客户方并不存在单一能够掌控局面的人。
在B2C中，我们只要引导单一的购买者，就可以实现对流程的掌控了。
B2B有些项目，类似于B2C。例如可能卖个给老板的总裁辅导班，老板自己拍板自己上课，其实就是个B2C的流程，简单。
但在复杂的B2B项目中，客户方可能自身并不存在简单的、可以引导控制项目走向的人。
哪怕是老板支持拍板的项目，老板往往也难以实际精准把控项目的走向，因为他还是需要组织中各种人、部门去操作实施。
很多销售人员，他们认知里面总觉得搞定客户中的某个有决策权力的人，就搞定项目了。
简单的情况，是这样。但也要做好心理准备，在有些时候，并没有这种一个人就能搞定的事情，而是要推动群体的决策和行动。
在这种情况下做销售，很像是打解锁游戏。你需要一关一关的解锁地图（理解整体脉络）、获得线索（进明确下一步探索方向）、拿到装备（相关的资源）、赢得同伴（客户中特定人的支持），然后解锁下一关。
做这种销售，政治能力就非常重要，当然业务能力也不能少。整体来说，你需要关注两件事情：
- 团结人
- 推动事
这两者，是相互关联的。你能团结人，才能推动事；你能推动事，才容易团结人。
对于能力不足的销售、企业来说，他们可能又卡死了：
- 因为团结不了人，所以没法推动事
- 因为推动不了事，所以很难团结人
鸡生蛋、蛋生鸡。
在色狼式销售中，销售和客户，往往是「我」和「你」，是分离的。
而要团结人，就要把「我的事情」变成「我们的事情」。「我们」越强大，销售成功概率就越高。
B2B销售项目的动态化特征
在复杂的B2B销售项目中，很多因素相互关联，人与人、事和事互相影响，因此整个局面相比简单的B2C产品和服务销售，显得非常动态化，变数多容易激发连锁反应。
这样高度变化复杂的局面，对销售人员从宏观能力和微观能力，两个方面提出了挑战。
宏观方面，要能够把握住大方向，大方向应该是稳定、经得起推敲和变化的。
这就意味要把握客户运作的底层逻辑，把方向建立在相对不变、长远、稳定的底层规律基础上。如果停留在客户要求的表面，那就完蛋了。
而微观方面，则是要善于把握临场运作，例如判断客户的心理状态、现场影响客户的决策，抓住关键的机会。
例如可能你的客户某一个角色，一致持反对意见，但你们一次会议，你影响他，让他短暂的持中立甚至部分的赞同，那么能不同抓住这个机会，把项目赶快推进两步。推进之后，因为事情已经发展了，反过来可能对方的立场也就难以改变了。
这就像在球场上，顶尖的球员，可能就是在看上去对方稳固的防线中，发现了一个小小的机会，然后抓住这个机会突破了对方防线扩大了混乱，然后进球。
这事就很考球员能力。首先是对局势的判断能力，能发现这种细微的机会。还有就是抓机会扩大战果。
当然，顶尖球员和球队，在对方没有漏洞的时候，可能也会有能力去引导一个小的漏洞出来。
这种临场面对面的微操能力，往往对人际智慧的要求比较高。例如你可以有效影响对方，可以发现对方心理微妙的变化，知道如何加以引导来强化对方的心理变化。
B2B销售：管理智慧的高要求
鉴于B2B产品和服务、购买和销售，是建立在组织运作之上的。
前面列出的价值性、参与性、协同性、掌控性难点，都需要管理智慧来破解，例如：
- 如何快速识别购买中涉及到的潜在角色
- 识别潜在利益相关者，基于部门、职位的典型需求和困扰
- 如何将产品和服务的价值，关联到到各部门、各种职位的业务需求
- 如何组织协调各种角色推动销售进展
B2B销售：人际智慧的高要求
其实人际智慧（情商），整体来说对于销售人员，都是基本功。
但对B2B而言，一个特殊点在于，管理智慧，也需要以人际智慧作为基础。毕竟，组织是由人组成的，缺乏理解人影响人的能力，管理能力也就容易碰到上限。
而且在运作中，人和人的关系、需求也就更复杂了，同时涉及到组织中职能的关系和需求，和个人的关系与需求。而且不同的人、部门之间还可能有冲突，那么如何处理这些就更需要智慧。
而由于B2B销售，通常周期更长更复杂，客户对企业和销售人员是否靠谱也有更高要求。这些都导致在B2B销售中，长期关系非常的重要。而关系质量很大程度，也受人际智慧影响。
挑战：如何发展员工和组织智慧
综合上面的内容，对于医生模式来说，对于销售人员和组织智慧的要求很高，这也就构成了最大的挑战：如何有效的发展员工和组织智慧。
尤其是人性智慧（特别在人际智慧部分），大多数人认为这些更多的是天赋、靠经验和领悟，难以系统化学习和发展。
在过去十年，倒追学堂® 研发了一套革命性的科技和教育体系，来解决智慧发展问题。本文后续会进一步介绍。
复用性
对于医生模式销售而言，由于两个基本特征：
- 需要高度智慧，对人员要求高、发展成本高
- 工作成本高，例如需要系统化的诊断、收集信息和数据
如果需要高质量规模化运作，那就对复用性提出了很高要求，需要有强大的、可复用的体系支持。
这就像医院，医院就是一个典型的体系。例如诊断环节，医生并不是自行完成所有工作，而是各种诊断设施和人员、提供各种报告，流程化体系化。
这样一来，医生可以站在体系的肩上，从而大幅度提高生产力。体系为人赋能了，让一个人可以发挥高度的价值。
两种体系：美军 vs 阿富汗游击队
在销售体系方面，我们可以参考两类模式：美军特种兵与阿富汗游击队。
同样是军事组织，论人均战斗力，明显美军特种兵，对阿富汗游击队强了不止一个档次。这里有人员素质上的差异，但更基础的一点是：美军有一个超级强大的战斗系统。
他们的每次战斗行动，并不是盲目出击。而是首先有情报工作，从情报机构到卫星、侦察机等，精准锁定打击目标，就像本拉登任务时，直接锁定了对方的住宅。
在锁定目标后，通常一线战斗人员并不是直接出击，而是首先使用战斗机等设备进行批量打击，瓦解敌人的战斗力。然后再由一线人员出动，1对1解决最后的问题。
这种模式确保了人力的高效使用，将人均战斗力提升到了新的高度。
而阿富汗游击队，就没有这样强大的战斗系统，军人们常常只能靠自己去解决各种问题。
在销售体系方面，绝大多数企业是阿富汗游击队模式。销售人员要依靠自己战斗，例如自己寻找潜在客户(或者虽然公司有市场开发，但线索很不精准)，客户也缺乏对于企业的基本信任，要从头做起沟通、关系建立的工作。这种模式下面，销售人员疲于奔命，很难真正将注意力放到客户价值创造上。
阿富汗游击队模式以数量取胜，而美军模式以质量取胜。后者有着人均战斗力上的优势。而前者，大多数人都会成为炮灰。
体系生产力与员工生产力
美军的模式，是精英型组织模式。这种组织的特征，是两个生产力的双高：
- 高体系生产力
- 高员工生产力
一线人员，可以得到组织体系的高度赋能；而组织体系，也需要高素质的人员来运作，发挥战斗力。
美军的战斗力，是阿富汗游击队没法比的。但阿富汗游击队也有个优点，就是对士兵的要求低，组织运作能力要求也低。例如可以发个枪就让大家上了。
这一点对应到销售领域，就是色狼思维和好人思维驱动的销售模式，对人和组织的要求低，可以招一批销售人员就开干。
而医生模式，要规模化高质量运作，则是需要双高：高体系生产力、高员工生产力。